组织变革与组织发展111.ppt

第十八章组织变革和组织发展第一节组织变革的一般问题、组织变革的意义和内容。组织变革是组织为了生存和发展而从现有状态向预期的未来状态转变的过程。社会在不断进步，技术在不断发展，市场竞争越来越激烈，世界经济正在走向一体化和全球化。在这样的环境条件下，面对各种机遇和挑战，各种组织，尤其是企业组织，必须进行组织变革才能生存和发展。大公司必须探索像小公司那样的灵活行为，制造公司必须寻求新的计算机集成制造技术，服务公司需要采用新的信息技术。许多公司正在进行业务流程重组或组建自我管理团队，以转变为横向组织来应对全球竞争。然而，一些公司采用基于网络的组织结构来增强企业的核心竞争力，并将非自己专长的业务移交给外部专业组织。其他公司正在通过合并、合资企业、企业联盟或虚拟组织扩大业务范围。除了结构性变化，组织还需要在战略、文化、技术、人员等方面做出改变。只有这样，组织才能生存和发展，否则就会被消灭。第一节组织变革的一般问题、组织变革的意义和内容。许多公司正在进行业务流程重组或组建自我管理团队，以转向横向组织来应对全球竞争。然而，一些公司采用基于网络的组织结构来增强企业的核心竞争力，并将非自己专长的业务移交给外部专业组织。其他公司正在通过合并、合资企业、企业联盟或虚拟组织扩大业务范围。除了结构性变化，组织还需要在战略、文化、技术、人员等方面做出改变。只有这样，组织才能生存和发展，否则就会被消灭。因此，组织变革对组织生存和发展的重要性是显而易见的。第一节组织变革的一般问题、组织变革的意义和内容从系统论的角度看，组织是一个开放的社会技术系统。也就是说，一方面，组织应该不断地与环境互动；另一方面，组织中的子系统也将相互作用。因此，组织变革应该包括在外部环境影响下组织内部各子系统的变革，即目标价值体系、技术体系、组织结构体系、社会心理体系和管理体系的变革。第一节组织变革的一般问题、组织变革的意义和内容。目标-价值系统变化。修改组织的目标和改变组织的价值观至关重要。这种变化对于组织及时适应不断变化的外部环境至关重要，对于组织的生存、发展和成长也是必要的。同时，组织目标价值体系的变化也对组织其他子系统的变化起着关键作用。2.技术系统的变化。技术体系的变革也是组织变革的一个重要方面。新技术和新方法是提高组织竞争力不可或缺的因素。技术体系的变化包括产品和服务的形式和功能，以及组织所采用的转化过程。技术系统的变化也会影响其他子系统的变化，如结构系统和社会心理系统。第一节组织变革的一般问题、组织变革的意义和内容，以及组织结构和制度的3项变革。目标价值体系的变化和技术体系的变化也必然要求组织结构体系的变化。如果组织结构体系没有相应的变化，就很难实现组织结构的变化如果组织变革的目标没有得到组织全体员工的承诺，组织的目标将难以实现。如果组织中的技术变革没有得到大多数员工的认可和支持，技术变革就不会有效。第一节组织变革的一般问题、组织变革的意义和内容。管理体系的变化。管理体系的变革是整个组织变革的基础和前提。管理系统本身必须适应不断变化的外部环境。经理也是组织变革中的核心人物。没有管理制度的变革，没有管理者对组织环境的分析和研究，没有管理者的果断决策，其他的变革，尤其是组织的整体变革，都难以实现。第一节组织变革的一般问题第二节组织变革的类型第一节进步和革命性的变革。根据组织变革的力度，可以分为渐进式变革和革命性变革。渐进式变革是一系列的持续改进，但在这种改进过程中，组织各方面的平衡仍然保持着，通常只影响组织的某一部分。相反，革命性的变革必须打破原有的组织框架，通过变革创造新的平衡。这种变化往往涉及整个组织。第一节组织变革的一般问题第二节组织变革的类型一般来说，增量变革是在原有组织结构和管理过程的基础上进行的，其中可能包括使用一些新技术、一些技术改造或产品更新。例如，由美国顾问戴明首先提出，然后在日本推广的全面质量管理都是渐进变化的例子。革命性的变化是创建新的组织结构和新的管理流程，在技术上取得新的突破，开发新的产品线并形成新的市场。例如，之前引入的重组项目和组织结构重组就是革命性变化的例子。第一节组织变革的一般问题2组织变革的类型2计划外变革和计划内变革。并非组织中的所有变更都是由变更计划者驱动的。计划外的变化自发或随机发生。这种变化有时会起到破坏性的作用，有时也会起到积极的作用。例如，一家公司利用投机，导致公司破产。这是计划外变更破坏性影响的一个例子。另一个例子是，一个公司的两个部门经常会发生人际冲突，但结果是迫使公司的高级领导制定新的制度和程序来协调部门之间的关系，使部门之间的关系更加和谐。这是计划外变化发挥积极作用的一个例子。当一个组织中发生计划外的变化时，适当的方法是采取迅速的行动来克服消极的后果，并最大限度地发挥变化的积极影响。在许多情况下，计划外的变化也可能转化为组织的竞争优势，即所谓的“不管三七二十一”。第一节组织变革的一般问题第二节组织变革的类型计划变革是变革计划者努力的结果。这是人们对组织绩效差距的理解，即对组织现状和预期状态之间差距的直接反应。这种性能差距可能是需要解决的问题，也可能是需要探索的机会。大多数计划的变更被视为尽可能消除绩效差距的努力，以使组织及其成员受益。第一节组织变革的一般问题第三节组织变革的过程勒温提出了一个组织变革过程的模型。他认为组织变革应该包括三个阶段：解冻、改变和重新冻结。他特别关注变革过程中的人类行为机制，并根据组织成员的态度和行为提出了这三个阶段。他还指出，为了使变革有效，必须平等对待这三个阶段，因为人们往往只关注变革阶段，而忽视解冻和重新冻结的重要性。第1节组织变革的一般问题第3节组织变革的过程第1节解冻。在这个阶段，它是环境压力、组织绩效下降、对现存问题的认识以及发现更好的工作方法都可能成为促进解冻的因素。许多更改都失败了，因为场景在开始时没有正确解冻。第一节组织变革的一般问题第三节组织变革的过程一些大型组织和大型企业似乎对所谓的“蛙沸现象”特别敏感。也就是说，如果把一只活青蛙放在热水中，它会立即跳出来，但是如果把它放在冷水中，慢慢加热，它会一直呆在水里，直到被煮死。组织也会成为类似情况的受害者。如果组织的管理者没有意识到环境的变化以及这些变化的重要性和必要性，他们将慢慢失去竞争优势。例如，已经出现了需要变革的迹象，但管理人员并没有特别注意，直到造成严重后果，而且做出变革为时已晚。优秀的管理者总是高度敏感，并对变革过程中解冻的重要性保持警惕。第一节组织变革的一般问题第三节组织变革的过程第二节变革。在这个阶段，有必要指出变革的方向，实施变革，并使组织成员形成新的态度和行为。这包括采取行动通过改变人员、任务、结构或技术来改变组织的状况。勒温指出，许多变革推动者落入了活动的陷阱。它们绕过解冻阶段，过早、过快地直接进行改变活动。尽管他们的意图是好的，但他们经常失败，因为他们没有为变化的形势做好充分的准备。在任何情况下都很难做出改变。没有坚实的基础，就不可能进行有效的变革。第一节组织变革的一般问题。组织变革的过程。再次冻结。在这个阶段，应该使用各种方法来巩固组织成员的新态度和新行为，并使它们持续下去。我们经常看到，培养新的态度和行为的计划在开始时非常有效，但经过一段时间后，它会恢复到原来的态度和行为，而新的态度和行为不会持续很久。重新冻结的过程应包括保持变革的势头，并将其制度化，作为组织的常规或规范。有必要不断加强已取得的成果，并在有重复时给予大力支持。该过程包括评估变更的进度和结果，以及评估变更的成本和收益。如果我们不在再冻结阶段做出努力，或者忽视再冻结阶段，改革的成果将会丧失，或者根本无法在很短的时间内实施改革。组织变革的动机和阻力。组织变革的动机和组织所处的环境有许多因素影响着组织。这些因素将迫使组织进行变革，从而形成组织变革的动力。事实上，组织变革的驱动力也可以称为组织变革的压力。大多数组织只有在感受到环境压力时才会做出改变。虽然有些组织可以做出积极的、有意识的改变，但这种改变也是在他们预见到环境压力时做出的。组织变革的动力包括竞争、经济、社会等因素。如果组织对这些变化反应迟缓，就会落后于竞争对手，影响组织的生存和发展。这里我们将从竞争、经济、社会、劳动力和技术等方面来讨论组织变革的驱动力。第二节组织变革的动力和阻力。组织变革的驱动力。竞争。组织不断追求竞争优势。竞争是变革的驱动力，因为除非组织能够在竞争中与竞争对手匹敌或超越竞争对手，否则就无法生存。企业之间的竞争包括效率、质量、创新、对顾客或顾客的反应等。各种组织，尤其是企业组织，不仅要与不断开发新产品和服务的传统竞争对手作斗争，还要面对具有创新优势的小企业的挑战。为了适应不断变化的环境，组织应该在竞争中不断做出相应的变化第二部分是关于组织变革的动力和阻力。首先，组织变革的动力。第二，经济影响。产业结构的调整、股票市场的波动、通货膨胀或通货紧缩、企业并购、企业兼并或重组以及日益激烈的市场竞争都是推动企业组织变革的因素。特别是，经济全球化的趋势促使企业做出改变。例如，中国加入世界贸易组织后，来自世界各地的大型跨国公司纷纷进入中国市场，对中国的劣势产业构成挑战。如果这些国内企业不能及时做出积极的改变，它们将难以生存和发展。因此，经济因素是企业组织变革最强大的驱动力。第二部分是关于组织变革的动力和阻力。首先，组织变革的动力。第四，劳动力性质的变化。劳动力发展的多样化也是组织变革的重要驱动力之一。首先，在许多组织中，知识型员工的数量日益增加，组织成员的教育水平日益提高，他们的价值观和兴趣不断变化，因此他们会对组织提出各种新的要求。其次，在许多组织中，临时工和合同工的比例正在增加。这些临时工人包括各种兼职工人、自由职业者、分包商和专家或组织临时雇用的处理意外问题的专业人员。最后，组织中少数民族、妇女和老年雇员的增加也要求组织做出相应的改变。第二部分是关于组织变革的动力和阻力，一是关于组织变革的动力，二是关于技术的发展。机械化和自动化，尤其是计算机和其他信息技术，对组织管理产生了深远的影响，成为组织变革的重要推动力。计算机和信息技术的应用正从基层发展到组织的最高层。例如，最初建立的数据库仅服务于基本管理。此外，各种管理信息系统，如信息报告系统、执行信息系统和决策支持系统，大大减少了中层管理人员的工作，甚至取代了中层管理人员的职能。然而，在整个公司建立局域网和企业资源规划系统有助于高级管理层的战略决策。所有这些都迫使组织的领导者和管理者重新考虑组织结构和员工的能力，并实施适应新技术的组织变革。第二部分是关于组织变革的力量和阻力。变革的力量从各个方面影响着各类组织，迫使它们做出变革。有效的组织将采取灵活多样的方式来应对外部冲击并做出适当的调整。然而，组织内部有各种力量抵制变革，形成对变革的抵制，威胁组织的效率、生存和发展。近年来，许多实力雄厚、光彩夺目的大公司被掩盖、消失甚至破产，而其他公司仍在苦苦挣扎。为什么这些公司陷入衰退、破产或困境？原因可能多种多样，但其中一个主要原因是这些公司缺乏应对快速变化的环境的能力。第二，对组织变革的抵制。第二，组织变革的力量和阻力。第二，对组织变革的抵制。研究表明，组织惯性是缺乏变革能力的主要原因。也就是说，组织应该保持现状，抵制变化，从而降低其有效性，影响其生存和发展。这种由组织惯性引起的对变革的抵制表现在组织、团体和个人层面。1.组织对变革的抵制。组织内的许多力量会阻止变化，使组织无法对环境的变化做出反应。这种变化的主要阻力包括权利和冲突、职能的差异、机械组织的st材料部门将推动变革，制造部门将抵制变革，两个部门之间的冲突将延迟变革进程，甚至使变革夭折。另一个例子是一个部门在组织中有很大的权力。如果它想抵制变革，组织变革就无法进行。20世纪90年代初，IBM电脑主机部门的经理是公司里最有权力的人。为了维护他们在组织中的权利和声望，他们强烈反对公司重新定位生产客户需要的个人电脑和微型计算机。这一改革的失败降低了IBM的竞争力，导致了数亿美元的损失。第二节组织变革的动力和阻力，第二节组织变革的阻力和第二节职能的区别。职能上的差异是另一种变革阻力，也是组织惰性的根源之一。不同的职能部门经常从不同的角度看待问题。他们首先从自己部门的角度看待差异和问题。这种“一叶障目”的观点助长了组织惰性。因此，组织需要考虑如何进行变革。在实施变革之前，要让人们对变革有一个一致的看法需要花费大量的时间和精力。第二节组织变革的力量和阻力第二节组织变革的阻力第三节机械结构。如前所述，组织可分为机械组织和