2010高级项目管理师项目收尾

2010年5月高级项目经理培训，1，项目结束，2010年5月高级项目经理培训，2，项目结束，项目结束阶段也是项目产品使用或项目交付项目进入运营期的开始，项目没有圆满交接，将严重影响未来的运营工作，不能进行项目维护，也不能实现项目的商业目的，因此要做好项目结束、收购工作。2010年5月高级项目经理培训，第3，18章项目结束P326，1，合同结束2，管理结束，2010年5月高级项目经理培训，4，1，合同结束，1)合同终止原因2)合同条款验证3)项目转移审查4)存档合同文档，或(1)合同因履行而终止；(2)以行政管理人员的身份终止；(3)以不可抗力终止；(4)通过合同当事人之间的协调同意终止；(5)仲裁机构或法院判决合同终止；2010年5月高级项目经理培训；6，2)确认合同条款，确认合同内容；(5)确认合同内容。 位置和方法(7)违约责任(8)争端解决方法，2010年5月高级项目经理培训，8，3)项目转移审查，项目转移审查在项目团队将项目产品、服务或管理流程移交给最终用户之前检查项目的范围、项目交付项的技术性能等，以满足项目交付给客户时的要求并进行培训另一方面，项目接受者必须再次全面审查完成的工作结果，确认项目计划范围内的各种活动是否完成，检查完成的结果如何，项目交付项目是否有效运行，是否满意等。2010年5月高级项目经理培训，9，3)项目转移评审，前一阶段(1)测试项目交付项，邀请项目团队的核心成员和客户：(2)进行必要的实验，以确保项目交付项满足客户要求。a .设计和实验培训方法，以满足需要了解和掌握项目结果的客户的需要。b .准备后续支持服务，为客户提供适当的技术支持服务；c .回答客户提出的问题。d .签字转让；2010年5月高级项目经理培训，10，4)存档合同文档、合同到期和接受以及确认合同执行结果，同时整理、编号、存档、合同后期服务、保修等活动的保留标准，以及合同的正、子文本和补充合同、备忘录、更改记录等文档，并在未来项目执行中对子承包商、定价、更改记录进行保证。2010年5月高级项目经理培训，11，2，管理结束，管理结束，包括收集、整理项目文档，发布项目信息，重新安排项目员工，庆祝项目结束，总结经验教训等一系列零碎而繁琐的任务。2010年5月高级项目经理培训，12，2，管理结束，1)项目文档建设2)项目验收3)项目概要，2010年5月高级项目经理培训，13，1)项目文档建设，在项目运行前确保文档版本的一致性，文档输出格式，文档说明质量，文档特定内容项目经理应事先在项目团队中指定专门的文档经理，对于满足质量要求的文档，文档经理应始终如一地进行管理。对不合格单据重新处理所有退货单据输出责任人。，2010年5月高级项目经理培训，14，1)构建项目文档，在项目执行的各个阶段完成的文档应提交给项目执行团队，如果提交的文档不符合要求，文档输出所有者应修改文档，在项目实施的下一阶段对其进行补充，并在文档管理员的文档配置库中完成文档注册。修改完成后，将无法提交审阅和检入管理。2010年5月高级项目经理培训，15，1)建立项目文档，结束项目，需要对项目全过程形成的文档进行总结、分类和保留。文档管理员必须设置项目文档配置管理目录(根据项目实施阶段设置)，对每个文档进行编号，对每个文档输出所有者具有读取权限，但没有写入权限的不同阶段输出的文档进行版本控制。2010年5月高级项目经理培训，16，2)项目接受，项目团队完成项目的所有工作后，帮助项目的前期规定工作范围成功完成，同时确保项目完成的工作满足客户的要求，确保客户的要求满足。2010年5月高级项目经理培训，17，2)项目接受，项目完成至少应包括以下内容：项目范围说明中规定的所有工作完成；事先达成了协议的结果。设备安装完毕，可以工作了。样品已制造并提交。过程程序完成了，进行了实验。测试完成。文件，资料已提交。员工培训完成。2010年5月高级项目经理培训，18，3)项目总结，项目执行完成后，项目小组的每个人都要总结项目执行的得失、成绩和失败。这样做的目的有两个。一个是为员工个人的成长积累经验，另一个是为未来项目提供参考资料。这些信息必须汇总，才能指导员工在未来项目规划和估算中使用。2010年5月高级项目经理培训，19，3)项目摘要，项目经理的项目摘要报告应重点关注项目进度、成本、范围等目标实现情况、项目交付成果的质量状况、团队工作情况、客户关系、项目合同执行、项目执行过程中的成功经验和失败等。2010年5月高级项目经理培训，20，3)项目摘要，项目经理可以在摘要中问以下问题：这些工作如何进行？使用什么方法和程序？如何管理问题和风险？如何平息矛盾？你用什么方法激励了队员？2010年5月高级项目经理培训，21，3)项目摘要，更正式的项目经常举行项目摘要会议，以全面、严格地审查项目的状态。2010年5月高级项目经理培训，22，3)项目摘要，项目摘要会议内容：审查项目结果；确认和确认项目转移结果。确认并说明为解决未完成工作而制定的计划措施。确认并说明为解决仍然存在的问题而制定的计划措施。同意并确认对正在进行的工作或提供支持的责任。确定谁负责监控项目效率。感谢与项目团队和其他项目利益相关的努力和支持。感谢客户和赞助商的支持和义务。着重于2010年5月高级项目经理培训，第23章项目结束，项目结束阶段的合同实施评估，项目结束审批程序和项目结束后评估管理。项目后评价方法包括统计调查、统计分析、前后对比和是否比较、逻辑筐等，项目后评价的内容主要包括项目目标评价、实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续评价等。，2010年5月高级项目经理培训，24，合同执行评估，项目合同执行评估包括：1.合同中规定的工作范围、技术规格、图纸要求和现场建设进度、质量、安全、环境保护等实施；接受合同提交结果的数量和质量；材料使用和工艺规范；4.实施项目启动和建设期；合同变更和增减；解决合同纠纷；付款情况；8.事后服务和保证措施；9.在合同执行过程中遵守相关法律法规；2010年5月高级项目经理培训，25，项目结束审批阶段，2010年5月高级项目经理培训，26，项目结束审批结束后，项目经理和客户代表必须签署预先准备的文档，表明项目收款人正式批准并接受了项目的全部或分阶段结果。有时，项目的批准和接受还包括设备安装调试结束、客户也签署接受文档等一些附加条件，但是接受文档的附加条件意味着，如果出现问题，安装人员仍然必须能够解决问题。2010年5月高级项目经理培训，27，23.2管理结束，项目管理结束的重要任务是项目后评价，项目后评价旨在通过对已完成项目的目标实现情况、流程执行绩效、经济效益利用以及项目完成后作用和影响的系统客观分析过程，进行项目活动实践的检查总结，并确定项目预期目标是否实现，项目或计划是否合理有效。 通过评估，可以确定项目执行过程的成功经验和失败原因，总结经验和教训，通过即时有效的信息共享，对未来新项目做出决策，提高和提高投资决策管理水平，同时对项目执行运行中出现的问题提出事后评估的改进建议，达到提高投资效果的目的。2010年5月高级项目经理培训，28，23.2.1项目后评估方法，1 .统计调查统计是定量认识事物的科学方法。统计工作包括统计资料收集、整理和分析三个密切相关的阶段。统计数据收集一般称为统计调查。统计调查根据研究的目的和要求采用科学的调查方法，策划了有组织地收集所研究现象的原始资料的工作过程。统计调查是统计工作的基础，是统计整理和统计分析的前提。统计调查要求收集的资料必须准确、及时、综合，2010年5月称为高级项目经理培训、29、调查项目或调查工作项目，调查方案一般包括确定调查目的。确定调查对象和调查单位；确定调查项目，制定调查表。制定调查时间决定调查的组织实施计划等。统计调查方法常用直接观察法、报告法、采访法、被调查者自编法等。统计报告是综合范围、指标系统比较系统、完整分组比较、指标内容和调查周期比较稳定的统计调查的基本方法。统计调查的另一个主要方法是专门调查。专业调查可以分为一般重点调查、抽样调查等4种。2010年5月高级项目经理培训，30，2。统计分析、统计分析根据研究的目的和要求采用多种分析方法，对研究对象进行解剖、对比、分析和综合研究，揭示事物内部联系和发展变化的规律性。统计分析过程是揭示矛盾，找出原因，提出解决问题方法的过程。2010年5月高级项目经理培训，31，统计分析的步骤如下：首先，根据统计分析的任务，明确分析的具体目的，制定分析概要。第二，评价分析中使用的统计数据，辨别真伪。第三，比较分析评价和肯定统计，找出矛盾，查明问题的症结。第四，分析结果，得出结论，提出建议。统计分析包括分组方法、统一指数方法、动态序列方法、指数方法、采样和回归分析以及I/o方法。统计分析的综合指标包括总量指标、相对指标、平均指标和标志变动等，2 .统计分析，2010年5月高级项目经理培训，32，3。前后比较与否，前后比较是项目实施前和项目完成后的情况比较，以确定项目效率的一种方法。在项目评估中，是指将项目前期可行性研究和评估的预测结论与项目的实际运行结果进行比较，以找出更改和分析的原因。这些比较用于揭示计划、决策和实施的质量，是项目流程评估必须遵循的原则。2010年5月高级项目经理培训，33，“对照”，将项目的实际发生情况与项目可能发生的情况进行比较，以衡量项目的实际效果、影响和作用。对比的重点是要区分项目角色的影响和项目以外角色的影响。此比较用于项目收益评价和影响评价，是项目后评价的重要方法原则。此处所说的“是”和“无”是指评估对象，即计划、计划或项目。方法的核心是要求投入的代价与观看产出的效果一致。换句话说，实测效果实际上归功于项目。但是很多项目，特别是大型社会经济项目，实施后效果不仅是项目的效果和作用，而且由于项目以外各种因素的影响，简单的前后比较无法得出实际项目效果的结论3。与前后比较形成对比的，2010年5月高级项目经理培训，34，4。逻辑框架法、逻辑框架法是综合、系统地研究和分析问题的思维框架，在下次项目后评价中采用这种方法，有助于对关键因素和问题进行系统的逻辑分析。逻辑框架通过对项目设计的明确说明，更清楚地理解项目的目的和内部一致性，改进和改进项目的决策制定、项目竣工和评估程序。逻辑框架方法集成和综合分析项目管理的多个方面，因为要获得理想结果，需要在最大成本/收益分析后进行多方案比较。2010年5月高级项目经理培训，35，逻辑框架分析的主要内容如下：(1)根据结果判断管理水平：项目主要基于项目的目的和目标，具体建设内容是次要的。项目的成功与否主要是判断项目目标的实现程度，项目的结果是对管理的最佳判断。(2)从实践中学习：由于项目实践中存在很多不确定性，所以从项目结果中继续学习是项目实施过程中的重要任务，其中项目过程是学习系统。(3)系统的综合分析：项目不是孤立的，而是社会系统的一部分。项目实施必须与外部环境相关，与各种机构及其他项目有密切关系，对项目的分析必须综合。(4)目标合同：各种合同的基本特性相同，主要包括结果和输出、严格的外部条件和实现的目标等。(5)原因和结果：逻辑框架法的核心是明确事物发生的原因和结果之间的关系，即项目不同层次目标之间的因果关系，项目的计划安排得更好，执行得更好。，2010年5月高级项目经理培训，36，逻辑框架时明确说明项目的以下内容，(1)明确、可衡量的目标；(二)不同层次目标和最终目标之间的联系；(三)确定项目成功与否的衡量指标；(4)项目的主要内容；(五)规划设计的主要假设条件；(六)如何确认项目进度；(七)实施项目所需的资源投入；2010年5月高级项目经理培训，37，23.2.2项目后评估内容，1 .项目目标评估项目后，评估原目标实现的主要指标，检查项目实际实现情况和变化情况，分析实际变更原因，确定目标实现程度。确定项目目标的指标应在项目制定时确定，一般包括包括区域、产业或国家经济、社会发展的整体影响和作用的宏观目标，建设项目的直接目的可能是解决特定的供求平衡，向社会提供特定的产品或服务，指标一般可以量化，目标评估的另一个任务是分析项目原