实现战略目标的流程方法和思路PPT课件

-,1,实现战略目标的流程方法和思路,董-,2,主要内容,一、战略绩效模型和资源评估二、战略实施的流程框架结构三、战略绩效职能分解流程框架四、企业的流程现状和描述以及诊断五、如何如何建立流程体系六、流程体系如何支撑企业战略七、案例研讨沃尔玛福田,-,3,一、,战略绩效模型和资源评估,-,4,战略绩效框架图,-,5,战略实施绩效模型,-,6,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,-,7,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,-,8,2.每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,-,9,战略策划评估,搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力以及需求从投入和结果的角度评估现有任务和各层面目标实现的程度，考虑是否对战略和规划进行调整,-,10,市场与客户资源评估,对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展是否继续开发新的客户和渠道关系知识管理财务管理技术管理基础设施和资源管理,-,11,过程管理资源评估,对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措施和分析是否推动过流程和相关的变革管理通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新,-,12,人力资源体系资源评估,根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目标是否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业文化管理体系是否有很完善激励的制度和相关制度体系等,-,13,领导力资源评估,是否对组织的使命和愿景有很好的规划是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务是否成功的推动企业的变革和现代化管理是否有个违背法律法规框架的企业运作是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求对资金的使用是否发挥很大的价值与社会各层面的沟通技能目标的实现,-,14,经营结果的资源评估,阶段性目标的实现对社会承担的责任财务指标的实现对公益事业的投入对环境资源的开发与保护对内部变革管理是否成功实现内部体系的运营是否达到规范化,-,15,信息系统资源资源评估,-,16,二,战略实施的流程框架结构,-,17,企业的组织框架结构,流程企业的组织结构是立体网状结构，结构内充满了气泡式的工作小组或项目委员会。,-,18,战略绩效流程框架结构图,-,19,三、,战略绩效职能分解流程框架,-,20,战略职能分解的流程框架,-,21,BSC,关键流程,本部长BSC,市场部长BSC,产品经理BSC,产品代表BSC,直销员BSC,直销直发流程,大客户管理流程,成套服务流程,客户解决方案流程,指标系,指标库,战略地图与KBP、BSC,战略地图,行动计划,BSC、指标系、指标库,-,22,战略绩效职能分解业务流程框架图领导业务分解,-,23,战略绩效职能分解业务流程框架图人力资源业务分解,-,24,战略绩效职能分解业务流程框架图流程业务分解,-,25,四、,企业的流程现状和诊断,-,26,现状,企业的各业务流程有多少？各业务流程都是什么部门负责？各业务流程的负责人是怎么分配的？职能管理和业务流程是否混乱？企业是否设计过流程体系？企业员工对流程体系管理了解多少？,-,27,流程很多但不成体系,-,28,五、,如何如何建立流程体系,-,29,例如建立采购流程体系,确定各业务指标,供应商,采购部,需求部门,主管领导,下达,上报,主管领导,-,30,例如：建立采购流程体系,建立采购流程体系：首先确定指标、流程责任人、时间,采购部门,一级供应商,一级供应商,一级供应商,各级供应商,各级供应商,各级供应商,各级供应商,各级供应商,需求部门,-,31,流程和指标,流程和指标相关联,确定指标,时间指标,业绩指标,考核指标,流程设计,财务指标,-,32,流程和文件,流程和各种文件制度相关联,流程,法规,公司制度,其他文件等,-,33,流程和责任人,确定各业务流程的责任人和负责人,流程,流程负责人,流程责任人,流程执行人,-,34,六、,流程体系如何支撑企业战略,-,35,战略运营体系,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,-,36,任务单,日程表,改进计划,评价报告,本人本月关键工作任务,平衡计分卡,流程活动,平衡计分卡,流程活动,KPI实时监控目标和流程实现,基于流程框架的战略绩效体系结构示意图,-,37,战略,管理,流程,框架化的全面流程管理推动组织高绩效,-,38,什么是流程(process)？,迈克尔.哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。简而言之，流程其实就是“工作流转的过程”。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。,产出,投入,？,-,39,-,40,什么是流程,有输入有价值的活动有增值的输出,麦当劳和中餐区别？,-,41,流程的6要素,不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源流程中的若干活动活动的相互作用（即流程的结构）输出的结果顾客最终流程创造的价值,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,相互作用,顾客,-,42,如何划分一个流程,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程哈默博士（流程重组概念指出者）,-,43,流程的层次,采购管理,设备采购,备品备件采购,公司管理,详细流程,主流程图,流程场景,流程总图,Level1,Level2,Level3,Level4,-,44,现代业务流程分类,战略流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则运营流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理支持流程“绩效考评”（Performanceevaluation）包括：人力资源管理、信息技术管理、财务管理、资产管理、环安卫管理、知识管理,-,45,流程梳理的方法,注意以下四个方面：别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通各参与主体、客户、供应商等达成共识：总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单/文档的形成及传递等。要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程描述现状，做“现场实录”。不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息流转过程一目了然，涉及部门/岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、节点责任人、流程的执行要点等。跳出流程来认识流程，“见木也见林”要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。要从整体上认识流程。,-,46,流程管理目的：更快、更好、更省、更稳,流程成本,流程风险,流程时间,流程质量,更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.,更好降低次品率提高服务质量.,更省降低运作成本提高投资回报,更稳降低商业风险提高应变能力,流程管理,-,47,流程管理的主要工作,评价企业现有的业务流程状况,优化、改进企业业务流程,根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程,督导企业业务流程的执行,为以上工作而进行的一切铺垫,-,48,4.5.1.4过程实施,每一个业务流程的活动设计遵循PDCA循环的思想,计划P,D实施,处置A,C检查,4.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求确定4.5.1.3过程设计,4.5.1.5过程改进,PDCA循环本身就是业务个流程最佳范式,-,49,什么是端到端的流程？,端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。端到端流程要“两头在外”，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。,通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的流程体系,端到端的流程,-,50,梳理端到端的流程迫切需要,-,51,端到端流程的分类,根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、辅助流程和管理流程。见下图。,-,52,流程的分级(示例),-,53,层级式流程，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具体指导操作的明晰流程进行分解。,什么是层级式流程,-,54,流程优劣的判断标准,“增值/不增值”是判断流程好坏的标准。不是从部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是好流程。,判断标准：能实现增值的就是好流程。,-,55,SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI,流程KPI,-,56,成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资源、强有力的执行队伍是必不可少的。,组建流程管理团队,组建流程管理组织团队，应由以下三类人员组成：业务流程管理领导者业务流程创新管理小组流程负责人,-,57,在流程设计中最重要的是确定顶层流程各活动的负责人，即有效确定全部流程的责任人。每个活动的负责人并不一定是其下属的所有流程环节的执行者，但作为活动的领导者，要为变革和流程优化的过程和结果担负全部责任。通过流程责任的清晰划分及传递，可以有效防止隐藏的问题和责任漏洞。,确定流程负责人,示例,责任人？,谁负责？,-,58,将责任逐级分解、明确到人,-,59,确定关键流程的方法和工具,工具二,流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。,工具一,流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。,-,60,工具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。,确定关键流程的方法和工具,-,61,确定关键流程的方法和工具,工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。,-,62,可以从五个角度考察分析现有流程的问题：客户、标杆企业、咨询顾问、供应商、员工。,改进流程的思路,分析业务流程现状，考虑以下三个问题：1、流程的主要问题时什么？2、问题出在什么地方？是否由流程本身的混乱造成？流程之间的关系是否协调？3、管理流程与业务流程是否协调一致？,-,63,流程优化实例-如何简化流程的审批环节,审批环节多的常见理由：,-,64,原则：减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。按照ESIA进行优化：清除(eliminate)、简化(simplity)、整合(integrat