企业信息化战略规划方法与实践PPT课件

2020/5/23,企业信息化战略规划方法与实践,第2页,你是否曾经迷茫？,软件不断升级、硬件天天翻新、信息化投资的价值在哪里？信息化名词天天冒、展会邀请满天飞，我该何去何从？信息部门每年花费了不少的钱，做了很多事情，为什么管理层对信息化的现状还是不满意？到底应该先建设哪些系统才能体现信息化的商业价值？要保证信息系统的成功应用，在系统实施先后应该做哪些事情？怎样通过IT手段促进业务和管理的创新？有哪些关键的管理环节可以通过IT进行支撑？IT支撑下的创新管理模式和应用蓝图应该怎么设计？对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？,第3页,你是否有如下的感受呢？,经常“头痛医头，脚痛医脚”选型后的软件，建成后的系统是否让你“食之无味、弃之可惜”的鸡肋？“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”,第4页,QuestionandDebate:,信息部/信息办/信息中心种类繁多的部门名称都代表了信息管理职能。请问1：目前你所在的企业中起着什么样的作用？具有什么样的职能？你认为它们重要吗？,第5页,从一个失败案例看IT战略规划,第6页,对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？,第7页,案例-IT与业务,当你拥有了半打的内河船赌博设施时，很重要的一点就是每个人都遵守相同的游戏规则。总部位于美国伊利诺伊州奥尔顿市，在密西西比河上拥有6条游乐船的黑格西娱乐事业公司（）决定将所有客户数据集中起来，以改进运营管理的视角并帮助强化客户关系。为了实现这些目标，公司需要访问很多的数据库，还要开发一个抽取、转换和转载（ETL）系统，以创建并维护中心数据系统。贾森福腾伯里是一名构建数据仓库的分析员，他是在2001年黑格西的数据仓库项目启动时进入公司的。他说，采用Hummingbird公司GenioETL软件工具后，他的工作变得简单了，该工具可以帮助他连接系统并实现处理过程的自动化。但同他经历的其他项目一样，他感到最难的一环在于为ETL过程做准备，这同拥有合适的软件一样重要。每条船上都有许多独特的、与众不同的定义操作活动和客户特征的方法这些漂浮的娱乐场所经营的游乐项目大体相同，但却遵循着不同的规则。但是，在公司数据仓库产生的报告出现不一致或问题数据之前，这些问题一直没有被发现。当时，福腾伯里及同事在很多数据类型的定义中发现了冲突他真希望能早点发现这些问题。福腾伯里的麻烦也是他的成功之处是具有代表性的ETL，它是数据仓库成功的一个复杂且昂贵的前奏。,第8页,经过一年来的ETL项目工作，黑格西公司的福腾伯里说Hummingbird公司的Genio套件，一个数据集成和ETL工具，很快成为该公司数据仓库项目的“中枢神经系统”，负责协调源数据抽取和数据仓库加载过程。但对黑格西公司来说，将所有数据装入数据仓库并没有立即产生可有的、可靠的结果。“教训是人们认为他们在谈论同一件事，但是事实上他们没有。”福滕伯里说。举个例子，他解释，不同的游乐船计算顾客光顾次数的方法不同。有的游乐船只有当顾客玩了投币机或投币桌时才将其计为光顾一次，而有的游乐船对此却有不同的定义，只要兑换了优惠券，不管玩不玩就将其计为光顾一次。所以，同样的顾客活动在一条船上可能被计为光顾4次，而在另一条船上则可能被计为10次。“从如何定义玩家到顾客的收益计算等每件事上都能发现此类问题。”福滕伯里说。在识别问题、就多种数据的定义和使用问题让各个业务部门达成一致意见等方面，IT扮演了领导者的角色，他说，现在，数据仓库运行的非常顺利，它为业务分析和管理报告提供了可靠的结果，因此用于解决问题的会议数目显著减少。尽管如此，据福滕伯里估计，他现在出席的会议依然有3/4关注的是业务问题。“就将我们来说，我们现在更加知道，在今后的数据仓库开发过程中应该向业务用户问哪些问题。”他说。,第9页,QuestionandDebate:,第10页,IT信息化规划有谁来做呢,第11页,救火车,第12页,救火车,IT规划要怎么做才能既满足企业当前的管理需求，又能迎合企业未来的发展需要呢?企业在进行信息化建设的时候，往往容易犯这样的错误，就是不能认清IT规划的实质，容易从”结果“出发，而非从“原因”出发。一旦这样，信息化建设就会出现很多问题，企业不知道自己到底需要什么，也不知道要解决什么，甚至不知道最终要实现什么样的目标，结果只好以失败而告终。,第13页,哪里才是源头,IT规划作为企业信息化实施的开山之石，有着重要的意义，是企业发展的内生需求，而不是”拍脑袋“的结果。道理很简单，喝水是因为口渴，而不是别人让喝才去喝，同样，IT规划也绝不是为了规划才去规划。我们需要从源头上来分析：,第14页,建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作“，刘杰的这句话道出了一个组织实施信息化的本质。因此，为实现这一目的，首先必须清楚组织的需求是什么。,第15页,源头：管理,IT需求实际来源于管理需求，也就是在实际的运营过程中出现的管理上的需要，需要通过改善IT手段来提高管理效率、促进信息共享，以IT技术推进管理，提升企业的管理能力。但管理需求的来源在哪里呢?是企业发展战略，换句话说，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略。找到源头后我们就可以顺着来捋清思路了：要做好IT规划，首先我们要明确我们的企业发展战略，在公司总体战略的指导下，分析公司所处的竞争环境、自身现状、能力等，确定企业的管控模式，从而推导出与企业管理需求相适应的IT配套设施，也就是得出IT规划的结果。,第16页,什么是战略？,战略其实并不神秘，也不是很虚的东西，我们的古人对战略就有过很多的论述。孙子兵法中就有“知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必败”等论述，这些都是关于战略的阐述。IT是支撑管理工程有效实现的手段和工具，在没有对管理工程进行顶层设计之前实施IT工程，无异于“把大厦建立在沙滩上”。,第17页,日程,TITLE1:为什么要进行IT战略规划？TITLE2:IT战略规划是什么？TITLE3:IT战略规划如何做？TITLE4:集团型企业IT战略规划思考,第18页,为什么要进行IT战略规划？,“管理IT”创新时代的到来“管理IT”难“管理IT”实现的重要途径IT战略规划,第19页,新形势下，“管理IT”是必然？,传统转型次序,永远变化,未来相互联系的能力,过去直线职能,现在水平流程,已经因为当今市场的现实发生了转变,让位于适应环境变化的要求,第20页,众多企业通过“管理IT”，在竞争中脱颖而出，或保持了竞争优势地位,Source:FusedStrategy并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。,第63页,9、信息化保障分析,针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。,第64页,第65页,什么是信息系统战略规划？,通常而言，信息系统战略规划（ISStrategicPlanning）包括两个部分：信息系统战略（ISStrategy）的制定和信息系统实施计划ISActionPlan）的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。,理解关键的企业目标,企业如何达到目标？,IS如何支撑这目标？,如何实现IS目标？,信息化建设具体项目的实施,IS实施计划,IS战略目标,企业战略,第66页,（1）信息系统战略,信息系统战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略等一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息系统职能的目标及其实现的总体谋划。,信息系统战略有以下部分组成：使命（Mission）：阐述企业信息系统存在的理由、目的以及在企业中的作用；远景目标（Vision）：信息系统的发展方向和结果；中长期目标（MediumtoLong-termObjectives）：远景目标具体化，企业未来3年信息系统发展的具体目标；战略要点（StrategicPoint）：实现上述中长期目标的途径和路线；主围绕信息系统内涵的四个方面展开：即应用（Application）、信息（Data）、技术（Technology）和组织（Organization）。,第67页,（）信息系统实施计划,信息系统实施计划（ISActionPlan）是落实信息系统战略而制定的中长期的详细行动计划，它包括：信息系统项目的进程：未来2-3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系。项目描述和投资分析：每个项目的具体描述和ROI分析核心能力的发展计划：为实现上述信息化进程，企业应相应具备的核心能力及其培养计划，同时也会涉及公司的IS资源策略（如外包策略、自主开发等）。,第68页,信息化战略规划是指:以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。该架构主要涵盖企业业务架构、企业信息架构、企业应用架构、企业网络基础设施架构、企业信息安全架构、企业信息组织架构等，为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。,第69页,四、信息化蓝图的规划,1、信息化战略规划的基本模型B.J.Bowman提出了一个基本的、一般的信息化规划模型，在这一模型中，信息化的总体规划由三个阶段组成：战略性的信息系统计划：在总的组织计划与信息系统计划之间建立关系；组织的信息需求分析：识别出组织的广泛的信息需求，建立战略性的信息系统总体结构，指导具体的应用系统开发规划。资源分配：对应用系统开发资源进行管理。,战略性信息系统计划,组织信息需求分析,资源配置,第70页,2、信息化战略规划的方法,自60年代以来，随着信息系统在组织中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了一些比较典型的信息系统战略规划的方法：企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）战略集合转移法（StrategySetTransformation，SST）关键成功因素法（CrISicalSuccessFactors，CSF）应用系统组合法（ApplicationPortfolioApproach，APA）信息工程法（InformationEngineering，IE）战略栅格法（StrategicGrid，SG）价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）,第71页,企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP）,企业系统规划法是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。这里所说的“企业”也可以是非盈利的单位或部门。基本思想：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。作用确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。企业系统规划法的优点在于利用它能保证管理信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。,第72页,战略集合转移法（StrategySetTransformation，SST）,战略集合转移法提供一种建立起企业信息战略规划与组织战略相关联的方法，将组织战略转化为信息系统战略。它首先识别组织的战略集合，然后转化为信息系统战略，包括信息系统的目标、约束和设计原则等，最后提交整个信息系统的结构。,第73页,关键成功因素法（CrucialSuccessFactors，CSF）,关键成功因素法是通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略及其相关的企业问题，识别企业的关键成功因素，根据这些关键成功因素来决定信息资源分配的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。优点：能直观的引导高级管理者综观整个企业与信息技术之间的关系；不足：在进行较低一层次的信息需求分析时，效率不是很高。,第74页,信息工程法（InformationEngineering，IE）,信息工程法（IE）提供了建立企业模型、数据模型和过程模型的技术手段首先利用业务分析来建立企业模型；其次进行实体分析建立主题数据模型；最后是进行数据的分布分析，结合数据的存储地点，确定主题数据库的内容和结构，制定数据库的开发策略。信息工程法在很大程度上是一种面向技术的方法。,第75页,战略栅格法（StrategicGrid，SG）,战略栅格法是一种诊断企业中信息系统作用的工具。该方法利用栅格表，依据现行的应用项目和预计将开发的应用项目的战略影响，确定出4种不同的信息系统战略规划条件，即战略、转换、工厂、辅助；栅格表中每一方格确定了企业中信息系统的位置，通过对当前应用项目和将开发应用项目可能产生的影响分析，以诊断当前状态和调整战略方向的作用。,第76页,战略栅格法,对现有运作系统的战略依赖,IT应用开发组合的战略影响,工厂型防御性创新有效资源,支持型清算型创新消减成本,战略型连续性创新高增值,转变型过程性创新成本控制,低,高,高,第77页,企业IT模式对应的投资和管理策略,第78页,价值链分析法（Value-chainAnalysis，VCA）,价值链分析法认为信息技术在组织的战略牵引方面能起关键作用。价值链方法将一个组织视为一系列的输入、转换与输出的活动的集合，而每一个活动都有可能相对于最终服务或产品产生增值行为，为增强企业的竞争地位作出贡献；利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值以提高组织的竞争力。,第79页,SWOT,第80页,SWOT,SWOT分析的主要目的是在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确的制定企业战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、风险或威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应本企业实际情况的经营战略和策略的方法。在制定战略时，我们试图将战略建立在公司优势的基础上而消除劣势。当公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势。（即SO、ST、WO、WT等战略匹配）。,第81页,SWOT分析,第82页,SWOT关键因素分析,第83页,第84页,战略系统规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）,战略系统规划法是通过分析企业的主要职能部门来定义企业的功能模型；再结合企业的需求信息，生成数据实体和主题数据库，从而获取企业全局数据结构；最后进行全局数据系统结构的识别，并提交信息系统的实施方案和计划。,第85页,不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法，其中常用的方法列举如表,第86页,3、信息化蓝图(IT规划)的规划过程,业务/IT策略及愿景,解决方案&IT能力,IT规划,审视企业战略及业务环境依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向,IT最佳实践和标杆研究识别IT的关键作用点业务/IT愿景IT定位和目标,从技术、组织和流程三个方面来系统地评估企业当前的信息系统现状及相关能力,分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想流程重组建议快速解决方案,第87页,业务/IT策略及愿景,解决方案&IT能力,IT规划,企业业务流程模型业务功能需求分解与综合,需求映射应用功能综合应用策略与选型企业信息系统蓝图,基本原则管理策略组织机构管理流程技能和资源,体系结构策略和管理流程关键的体系结构框架支持解决方案的基础设施,3、信息化蓝图(IT规划)的规划过程,第88页,业务/IT策略及愿景,解决方案&IT能力,IT规划,项目综合说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求,变革与风险分析项目实施方法项目监控,资源和其他约束正在实施和已计划的项目项目依赖主实施计划,3、信息化蓝图(IT规划)的规划过程,第89页,AMTIT战略规划方法论,第90页,AMTIT战略规划方法论,企业战略,引领方向,凝结共识,规避风险,战略明晰与管理优化,方法、工具、案例、专家经验,项目管理和变革管理方法论,流程管理评估与诊断,IT驱动的关键流程优化,战略明晰,关键流程调研与梳理,IT战略规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）,业务运作诊断与建议,信息化评估与蓝图设计,IT战略、愿景与蓝图设计,数据资源与整合设计,IT治理与服务管理设计,IT基础设施及规范设计,信息化评估与优化,信息化趋势与标杆借鉴,应用系统功能需求分析,业务转变与信息化建设策略,应用系统建设策略设计,基础设施实施策略设计,风险评估与应对策略,管理优化与转变促成实施策略,数据资源与整合策略制定,信息管理转型策略设计,第91页,IT战略规划实施的思路,IT现状评估,战略明晰,IT战略设计,业务现状了解,IT架构蓝图设计,IT战略规划,IT治理,业务转变与信息化策略设计,IT驱动的业务管理优化设计,第92页,IT战略规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,第93页,IT战略规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,第94页,在设计信息技术展望时，必须明确一点，那就是信息技术的使命是支持业务战略，并且信息技术必须与其他真正推动业务发展的因素相协调。,业务战略推动信息技术战略,业务战略,流程,组织,技术,业务集成,驱动力,第95页,体现战略、业务、管理要求的思路,集团战略目标与具体举措,集团职能部门目标与举措,战略理解,业务板块战略目标与举措,流程(业务)模型,对IT的要求,需要解决的问题,第96页,理解战略的方法与思路如下,业务1,业务2,业务3,公司战略目标及举措,业务板块,业务流程管理支撑流程,IT系统,公司战略目标,战略举措,战略举措2,战略举措3,战略规划管理,财务管理/资金管理/预算管理/投资管理,人力资源管理/知识管理/行政办公管理,集团企业示例,第97页,案例：业务及管理现状况评估的具体方法与思路如下：,通过调研和访谈全面了解的业务现状发现目前存在的、被大家感知到的表象问题对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结,问题归纳,分析思路,总体评价,关键问题分析,问题归纳,调研和访谈,自上而下进行问题阐述,问题阐述,在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并与最佳实践相对比，得到在各业务环节和人力资源、财务等管理要素上的问题根源,自下而上进行问题分类总结归纳,我们将采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述,现状事实、表象问题,分类归纳后的问题,资金管理,人力资源管理,战略管理,知识管理,财务管理,行政管理,投资管理,第98页,通过全面的问卷调查数字化分析企业在各个方面的现状和改进迫切性,示例,第99页,然后对问题进行归类汇总,问题,表象,业务边界不清晰，图书音像教辅出现争夺资源现象,A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43,内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证,决策缺乏科学依据，以经验为主,A9,A18,A26,A38,A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,业务运营,示例,缺少科学的品类管理，不能适应以客户为导向的销售,缺乏全面成本意识，低估经营成本与无效成本支出并存,A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49,A32,A33,A37,第100页,战略管理,组织方面,人力资源,财务管理,业务运作,IT支撑,结合访谈及调研结果，归结业务/管理上各个方面的关键问题,集团战略表述不全面，缺乏落实机制，难以保证有效的执行缺乏对市场、竞争对手及业务运营的数据分析，决策主要依靠经验,管理边界不清晰，集团公司对分子公司管控手段单一，管理水平低高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上,人力资源体系不健全，人力资源管理薄弱，特别是人员素质问题已经成为制约集团快速发展的重要因素。组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率。缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标,财务管理尚处于核算型财务，难以适应未来战略及业务的发展,业务边界不清晰，争夺资源现象内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证,各部门建立了很多独立的系统，信息孤岛多，难以满足目前的业务需求信息应用滞后于业务发展，基本没有数据分析和决策支持，已经成为业务拓展和管理提升的瓶颈,示例,第101页,最后落实到基于业务模型的具体需求上,第102页,决策支持信息化关键需求示例,第103页,决策支持信息化关键需求示例,第104页,IT战略规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,第105页,用管理的语言和IT语言,一般从战略和业务需求、业务及管理存在的问题、IT的应用现状出发，结合总体业务架构，细化企业的业务功能，识别对应的IT系统功能，根据业务功能之间依赖关系确定IT系统功能之间的关系，然后划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出企业应用架构愿景。,IT应用架构设计常用思路,第106页,案例：一种实现思路,集成产品开发（IPD）,将产品开发当成投资管理更有效的产品开发周期有效地管理新产品,基于市场的产品创新和客户服务,财务成本管理,提升每年的预算准备和控制流程以改进运作成本控制。开发财务预测系统。更新和实施改进的成本系统制定外部投资评估和管理方法，包括投资审查委员会和相关程序改进物料成本管理,3,2,4,建立产销为龙头的物控体系,建立一个对市场需求的预测以及如何满足需求的运作流程产销会议是一个有明确方向和议题的有效活动的流程以产销计划拉动生产、物控的各个环节,提升营销平台,建立库存-销售-财务的统一销售平台提升售前项目管理水平系统化价格管理支撑某公司未来的办事处销售体系,知识管理,整合某公司当前的知识资源，为需要知识的员工提供帮助,6,1,5,获得有利润的可持续发展的市场份额改善新产品发布的质量和准备情况对客户需求反应迅速并提高销售生产率,为了实现客户导向，夯实管理，某公司需要逐步实现以下大业务构想：,示例,第107页,一种实现思路,示例,第108页,IT战略规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,第109页,定义项目的原则：落地操作，管理IT,重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现出来的子项目将不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目（举措）。,第110页,案例：步骤中,首先是子项目分类，不仅仅是从IT的维度,以实现子项目的目标为出发点，从管理上的变化、业务上的变化、变革推动的策略三个方面分析。而不单纯从信息系统的角度分析。关键词：与业务战略相匹配、IT建设不重复、相互独立，完全穷尽,第111页,案例：项目定义：充分体现战略的要求，业务及管理的要求，解决问题的要求,第112页,子项目汇总,第113页,制定速效方案,项目和举措,实施的难易程度,对公司战略支撑的重要程度,高,低,高,PB2A1,PB1,PB2B1,PB2C3,PB2A2,PB2B2,PB2C1,PB2C1,PB2C2,PB31,PB32,低,PB41,PB42,PB43,PB51,PB52,PB6,PB71,PB72,PB73,示例,第114页,业务模式与业务流程,人力资源与绩效考核,技术/IT,体系优化2007,推广落实2008,持续改进2008,ERP主数据梳理,服务器升级,薪酬调整,ERP文档建设,建立经营分析体系,管理监控看板,ERP报表优化,ERP报表梳理,ERP流程梳理,HR系统,设备管理系统,培训,计划预算管理体系落实,知识管理系统,设备管理模式优化,实施监控,IT外包改进,采购模式优化,绩效考核办法,持续改进,管控与组织结构优化,财务管理模式优化,培训,培训,培训,组织结构优化,管控模式优化,网络环境改进,目标,示例,整体上市,薪酬体系建设,培训,计划预算管理模式优化,有管理配套的转变促成计划,现状,第115页,日程,为什么要进行IT战略规划？IT战略规划是什么？IT战略规划如何做？Title4:集团型企业IT战略规划思考,第116页,集团IT战略规划的特点,为集团管控服务是最大特点IT支撑下属企业的协同IT系统纵向、横向分布IT原则、标准、规范？谁负责如何处理原有的IT资源？需要哪些策略IT治理集团IT权力、资源最大化？,第117页,管控重点和深度的明晰是集团信息化规划的基础,管控模式,职能定位,业务流程模型,业务及管理需求,应用架构,应用分布,分子公司管控重点和管控深度,决策,人力资源职能定位,采购管理职能定位,职能定位,采购电子采购,EPMHR,竞争情报系统商业智能BI,集团,产业集团/分子公司,BI,HR,FI/CO,第118页,明晰管控重点与深度就是明晰管控目标,最大,收益水平,如果实施符合当地的最佳实践，能够取得多大的收益?,标准化带来的收益能够在不同的企业部门及地方实现吗？,共享服务能否带来规模效益？,外包是否可行，有效并合理规避风险？,简单化,标准化,共享服务,外包,最小,集团子集团子公司,你的机构目前在何位置？,大量中国企业所处的阶段,第119页,关注下属企业的协同,市场营销:渠道管理促销策略价格策略售后服务,供应商管理：战略采购采购需求管理,加强产业链各个环节的信息共享与协调、加强上下游的协作共赢，是集团价值的主要体现点之一,新产品研发：研发资源共享协同研发产研销的信息共享,CAX/PDM,协同办公/知识管理/项目管理,供应商交互平台,二手车市场,汽车租赁,物流,销售服务,整车制造,零部件,第120页,关注应用系统纵向横向分布策略，体现了集团管控的要求,集团总部,子集团,核心应用系统,ERP,PM,CRM,财务,人力,知识,决策,EAI,DW,核心支持平台系统,门户,办公,集团决策分析与报表的前端展现工具,考虑到通讯与效率，建议在集团层面建立统一的数据仓库,客户关系管理,内部门户在集团/子公司两级分布，企业外部门户在集团层面分布,进销存产的管理,分子公司,项目管理,财务集中式管理和服务,示例,第121页,制定和落实IT相关的关键规范与标准,信息化管理的规范与标准组织结构与人员管理规范项目管理规范与标准数据管理规范与标准新购软硬件评估标准安全管理规范,规范与标准的落实，是一件复杂且重要的事情。比如安全管理规范，要落实到诸多应用系统、网络、服务器、个人电脑等各种环境中,第122页,采用“两条腿走路”的建设策略展开的信息化建设工作，在建设新目标架构中的应用系统的同时，过渡期内充分利用现有系统但不在原有系统改造上做大的投入,原有系统将逐步过渡到新的构架中,搭建全新的、高扩展性的体系架构以信息化规划实施推动业务与管理整体的体系优化，系统性地满足新的业务创新要求,重点关注保护现有数据资源，满足省/市综合管理所需信息的需要，并为未来数据集中迁移准备在新系统架构全面建成前，用尽量少的投入形成过渡性方案，以满足撤县结点上需要的信息系统支持,建设新系统,充分利用现有系统，投资最小化,数据迁移,逐步取代原有系统,过渡期间特殊要求产生的过渡项目以保护数据资产与现有应用有限集成改善为主,逐步实现企业信息化目标架构,新的应用系统项目建设,两条主线,侧重点,规划实施启动,“撤县”要求的时间点,过渡期,整体目标架构实现,关注过渡策略,示例,第123页,在过渡期内，建议主要开展的三个过渡类项目,各市数据集中,EAI基础平台建设,呼叫中心市级集中,示例,可能会产生过渡项目,第124页,什么造成了IT战略失败,能否举例说明什么造成了IT战略失败？,第125页,一、IT战略与业务战略相脱节,信息化的根本目的是支持业务战略的实现，而IT战略是IT规划的总纲，定义了信息化的使命、愿景和原则，但企业信息化过程中常见的情况是没有定义清晰的IT战略，对企业战略的有效支持自然无从谈起；另一种情况是仅仅在