2011人力资源管理培训材料

*有限公司,员工培训制度建设人力资源管理2011年4月,人力资源管理的主要内容,组织与岗位管理,计划与招聘测评,纪律与绩效考核,使用与调配管理,薪资分配的管理,员工培训的管理,劳动关系的管理,文化建设与管理,人力资源管理,组织结构岗位设置人员编制职位评价,总体规划中短计划具体计划人员招聘人事测评,调迁管理职务升降流动管理风险防范,考勤制度劳动时间考核办法结果应用,薪资制度给付方式薪资关系福利政策奖励制度,入司培训培训管理培训方案人力开发学习型组织,合同管理协商谈判争议处理群众监督,文化作用影响因素建设步骤心理机制跨文化管理,第一讲岗位设置与人员编制,岗位设置依据与原则根据基本管理制度根据组织结构与业务流程根据实际工作和业务需要统一名称便于管理的原则体现核心职责的原则反映主要权限的原则可以合并、拆分的原则融岗、兼职的原则,直线职能制分（子）公司组织结构示意图,总经理,或总经理助理,副总经理,财务总监,经营管理部,财务管理部,品控办,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,能源动力班,维修保养班,班组,后勤组,生产技术部,行政管理部,车间,车间,第一讲岗位设置与人员编制,岗位层级设计按照创建“六支队伍”的要求，公司所有岗位划分为以下层级：,经营管理层,业务参谋层,业务执行层,执行参谋层,生产操作层,经营执行层,B,D,C,A,D,第一讲岗位设置与人员编制,分子公司业务部门设置指导意见,第一讲岗位设置与人员编制,岗位及编制便用原则与方法目标总额分类控制原则在公司业务收入总额达到或超过?元以后，全公司正式员工编制总数原则上控制在?人以内（不含新设立的分子公司），并实行分类编制、分类控制，相互挤占的控制原则。人员编制与业务发展相匹配的原则全公司正式员工编制总额，原则上控制在全公司累计业务收入（内部抵消前）的百万分之？。一岗多职、“兼职融岗”原则以主体岗位名称为准，但受聘人员必须按规定履行“指定兼职岗位”上的工作职责任，以及本部门或本单位依据本方案“建议兼职岗位”而明确的其他兼职岗位工作职责。以“职位（岗位）说明书”方式确立岗位职责的原则根据本方案所设定的岗位及兼职要求，由公司编制规范、统一的员工职位说明书，明确基本要素，并以此作为人员招聘、甄选、定薪、考核、评优、晋级的重要依据。,第一讲岗位设置与人员编制,岗位设置与人员编制示例行政管理部(计划？人),第一讲岗位设置与人员编制,岗位设置与人员编制示例子公司(计划36人),第一讲岗位设置与人员编制,(部门)职位说明书(职位),第二讲人力资源计划与招聘,人力资源计划体系,第二讲人力资源计划与招聘,人力资源计划程序,公司计划过程,人力资源计划过程,战略计划(长期)宗旨环境目标战略,经营计划(中长期)计划资源组织策略新项目开发并购计划,年度计划(年度)目标预算计划与安排对结果的监督与控制,分析问题需求外部内部供给,预测需求员工数量人员结构组织和工作设计供需资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利,三个层次的企业计划对人力资源计划的影响,第二讲人力资源计划与招聘,员工的甄选与招录一般原则与程序内部调整优先为原则，最大限度发挥现有人员的潜力；从公司内其他单位吸收适合该岗位需要的人才；需要增补的人员，由需求单位负责人填报编制内人员增补申请表，按管理权限申报、审批；核定编制之外增加人员，须填编制外人员增补申请表，详细说明增补理由后，统一由公司总经理审批；上述人员的申请获得批准后，由公司行政人事部或分、子公司相应部门，按规定权限招聘所需人员。,第二讲人力资源计划与招聘,新进人员应提交的应聘材料个人求职简历；学历、学位证明（提交原件审核、复印件备存）；专业技术职务资格证书或技能等级证书（原件审核、复印件备存）；原单位解除劳动合同证明文件（原件）；主要工作经历及成绩介绍；最近一次县级以上医院体检证明（原件）；最近两寸免冠彩照两张；本人身份证（复印件）。,第二讲人力资源计划与招聘,员工招录的基本条件（不予录用）剥夺公权、尚未恢复者；曾犯刑事案件或治安案件，经判刑或治安处罚确定者；知识产权或职务发明以及个人财产法律纠纷尚未明确者；应聘登记时手续或资料不全、存在暇疵者；身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以胜任工作者；未满18周岁或距法定退休年龄不足15年者。,第三讲使用与调配管理,试用期与上岗试用新进人员原则上应有试用期，但符合以下条件之一的人员，可不实行试用期：公司急需人才并拟聘在部门经理及其以上；入司前已有连续10年及其以上工龄，且在原中型企业为部门经理及其以上职级；研究生及其以上学历，且已在相同专业岗位上连续工作五年以上；应聘者招聘协商且双方同意无试用期的人员。,第三讲使用与调配管理,录用通知,岗位前培训,入司登记表,依权签批,签订试用,直接上岗,签发报到证,签订劳动合同,定级定岗,上岗报到,第三讲使用与调配管理,公司职员首次主管（办）定级指引对照表,第三讲使用与调配管理,公司技工首次技术等级定级指引对照表,第三讲使用与调配管理,日常岗位职级晋升机制正常晋升、竞聘晋升、破格晋升,第三讲使用与调配管理,员工调动部门内调动、部门间调动、公司间调动,第四讲劳动纪律与绩效考核,基本考勤制度作息制度因岗施息请销假制度请假申请单/销假审批单给假制度病假、事假、公假、婚假、丧假、产假、工伤假、带薪年休假等,第四讲劳动纪律与绩效考核,基本行为准则(8条)遵守公司或分子公司一切规章制度及公告或决定尊重公司或分子公司信誉，凡个人意见涉及公司或分子公司方面者，非经许可不得对外发表，除办理公司或分子公司指定任务外，不得擅用公司或分子公司名义尽忠职守，保守业务上的一切机密执行职务时，应力求切实，不得畏难规避、互相推诿或无故稽延爱护公司或分子公司财物，不浪费，所有公物非经许可不得私自携出待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作注意本身品德修养，切戒不良嗜好出勤管理应依员工出勤管理制度之规定办理,第四讲劳动纪律与绩效考核,基本考核制度,绩效考核,试用期考核,任期考核,月度考核,年度考核,薪酬分配,薪资等级,职位升迁,外派培训,合同存续,绩效考核管理办法,绩效考核实施细则,考核结果,第四讲劳动纪律与绩效考核,基本奖惩制度,主要奖惩方式,记功,记大功,优秀员工,浙东之星,一次性奖金,科技进步奖励,本部推荐公司行政人事部审核公司总经理办公会审批一年一次、不重复计奖,科技进步奖励办法（科研顾果、职务发明技术改造、合理化建议等）,警告,记过,记大过,降级或撒职,留用察看,开除,罚款,主要奖励方式,主要惩处方式,批评教育,行政处分,经济处罚,赔偿经济损失;罚款当月执行,不超过20%;留用察看期为1-2年,只发生活费;连续旷工15天、累计30天除名；,第五讲薪酬与福利政策,政策要求公司实行统一的薪酬与福利政策，任何单位或个人不得超越公司薪酬与福利制度所规定的最高界限。公司实行与业绩挂钩的薪酬分配制度，员工的劳动报酬与出勤、岗位责任、工作业绩及公司实际经济效益相关。公司本部定期制定有关岗位的工资标准指导线，并按年度生产经营财务计划核定公司的工资总额。公司本部及分公司的薪酬待遇均按公司员工薪资及奖金分配管理办法之规定执行，福利待遇悉依公司相应之规定执行。,第五讲薪酬与福利政策,公司员工的薪酬结构,薪酬,环境工资,月度奖金,内部福利,月薪资总额,年薪资总额,社会保险,奖金,工资,福利,隐性收入,显性收入,基本工资,年功工资,学历工资,职务工资,地区补助,野外补助,货币方式支付,转账方式支付,养老保险,医疗保险,生育保险,工伤保险,失业保险,年度奖金,临时奖金,中性收入,其他方式支付,基础工资,岗位工资,第六讲培训与培训管理,公司员工培训的几种主要方式,公司简介（包括组织机构、基本状况、发展战略、工艺流程、生产技术、产品性状等）公司员工礼仪守则、各项规章制度及特殊岗位说明公司的核心文化工作要求、职责与职位说明书安全知识基本业务技能,带徒制,模拟,在线培训,授课,工作轮换,远程教育,讨论会,录像,自学,案例,现场会,考察,第六讲培训与培训管理,培训工作流程,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果跟踪评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,第六讲培训与培训管理,判定培训需求的方法,第六讲培训与培训管理,职业管理职业生涯,心理开发,生理开发,智力开发,技能开发,伦理开发,以变动转换过程为标志,以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历,以人的潜能开发为基础,职务职称,薪资待遇,业绩评价,岗位转换,工作内容,职业生涯就是一个人一生中所有的工作生活与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,第六讲培训与培训管理,职业管理影响职业生涯的因素与职业设计帮助,帮助员工实现职业计划,协调公司目标与员工个人目标,帮助员工制定公司计划,树立人力资源开发思想了解员工需求使公司与员工结为利益共同体,设计职业计划表职位说明书为员工提供职业指导指导员工填写个人资产负责表,重视员工职业兴取，提共实现机会；提供阶段性的工作轮换；多样化、多层次培训；提供职业发展咨询；开展以职业为导向的考核；晋升与调动的管理,第七讲劳动关系管理,劳动关系的基本内容劳动者的权利,工作时间,休息时间,劳动报酬,安全卫生,劳动纪律,奖惩制度,劳动保险,职业培训,劳动就业,劳动争议,社会保险,劳动者,用人单位,劳动部门,工会组织,劳动关系,平等就业和选择职业的权利取得劳动报酬的权利休息休假的权利获得劳动安全卫生保护的权利,接受技能培训的权利享有社会保险和保障的权利提请劳动争议处理的权利法律规定的其他权利,第八讲企业文化与领导力,企业文化的作用核心是确立共同价值观导向作用“不怕众人心不齐，只怕没人打大旗”规范作用“不怕你做不到，就怕你不想做、不愿做”凝聚作用“不是一家人，不进一家门”激励作用“不在沉默中死亡，就在沉默中暴发”企业文化的影响因素民族文化企业文化植根于民族文化的土壤中制度文化形成具有强大内聚力的群体意识和行为规范外来文化有选择地吸收、消化、融合外来文化组织传统去粗取精、扬善抑恶个人文化思想素质、文化素质、技术素质,第八讲企业文化与领导力,企业文化建设步骤,个人对文化变革的反应,适应,消化,拒绝,防御,取舍,实施原则,全员参与,领导带头,多样化系统化,战略化,总结过去经验,确认目前文化,展望未来文化,评价文化标准,民族性标准,制度性标准,时代性标准,个性标准,行业特点,产品特点,组织特点,塑造公司形象,企业文化设计,以制度形式确立,企业文化建设步骤,寻找差异完善制度,制定手册形象策划,碰撞交替确立内涵,发布内容宣传培训,明确需求制定体系,领导人作为推动者,第八讲企业文化与领导力,企业文化建设的心理机制,铸造实效型领导团队能本管理,能本管理的超级执行机制,组织机制,能本文化导向变革型领导实效型团队创新型人格能力型组织,运作机制,推进型职责能本激励机制能力立足机制瞬时控制机制重心下垂机制,铸造实效型领导团队能本管理,各种要素的相互关系,战略与核心能力中层执行力人力资源管理,企业,文化,机制,机制,营销,市场,领导,操作,铸造实效型领导团队执行力问题,要系统地解决执行力问题基本判断：没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。浙东机床与快速发展的国内外先进企业相比，执行力问题是一个系统问题。几年来，浙东机床观念仍没有解决，制度的更新和引进往往达不到预期的效果。其实就是忽视了文化、机制、组织和中层管理执行力的系统建设。系统问题：文化与市场经济不对应，观念上制约着执行力；管理体系结构不合理，机制上制约着执行力；中层缺少基本管理技能，能力上制约着执行力；组织结构不合理，组织上制约着执行力；领导观念和能力制约着执行力。,铸造实效型领导团队执行力问题,影向中层执行力的三大障碍10种不成熟的思想行为表现,与,三大障碍,观念障碍,自以为是自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见忙就是好“忙”就是“盲”；“忙就是好人”游击习气只要组织照顾，不要组织纪律心气浮躁注重眼前利益；不关心、不耐烦、怕吃亏心态不正总认为自己付出的太多，得到的太少归罪于外问题归罪于外部、别人、大环境，总有借口雇佣思想公司不是我的，不管我的事，管那么多心理脆弱没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人局限思考“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地被动行事等、靠、要；拨一下动一下，不拨不动,机制障碍,技能障碍,中层中层一事无成,铸造实效型领导团队角色定位,角色定位与超级领导,设计者,沟通者,影响者,培训者,立足两个基本点同心同德独当一面,兵随将转无不可用之才人人是才一定可以分类,羊狼效应自然界现象狼多羊少，狼无羊弱大自然规律存强汰弱，适者生存企业发展规律吐故纳新，危机管理,铸造实效型领导团队基本修炼,能力立足机制与6项基本修炼,能力立足机制1、疑人要用用人要疑2、在位要受控升迁靠竞争届满要轮岗末位要淘汰3、优秀员工合格员工试用员工三工并存动态转换,铸造实效型领导团队基本做法,8大基本做法与4大问题意识,8大基本做法管理就是树立榜样不必事必躬亲但需御驾亲征注重现场坚持“三不放过”（原因不查清、责任人不查处、相关人不受教育）始终寻找“短板”80/20原则反复运用PDCA即：计划、执行、检查、处理果行知,4大问题意识发现不了问题就是最大问题终端问题就是领导问题重复发生的问题就是作风的问题部下素质低下不是你的责任不能提高部下的素质就是你的问题没有落后的群众只有落后的干部政策和策略确定以后干部是决定因素,铸造实效型领导团队能力分配,5个必须例行的工作与3大能力的分配每天必须去发现、研究、解决问题，做不到等于失职每天必须要有创新观点，要亲自做小三角每天必须整合新的资源，关键是人力资源每天必须给每位员工创造良好的创新空间，作为领导，要做正确的事，作为员工，要正确的做事每天必须做管理日志，并且要做到位,铸造实效型领导团队管理作风,领导管理的4大作风领导怎样对待问题责权统一、以责定权要100%地落实责任，即“见人也见数”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任和100%的责任人。领导怎样对待员工团结紧张、严肃活泼创造一个充满活力的氛围领导怎样对待市场创闯结合雷厉风行创与闯。既要有创新、创造；又要有闯劲、冲劲。领导怎样对待管理由表及里坚韧不拔悟性和韧性,铸造实效型领导团队能力素质,领导的十大能力素质,铸造实效型领导团队工作内容,管理者的工作内容,角色转换,时间管理,十大素质,五项修炼,计划管理,在职辅导,解决问题,授权,绩效评估,激励,沟通,员工职业生涯规划,建立有效的工作网络,组织好自己,角色认知,自我认知,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,组织好部属,终生学习系统思考,铸造实效型领导团队贡献与职能,管理者的三种贡献直接成果把资源转化成成果树立新的价值观以及对己确定的价值观不断确认培养与发掘公司未来所需的人才管理者的五项基本职能计划确立目标、制定计划和程序组织建立一个有效的组织去完成公司的目标指导通过对部属的激励、在职辅导去达标协调加强团队内和团队间的协作去达标控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制,铸造实效型领导团队权力与领导力,从管理者向领导者转变：管理者领导者,权力权力是强制性的权力是潜在的权力是工具被动响应执行时没有创造力,领导力下属自觉的追随是下属的认同性