管理学领导与领导者.ppt

第四篇领导,领导与领导者激励沟通团队,第十一章领导与领导者,第一节领导的性质与作用第二节领导理论第三节领导艺术,【趣味阅读】一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？,店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。,学习目标,理解领导的概念与作用，领导权力的来源。理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。,第一节领导的性质与作用,一、领导的含义利用组织赋予的职权和个人具备的影响力去指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。领导者必须三个要素：领导者必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力或力量领导行为的目的是通过影响部下来实现组织目标。,二、领导权力的来源法定性权力：个人由于被任命担任某一职位而获得相应的法定权力和权威地位奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力，如决定下属的薪水、晋升等惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力，如降薪、降职、开除等感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、品德而使人们自愿地追随和服从他专长性权力：个人因为在某一领域所特有的专长而影响他人,三、领导者的作用指挥：在组织活动中帮助成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径，使员工努力朝向同一个目标。协调：在组织内外因素的干扰下，需要领导者来协调成员之间的关系和活动激励：激发员工的工作热情,四、领导集体的构成一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，而且能通过有效的组合发挥巨大的集体力量。领导班子的结构一般包括：年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力和经验，领导班子应该是老中青三结合，并向年轻化的趋势发展知识结构：领导班子成员都应具有较高的知识水平能力结构：决策、判断、分析、指挥、组织、协调能力等等；领导班子中既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，形成最优的能力结构专业结构：应由各种专门人才组成性格结构等,第二节领导理论,一、领导特性论,主要观点：伟大的领导者都具有某些共同的特性，而个人特性的差异形成了不同的领导风格。1、内在驱动力。努力进取，坚持不懈，积极主动，具有较高的成就愿望；2、领导愿望。有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任；3、诚实正直。真诚、言行一致，与下属之间相互信赖；4、自信。有胆识，表现出高度的自信。5、智慧。具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能进行正确决策。6、工作相关知识。熟悉有关行业、组织和技术的知识。7、外向性。精力充沛、善于交流，不沉默寡言或离群。具有某些特性确实能够提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。忽视了领导者与下属的相互作用以及情境因素。,二、领导行为论,领导行为论通过研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。主要从领导者更关心工作绩效还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策这三个方面研究领导行为。,(一)密执安大学的研究两种领导方式群体生产率、员工满意度工作(生产)导向型：关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效；下属被作为实现目标或任务的工具，领导行为的中心是群体任务的完成情况。员工导向型：关心员工的需要和职业生涯的发展，重视人际关系，领导行为集中在对人员的关心而不是对生产的提高结论：生产导向的领导方式对应于较低的群体生产率和较低的员工满意度；员工导向的领导方式对应于较高的群体生产率和较高的员工满意度。,(二)俄亥俄州立大学的研究,两个维度关怀维度：代表着领导者对相互信任、尊重和友谊的关注，代表着领导者信任和尊重下属的观念程度定规维度：代表领导者为了达到组织目标而构建任务的倾向四种领导风格：高关怀-高定规；高关怀-低定规；低关怀-高定规；低关怀-低定规研究发现：高关怀-高定规，一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过也有例外情况；其他三种领导风格普遍与较多的缺勤、事故以及离职有关系,低对生产的关心高,高对人的关心低,管理方格论,9,9,1,9,9,1,5,5,1,1,(三),布莱克和穆顿的管理方格论把领导者按照“对生产的关心”和“对人员的关心”这两个维度进行评估，每个维度各划为9个等级，因此形成81种不同的领导行为。其中5种典型的领导行为包括：(1,9)型：乡村俱乐部型，只注重关怀下属而不关心任务和效率；(1,1)型：贫乏型，对生产任务和对下属的关心都很少；(5,5)型：中庸之道型，既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协；(9,1)型：任务型，只注重任务的完成而不关心下属的发展；专权式领导，下属只能奉命行事。(9,9)型：团队型，对生产和对人员的关心都达到最高点。领导方格论认为(9,9)型是最佳的领导方式。,（四）领导行为连续统一体理论,这是美国行为科学家罗伯特塔纳鲍姆和沃伦H.施密特提出来的关于如何选择领导模式的理论。他们从领导模式的分类和选择方面进行研究，于1958年提出了领导行为连续统一体理论。,连续统一体理论认为，存在着多种领导方式，形成一个连续统一体，其中的两个极端是专制的领导方式和民主的领导方式，中间则是领导者权力同下属权力的不同结合方式。并不存在一种“最好的”领导方式，取决于领导者、被领导者和环境因素。,经理权力的运用下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,三、领导情景论(权变论),认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S=f(L,F,E)，即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历；追随者特征主要是指追随者的个人品质、价值观和工作能力；环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响等等。,(一)菲德勒的领导权变理论菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权力大小，权力越强则领导环境越好。任务结构：任务的明确程度、规范化和程序化程度，任务越明确、任务结构越简单，则领导环境越好。上下级关系：下属乐于追随的程度，下属越乐于追随则上下级关系越好，领导环境也就越好。,两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来测定领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作同事(LPC)的评价。（最难共事者）如果评价多用敌意、贬义的词语，即LPC得分较低，则该领导者被认为是惯于命令和控制，以关心生产为主，是工作任务型领导方式(低LPC型)；如果评价多用善意、积极的词语，则被认为对人宽容、体谅，乐于与同事形成友好的人际关系，是人际关系型领导方式(高LPC型),菲德勒的权变理论,菲德勒认为一个人的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：选择领导者以适应情境。改变情境以适应领导者。,(二)路径-目标理论(罗伯特豪斯)该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与组织的总体目标一致。所谓“路径-目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。四种领导行为：指示型：让下属知道他对他们的期望以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令；支持型：十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。,两类情景变量：环境因素：任务结构、正式权力系统、工作群体下属的个人特点：控制点、经验、知觉能力环境因素和下属个人特点决定着有效领导行为类型的选择：当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意度；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；指示型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；正式权力关系越明确，领导者越应表现出支持型行为；当工作群体内部存在实质冲突时，指示型领导带来更高的员工满意度；内控型下属对参与型风格更满意；当任务结构不清时，成就取向型领导能提高下属努力水平。,豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路径-目标理论假定，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。,(三)领导生命周期理论(赫塞&布兰查德)把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为应该依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。下属成熟度的四个阶段：R1：对于承担某种工作任务既无能力又不情愿；他们既不胜任又不能被信任；R2：缺乏能力，却愿意从事必要的工作任务；有积极性，但尚缺乏足够的技能；R3：有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；R4：既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。,两种领导维度(任务行为、关系行为)与四种领导方式：指导型(高任务低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做、何时何地做；推销型(高任务高关系)：同时提供指导行为与支持行为；参与型(低任务高关系)：与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件和沟通渠道；授权型(低任务低关系)：领导者提供很少的指导或支持。,高关系低任务,高任务高关系,高关系行为低,低任务行为高,高,成熟度,R4,R3,R2,R1,推销,参与,指导,授权,低关系低任务,高任务低关系,中,低,领导生命周期理论,领导生命周期理论指出：如果下属既无能力又不愿意承担一项任务，领导者需要提供清晰和具体的指令（指导）；如果下属没有能力但有意愿，则领导者既要表现出高任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高关系取向以使下属领会领导者的意图(推销)如果下属有能力但无意愿，则领导者需要运用支持与参与风格（参与）如果下属既有意愿又有能力，则领导者不需要做太多的工作（授权）,根据领导生命周期理论，不成熟的、未经训练的下属，应该给与更多的管理、控制和监督；而成熟的、负责的员工，只要有较松的控制、有弹性的组织和一般的监督，就能发挥其潜力。领导生命周期理论的主要精神是强调对于不同成熟度的员工，应采取不同的领导方式，才能做到有效的领导；这就启发领导者必须创造条件帮助员工从不成熟向成熟转化，把使用与培养结合起来，注重教育，注重人才开发,作为领导者,其有效性本质不是“正确地做事(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做正确的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力,第三节领导艺术,一、有效利用自己的时间记录时间:许多有效的领导者经常保持一个时间记录簿,并且定期对自己的时间消耗情况进行分析和调整。集中时间:领导者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。管理时间:时间浪费常见的两类原因：其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理；其二是组织缺陷。,对于第一类原因，在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,这事需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,是,否,否,是,否,是,对于第二类原因，可能包括：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,二、善于同下属交谈，倾听下属的意见在与下属交谈时必须悉心倾听，善加分析；注意观察对方说话的神态，捉摸对方没有说出来的意思；让对方把话说完，不要随意插话、打断对方的思路；必须控制自己的情绪，不要感情用事，始终保持冷静的态度让对方畅所欲言；,陶行知先生任育才学校的校长时，有一天他看到一位男生欲用砖头砸同学，就将他制止住，并且让他