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-,TWI【JR工作关系】TrainingWithinIndustryJobRelationsCourse学员用培训大纲,-,工作关系卡片主管通过部属取得成果！建立良好人际关系的基本要诀要告诉部属工作情形如何明确部属应如何去做指导部属如何做得更好表现好的要及时表扬注意发现与平时不同的出色表现应能趁热打铁激励部属继续努力对部属有影响的变动要事先通知应该尽量说明变动的原因设法使部属接受变动充分发挥部属的能力积极挖掘部属的潜在能力绝不妨碍部属的发展前途必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑,工作现场问题的解决方法决定目的第1阶段掌握事实调查了解迄今为止的全部事情经过有哪些规则与惯例与有关人员交谈了解其想法与心情要掌握全部事实经过。第2阶段慎思决定整理全部事实情况分析事实的相互关系考虑可能采取的措施确认有关规定与方针明确其对目的、本人、职场其他人（团队）、生产（工作）有何种影响？切忌不可急于下结论第3阶段采取措施是否应由自己来完成需要哪些人的协助是否要向上级报告注意采取措施的时机不要推卸责任第4阶段确认结果何时确认要确认几次成果、工作态度、相互关系是否得到了改善所采取的措施对生产（工作）是否有利，是否达到了目的,-,案例一、李明的问题,某公司计划举办各种展销会。公司有位员工叫李明，专门负责商品展示工作。李明非常喜欢这项工作，也曾感到这是一项很有意义的工作。然而，不知从何时起，他逐渐不太参加项目小组的工作。由于他的缺席对项目小组产生了极坏的影响，小组负责人也多次提醒他不要无故缺勤。而李明却回答说：“该干的时候，我会干好的。有什么不可以呢？”对此，项目小组负责人为让李明能够真诚地配合而努力过，但事与愿违，李明并没有丝毫要改过的意思。随着项目的不断进展，李明所擅长的商品展示工作愈来愈多，李明也开始马不停蹄地勤奋工作起来。对此，项目小组负责人认为：李明是因为自己喜欢的工作才不再缺勤的（这样好的工作表现持续了2-3个月）。,-,繁忙紧张时期刚结束的第一天，李明又开始缺勤了。于是，该项目小组负责人就断定：“他就是因为自己擅长的工作告一段落了，才开始缺勤的。一定要找个机会教训教训他！”最佳方法就是要求科长将李明调离该项目小组。第二天，当李明在项目小组一露面，小组负责人就劈头盖脸地说：“李明！你已不必留在项目小组了。对你的事，我已向科长汇报，决定将你调离项目小组了。你是应该清楚留在项目小组的好处的！”该项目负责人说完之后，拂袖而去。（讨论）两三天后的一次午餐时，一位同级干部走过来，对该负责人说：“你对李明的处置可算是太过分了。”事情的原委是这样的。李明的父亲恰恰就是商品展示工作告一段落的那一天，因交通事故受了伤。李明由于要到医院，就匆匆委托同事转告项目小组负责人：“代请一天假”，可是那位同事却忘得一干二净。当李明次日来到项目小组时，还满以为负责人是知道的呢（讨论）,1、主管做的怎么样？,思考？,-,李明问题梳理,1、主管的看法：商品展示工作告一段落是李明缺勤的原因；依仗自己拥有特殊才能，自负目中无人；依然是个不可靠的人。2、李明的实际情况：这次没来上班有正当理由；以为知道主管请假之事。3、影响：李明、其他成员、小组今后的工作,李明心中对这个主管会留下什么想法？（反感）团队成员怎么看主管？（不信任）项目小组今后会有什么影响？（障碍）,-,1、这位主管是不是遇到问题？他的目的是什么？即希望李明变成什么样子？结果呢？2、如果是你，会采取什么方法解决？3、主管有没有去了解李明这几天没有来上班的原由？4、主管的成见：李明由于自己能够在项目小组发挥自己的特殊才能，因此过于自负，因此是个不负责的人，忽略了李明近一2-3个月来好的表现。5、大家想想看，这位主管对李明所采取的惩罚措施对李明、对项目小组的其他人、对整个项目小组的工作会产生什么样的影响？,思考：这位主管处理的问题方法如何？,-,要想妥善处理问题就必须要,有步骤地采取科学的方法,掌握事实原委不要贸然断定不要推卸责任该项措施对各方有益吗？,我们的目的去营造一个愉悦的工作环境，让每位员工没有心理负担的情形下工作。,-,只限于各位与自己部属之间的问题，否则将无法掌握问题的全部事实。最好是最近发生或处理过的问题，近期的事容易记起事实，如果事实很清楚，以前的也可以。尚未采取措施或悬案中的问题亦可以提出。已采取措施，但没有好的结果但很有参考价值的问题问题不宜太复杂，小问题同样需要慎重处理。从小问题开始练习，也可以发挥思考能力。采取的措施可能会涉及到在做学员的不要带来。,第二次研习会的准备作业,每一位学员必须腰带自己的问题来：过来处理的或现在正面临的问题均可。具体要求：,-,解决人际关系问题的四阶段法,-,运用待人的方法,预防问题的发生,迅速解决问题,4阶段法,4大基本要诀,-,大多数的重大问题都源自那些被忽视的或处理不当的细小问题。这些问题本身看似毫无价值，导致人们往往倾向于匆忙下结论并作出错误决策。被忽视或被草率处理的小问题都有可能演变成一场危机，小问题变成令人头疼的大问题。大的问题出现的唯一原因就是你忽视了细微的小问题，如果小心处理好细微之处大的方面自然就顺畅了！如果平时在现场上使用使用了这种基本要诀那么许多问题就不会发生，或在问题变大之前就被解决了，最有效的做法是防患于未然，防止问题扩大。,解读4大基本要诀,-,-,案例2张强的问题,主管说：“张强，今天下午我们好好谈谈，我会安排人来接你手头的工作。”,分析下面的这段对话,这位主管以前为同一件事，曾经提醒过这位部属，因而，不由得动了怒,某位现场主管在巡视厂内生产情况时，发现一名部属不盖安全罩在操作机器。于是，大吼道：“喂，张强！我不是一再强调不盖安全罩，不得操作机器么！”,张强也顶嘴道：“要想炒我鱿鱼，别老乱吼，干脆直说好了！”张强也是一肚子的气。主管说：“你也别动气，我不是说要解雇你。我是怕你的手被机器碾坏了，才一再强调的。你老是鼓捣这台机器，是不是这部机器有什么毛病？”张强说：“没啥事，放心吧，你就别管了。”,主管想：“慢着，我很早就了解张强这个人。他在车间里也算数得着的优秀操作工了。可现在为何总是发怒顶撞我呢？而他在操作机器时也太不注意安全了。昨天，因他的产品质量不行，就提醒过他几次。在23天前，还提醒过他，照此下去产量会落在别人之后的。可张强到底是怎么了？的确，最近我也说得稍微过火了点。但也的确尽是些不可放任不管的事。作为我，更不能容忍不盖好安全罩就操作机器这样的危险事件发生。”（张强最近有些反常，但这位主管并未在那时作为问题来提起，而是一直忍耐到完全暴露出来的时候，才郑重提出的。）,-,张强说：“要照您想的那样，我一次次地走到开关处，关掉电源，挂出正修理，请勿动的牌子，我看倒是您有问题！您说我的产量低，我要是再将一半的操作时间，用于不断地开闭开关，那就什么也甭想干了。还有，您说我产品未达标，要不是因为我不断调整这台机器，那就根本不可能出一个合格产品了。”,看来张强一时半会儿是不能冷静下来了。此时，只要主管想针锋相对地反驳，开闭开关根本不需作业时间的一半，还是能说的。但主管从要与张强谈心的愿望出发，才叫他来的，因而，并未打断他的话。,主管说：“来了，坐吧。张强，看来你有时认为我对你太过于严格了。但这么误解我，还真不大好受。看到你在干危险的事，以前曾提醒过你两次。最近，你的工作量也出现过两次未达标准。至于我本人，不过是希望你能多做出些成绩。当看到你做那样危险的操作，理所当然要制止了。加上你目前的作业量远不能达到标准量，对此，我是不是该说说呢？！再有，我想了解一下，那台机器是不是有什么毛病？你怎么总是不盖安全罩，手直接伸进去呢？要是机器确有毛病，就应该交付修理啊！”,这位主管该做些什么呢？首先，应该从身边易做的事着手，即“确认张强的反常表现是否与机器有关？”,这位主管为何没有当场和张强谈呢？若当场与张强争执，能有什么益处吗？因而，主管没在张强气头上当场纠正他。,-,主管说：“可是，张强你要知道，这并不是单纯违反安全规则的问题。之所以制定规则，自有它的理由。而你干的，可是要冒碾坏自己手的危险呢！”张强：“您的意思：不就是担心我的手真的伤了，会花公司的钱治疗吗！”,（主管从这句话中，听出他或许是在金钱方面，对公司抱有反感呢？还是，一个借口呢？）,主管：“那倒是，确实会让公司花费的。那是不是还有其他原因呢？”张强：“可是，也有只考虑钱的人啊。”看来张强好像对什么事，耿耿于怀。主管：“那我们将会失去不可多得的人才，这可不是金钱能换来的。”张强：“可是，并不是谁都这么认为的。”主管：“张强，你好像很在意钱，你要真是那样，也就没什么可担心的了。前段时间，听你说过，正在盖新房，那你什么时候结婚呢？你若有家属，他们是绝不愿你受伤的。”张强：“哼，我受伤？谁也不会担心的！”主管：“那么，她不担心吗？”张强：“她是谁？已经不存在了！”主管：“原来是这样。对不起，请原谅问了不该问的话。但愿你能想到，你一旦受了伤，其他人也会担忧的。”张强：“是么，可现在不会再有谁挂念我了。我的事她才不会惦念呢。其实，她明明知道我在盖新房，却与别人结了婚。现在，我只剩下盖了半截的房子！无论我发生什么事，也没有谁会关心我。我不再需要赚钱了，一切都完了。”,-,主管默默地听着张强的倾诉，并未多说话。,主管：“那确是不幸的，无论谁怎样安慰，都是令人痛心的。可你也要明白：人生即使有失意的时候，也会有顺利发展的时候！我想问问：你现在的产量与质量问题，究竟出自什么原因？我希望搞清楚。你到底能不能抛开这些，帮助我呢？现在，我明白了你为何工作时心不在焉。可我还是肯定：若没有什么别的原因，你是不会做如此危险之事的。是不是机器有些问题？是否需要拆开修理？工具情况如何？”张强回答道：“根本不是机器的问题，而是再也没有以往使用的那种好材料了。现在，用的材料表面粗糙，稍一加工，机器就会大量堆渣，只得用手清理。所以，才拆掉安全罩的，一来二去，就那么放着，也顾不上管它了。”主管：“哦，原因终于明白了。我得到车间查看一下材料情况。她与你分手的事，确实让人感到难过，但希望你振作起来！今天，你能向我说明原因，终于搞清楚了问题所在。谢谢你的大力支持。”,张强的主管的目的是什么？,主管回到办公室后，立即打电话给上级科长：“想见面谈谈原材料一事。近来，原材料质量方面存在表面粗糙问题。我这里有位技术很棒的职工因原材料质量不好，直接影响了他的工作。”,思考？,-,某出版社校对科长命令他的一位部属：“把校对原稿拿过来”。而那位部属却回答说：“做不到！”他是把校对原稿放在家中，忘记带来了。于是，校对科长说：“那你就回家拿一趟吧。”这位部属还是拒绝了，并说：“反正已经厌倦了在这里工作，希望能换到营销部门去。”由于连拿来校对原稿也被部属拒绝，这位校对科长十分生气。其实，这是位老员工，多年来一直在这家出版社工作。过去曾搞过一段时期的营销工作，后来由于交通事故脚受伤，疗养了一段时期后，才被调到现在的校对工作岗位上的。本来，只能领取病休补助，但自从到了这个岗位后，就开始领取以前同等水平的工资了。此后，由于脚伤痊愈，就常询问校对科长：何时才能回到原来的工作岗位？可是，鉴于现部门工作忙碌，这位科长就势把他留下了。而这位部属，却始终不予积极配合，今天终于挑明再也不愿在这里工作了。对此，这个部门的员工也都在关注着事态的发展。于是，校对科长判定：已经到了该采取什么措施的时候了。,案例3老员工的问题,-,他向处长汇报：要求将老员工送交公司纪律惩罚委员会，给予处分。而这位老员工却向工会提出申诉。工会组织受理后，并组织调查，弄清了事实真相。其实，这是在最初发生问题时，只要校对科长稍加了解，就能解决的事情。那么，工会所掌握到的事实情况又是怎样的呢？这位老员工在出版社干了将近20年的营销工作，其工作业绩也是非常出色的。他本人也非常热爱营销工作，对待工作始终都能风雨无阻，任劳任怨。可他自己在被调往校对部门时，并未听到有关调动理由的任何解释与说明。其实只是单位为了避免因病休补助致使他收入降低，而采取的临时措施。再加上，校对科长也不曾向营销科长了解过他以往的工作表现等。其最终结局是：那位老员工又返回了原来的营销工作岗位，收入方面亦未受到任何损失与影响。,老员工的主管的目的是什么？事实慎思决定措施（可能采取的措施）,思考？,-,在一家中型企业。一天，经理将白主任叫到办公室，进行了下述的交谈。决定今后开始起用女职工担任班长。即“按照适用于男性管理干部的规则，以工龄、能力为基础，考核提拔女职工担任班组长。男女班组长拥有同等的权限与平等的晋升机会”。目前，确实有个班长位置空缺。白主任对此事考虑的非常慎重。并按照上级的指示，谨慎地开始了选拔班长人选工作。结果，先作为候选人，选拔了一位女职工。当时，任命女班长尚属公司有史以来的首次，凭借多年的工作经验，白主任预料到，新的尝试，定会招致一些麻烦与阻力的。此次是第一次任命女班长，很可能引起男班长们的强烈反对。同时，在全体职工中，无论男女都有可能对女性就任班长之职一事感到不愉快。可这毕竟是经理的意思，今后完全有可能任命更多的女班长。这就是白主任目前面临的最大问题。,案例4女班长的问题,-,那么，白主任对此事，究竟应该做些什么呢？白主任深入细致地思考了有关情况后，立即与每位班长乃至一些有一定工作经验的骨干员工等进行单独谈话，向他们说明情况，征得他们的配