(市场营销学)第八章竞争性市场营销战略

第八章竞争性市场营销战略,第一节竞争者分析第二节确定竞争对象与战略原则第三节竞争性地位的分析与竞争战略本章结构提示,难点：市场竞争者的反应重点：竞争者分析；不同竞争地位企业的竞争策略,学习目标,掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,第一节竞争者分析,识别竞争者,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者的优劣势,预测竞争者的反应模式,竞争者分析,一、识别竞争者,从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者从业务导向识别竞争者,从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。,从产品替代性识别竞争者,形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。愿望竞争者（Genericcompetition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。,从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度:指同一行业或同类产品生产经营者的数目,直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。产品差异:指不同企业生产同类产品的差异程度,这种差异使产品各具特色而互相区别。进入难度:指企业试图进入某行业时所遇困难的程度,不同的行业,所要求的技术与资金、规模等有差别,将决定能否进入。,决定行业结构的主要因素,1、销售商数量及产品差异程度2、进入障碍3、退出障碍4、成本结构5、纵向一体化程度6、全球化经营程度,销售商数量及产品差异程度,从市场需求识别竞争者,即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。,从业务导向识别竞争者,产品导向技术导向需求导向顾客导向多元导向,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。同一战略群体内的竞争最为激烈。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体的进入障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,三、分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,四、评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,营销视野定点超越,定点超越（Benchmarking)，即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。,营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者1,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。追踪专利权的运用。追寻行业专家的工作变化或其他活动。,营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者2,了解新的特许经营协议。监视商业合同或商业联盟的缔结。找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。追踪价格的变化。了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,五、预测竞争者的反应模式,从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者(凶暴型竞争者)随机型竞争者,第二节确定竞争对象与战略原则,一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则,一、顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性评价不同属性的重要性研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效监测不断变化中的顾客特性,二、确定攻击对象和回避对象,强竞争者与弱竞争者近竞争者和远竞争者“好”竞争者与“坏”竞争者,三、企业市场竞争的战略原则,创新制胜优质制胜廉价制胜技术制胜服务制胜速度制胜宣传制胜,第三节竞争性地位的分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略,竞争分析的层次和目标,竞争优势理论,设计学派（六十年代左右）：来自于企业多种职能的协调集成，是对企业业务的计划、协调、执行和控制竞争环境理论（七十八十年代）：适应和利用企业的经营环境。核心能力理论（九十年代早期）：协同竞争理论（九十年代后期）：,竞争环境理论,安德鲁：公司能够做的（组织的优势和劣势）和可能做的（市场机会和环境威胁）的相互匹配SWOT分析法波特：以现代产业组织理论的“结构行为绩效“模型为基础，强调产业结构决定产业的竞争状态，结构力量决定产业平均利润，进而对每个公司利润率有重大影响。这种分析将重点放在选择适当的产业及该产业最富吸引力的竞争定位上。,核心能力理论,所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。核心竞争能力的管理：识别：1、是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2、是否存在顾客可感知的价值？3、是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定应用：争取取得范围经济效应巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1、客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2、主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等,分析竞争优势的工具价值链,价值链各环节所要求的生产要素相差很大，比如说，产品的开发环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。而产品的装配环节则需要大量的工人和严格的劳动纪律、全面质量管理和成本控制。由于企业资源禀赋不同，即在资源和要素的拥有上存在相当大的差异，这就使得企业具有了在行业价值链中的不同环节形成优势的可能，这种优势的建立在不同企业彼此之间是有差异的。,竞争战,认清自己的竞争地位：市场占有率思想占有率：如知名度、地域覆盖程度竞争战的类型及原则防御战进攻战侧击战游击战,防御战的原则面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。克劳塞维茨,原则：只有市场领袖才有资格考虑防御最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止评论：领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或新服务。移动靶往往是难以击中。警告：一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。,进攻战的原则在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。克劳塞维茨,原则：第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而攻之第三进攻原则：进攻的战线越短越好评论：挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减少领导者的市场份额或增加你与他相对的市场分额。最好的办法是，把领导者最弱处变为自己的最强处。,侧击战的原则追击是通向胜利的第二步行动。在许多情况下，它比第一步更为重要。克劳塞维茨,侧击原则：第一侧击原则：细分进入，转入尚未产生竞争的领域第二侧击原则：战术上要具有突然性，做到出奇不意第三侧击原则：追击与进攻同样重要侧击方式：低价侧击、高价侧击、产品小型化侧击、产品大型化侧击、营销渠道侧击评论：侧击战略要求革新开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。警告：侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略,游击战的原则敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我进。毛泽东,游击战的原则：应瞄准一块小到能守住的细分市场无论取得多大成功，都不要试图象市场领袖那样去行动时刻准备望风而逃游击战的方式：地理游击战、人口游击战、行业游击战、产品游击战评论：这是任何一个市场大部分参与者采取的战略这些公司太小，不能直接成为领导者，但可以在各个小池塘里成为大鱼，不过离领导者地盘较远，且规模远远不及，故而易为其忽视这与侧击战不同，后者的目标是针对领导者较重要的市场部分,表：不同竞争者的竞争战略,假设的市场结构,市场份额,为挑战而生,平平淡淡才是真,整个市场需求规模,不以利小而不为,扩大整个市场需求规模保卫或扩大自己的市场占有率,市场上的企业大致可以分为四类竞争状态：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。如果用市场占有率表示，其情况大致是：市场领导者,市场占有率约为40；市场挑战者，市场占有率约为30；市场追随者，场市占有率约为20；市场补缺者，市场占有率约为10。,一、竞争性地位1的分析1,市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。其策略：1扩大市场总需求。从新用户、新用途、增加产品使用次数三个方面。2保护市场份额。在企业的分销效益、顾客服务、新产品构思、产品质量等方面。3扩大市场占有率。促销、降价、质量方面占优势。,一、竞争性地位1的分析2,市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。其策略：1.挑战领导者的策略。开发新产品、特色服务、给顾客优惠、在同类产品销售上拉引特定消费者而排斥对方产品、或是多方包围进攻领导者，进行突发性的促销行动等。2挑战非领导者的策略。使用蚕食竞争方式，如价格折扣、推出名牌产品、产品革新、销售渠道革新、提高服务水平、增加促销费用。,一、竞争性地位的分析3,市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。其策略：一般可采用紧随策略、保持一定距离追随、有选择追随三种。市场利基者(MarketNicher)：亦称为市场补缺者，指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。市场补缺者专门向市场提供一些有“市场空位”而同行不愿经营的产品和服务，通过“专门化”为那些被大企业忽视或放弃的市场提供有效的服务。它的特点是专门化。其策略：市场补缺者要承担的风险是市场容量过小，如果采用多种补缺，可以增加企业的生存甚至盈利机会。,二、市场领导者战略,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手,攻击市场领导者。攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,市场挑战者战略,应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻,四、市场追随者战略,紧密跟随，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。选择跟随，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征市场利基者战略,理想利基市场的特征,具有一定的规模和购买力，能够盈利。具备发展潜力。强大的公司对这一市场不感