管理创新与流程再造.ppt

业务流程再造，1。背景2。流程再造的意义3。实施流程再造的人4。流程再造步骤5。案例1。背景。迈克尔哈默。詹姆斯钱皮：再造公司企业革命的宣言迈克尔哈默，詹姆斯钱皮：再造企业革命。1993.过去企业执行订单的一般工作流程，(1)客户服务部接收客户订单，进行登记，检查订单填写的完整性和正确性，并提交给财务部；(2)财务部审核客户信用；(3)销售部门决定订购货物的价格；(4)仓储部应检查是否有库存。如果没有库存，应移交给生产计划部门，并确定交货时间表。(5)运输部门应确定运输方式、路线和承运人；(6)生产部按要求生产，完工后交仓储部。(7)运输部从仓库提取货物，检查订单，运送货物，并将货物委托给承运人。(8)承运人将货物交付给客户。传统做法的优缺点，不需要雇用高级人员，使工作简单；每个部门都应承担自己的责任。它便于严格控制。没有人对整个过程和结果具体负责；容易犯错误；延迟时间；对客户要求的反应缓慢，服务差。传统做法的前提和企业现有工作和组织的前提是企业外部环境的变化不大且可以预见。因此，一个完整的过程被分解成不同的任务，这些任务通过建立不同的专业部门来完成。这是19世纪的“产品”。它在20世纪运行良好，但在21世纪非常困难。企业内部分工过细，规模庞大，机构臃肿，机制不灵，官僚主义规范，无人负责，因循守旧，任务繁重，客户少，当前环境(3C)，客户：买方市场，需求多样化。你想买什么？你什么时候买它？如何购买？你如何支付？竞争：价格、类型、质量、时间、服务。资本、技术、人员、知识。变化：无处不在、持续且更快。产品的生命周期正在缩短，开发和推出新产品的时间也在缩短。新的环境要求新的工作方式，在一个环境中有效的运作方式可能在另一个新的环境中无效。过去有许多方法：目标管理、多样化管理、质量控制、分散管理、计算机辅助管理、自动化等。虽然取得了一定的成绩，但还不能从根本上解决问题，真正提高企业的绩效。因为基本做法或运作模式没有改变，即官僚指挥体系下基于分工和责任的职能导向的做事方式没有改变。根本改变：以过程为中心，3C要求企业具有灵活的适应能力并能够迅速做出反应。一切从零开始，一切从零开始。工作必须面向过程，而不是面向功能。亚当斯密劳动专业化之后的又一次革命。功能导向和流程导向管理，功能导向，总裁，研发研发，工程，制造，营销，流程导向，总裁，研发研发，工程，制造，营销，流程团队A，流程团队B，流程团队C，流程A，流程B，流程C，人员，技术，流程，营销，客户，环境，产品/服务，组织支柱。第二，再造的含义，再造：“反思企业业务流程的基本问题，进行彻底的创新设计，以便在当前衡量企业绩效的这些重要方面取得重大进展，如成本、质量、服务和速度。”四个关键词：“基本”、“基本”、“重要”、“过程”。关键词(1)和“基本”对当前形势提出了基本问题：为什么？你为什么要这么做？改革不应有常规化的前提和规则，也不应从目前的情况开始。任何现存的东西都不是理所当然的。我们应该注意事情“应该”如何，而不是“现在”。关键词(2)和“激进”从事物的基础重新设计，而不是现存事物的表面变化。我们应该抛弃旧的组织、流程和实践，寻找新的方法来重建新的业务流程。关键词(3)和“戏剧性”不是性能上的小改进或逐渐改进，而是显著的改进。不是百分之几的增长，而是百分之几百的飞跃。一点一点的改进只需要微调，而重大的改进需要分解并建立新的改进。关键词(4)和“流程”是一系列将输入转化为对客户有价值的产品和服务的活动。它应该是面向过程的，而不是在过程被分解后专注于特定的任务。如果流程不起作用，客户就无法获得他们需要的产品和服务，所有的任务都毫无价值。最重要，但也是最困难的。再造的几个要求，面向过程的雄心(小的改进是不够的)来打破信息技术的常规创造性使用，不要误解再造，不同于改进商业计划和采取短期补救措施。它不同于用信息技术来实现自动化。它不同于重组、精简和裁员。不同于全面质量管理和其他提高质量的方法。再造是一个新的开始，在一张白纸上重新开始设计。抛开过去的所有假设和前提以及通常的做法。业务流程再造和全面质量管理的比较，再造业务流程的新特点，以及几个职位合并成一个职位。个案工作者，个案小组。员工有权决定。他们对整个过程有着广泛而深入的了解和必要的知识。业务流程中的每一步都是以自然的顺序进行的。并行工作，而不是串联工作。有许多种业务流程。使同一过程有许多变化。满足不同的特定需求。在最合适的地方安排工作。打破组织界限。客户也可以自己执行部分流程。减少检查和控制。检查和控制工作是一项非增值工作，有时比实际收益花费更多的时间和成本。进行一般检查或延迟检查。最小化调整工作。减少外部接触点，从而减少可能的不一致和增加的工作量。Casemanager是企业与其客户之间的唯一联系方式。授权的客户服务代表：有权访问与流程相关的所有信息系统和人员，并可以获得他们的进一步支持。通常实施集中和分散操作的组合。信息技术：计算机网络、配置器、共享数据库等。再造业务流程的新特征(续)，从职能部门到流程团队。案例小组：它由几名具有不同技能的工作人员组成，他们一起完成日常任务。虚拟项目团队：负责执行特定的短期任务，并在任务完成后解散。个案工作者：只有一个人，从头到尾处理整个过程。事实上，他是一个综合职员。从简单的任务到各种各样的工作。虽然流程团队内部有分工，但所有成员都要对流程的结果共同负责，互相沟通，互相学习，掌握各种技能。这项工作已经完成，因此更有意义。流程再造后，企业的变革已经从控制型转变为授权型。由于整个过程的责任被移交给过程团队，因此有必要赋予它决策权。如果你不得不一直等待上级的命令，那么你就不是一个过程团队。从职业培训到学校教育。加强员工的洞察力、理解力和判断力，使他们能够理解“为什么”，而不仅仅是“如何”。从活动到绩效衡量和基于结果的补偿。很难衡量一项活动的价值，只有整个产品或结果才有价值。流程再造后企业的变化(续)已从根据工作绩效确定晋升标准转变为根据工作能力确定晋升标准。工作表现与过去相关，能力与未来相关。从维护到开拓价值。再造需要企业文化的重大变革。真正建立并实践一种价值观：为顾客工作，而不是为领导者工作。从主管到教练。简单的工作变得更加复杂，复杂的过程变得更加简单。过程团队需要的不是人员安排、任务分配和工作指示，而是指导或咨询。教练的职责是训练人们，提高他们的技能，关注他们的长期发展。管理者应该是教练和专业人士，而不是运动员。流程再造后的企业变革(续)已经从多层次的组织结构向低层次的组织结构转变。传统组织的管理部门是上传和发布信息、监督和控制、实现全过程的粘合剂。现在它不需要被粘上，它的功能消失了，所以不再需要它了。从记分员到领导者。经理更接近直接员工和客户，而不是对实际员工发号施令。他们的主要职责是：设计能够使员工胜任工作的业务流程、绩效考核体系和薪酬体系等。这可以鼓励他们努力工作。流程再造后企业的变化(续)，企业管理体系的菱形图，业务流程，岗位和结构，管理和评价体系，价值观和信念，实施再造的人，领导者，流程调节者，再造团队指导委员会，再造经理，领导者，以及有权批准和动员整个再造的高级管理人员。公司再造的倡导者。提出新想法，设定新目标，任命过程主持人，指导员工，把理想变成现实。远见，勇气和知识，坚定的信念，充满激情，善于引导。流程所有者，负责特定流程及其再造的经理。它应该是一个直接负责业务的高级经理。通常是与流程再造相关的职能部门的经理。在公司有声望、信誉和影响力。不做具体的重建工作，主要是促进其完成。负责组建再造团队，确保团队再造工作的顺利进行。掌握团队资源是团队的顾问、煽动者、监督者、发言人、联络员、协调者和保护者。不是老板或发号施令的人。再造团队是由几个致力于特定流程再造的人组成的团队。调查和研究当前流程中存在的问题，并监督流程的重新设计和实施。为公司的重建做实际工作的人。团队只重建公司的某个业务流程。510人。包括内部人员：原始工作与正在构建的过程直接相关。局外人：最初的工作与正在构建的过程无关。他们是有着共同目标的朋友。虽然有争论和冲突，但他们应该能够容忍不同的意见，从经验中学习，善于学习。由高级管理人员组成的决策机构steeringcommittee负责规划公司的整体回收战略并监控回收进度。这是企业再造管理机制的一种可选方法。它通常包括流程主持人和其他人员，而主席是再造的领导者。要考虑的最重要的问题是重组项目的有限顺序和相应的资源分配。解决进程主机遇到的自身无法解决的问题，并调解不同进程主机之间的冲突。再造者，负责指定再造的方式和方法并协调公司内各种分散的再造项目的人。业务再造领导小组组长负责业务再造的日常管理。协助和支持每个流程主持人和流程再造团队；协调所有正在进行的回收活动。我们应该掌握实施再造的方法，并有再造的经验，以便为新的流程主持人提供帮助。(4)流程再造的步骤。再造的对象不是组织，而是业务流程。这不是一个职能部门，而是他们所做的。公司的业务流程与其自然形成的业务活动相对应，尽管它通常被几个职能部门分成几个分散的段落。(1)陈述再造的含义并解释再造的含义(1)再造的必要性：公司的现状如何？(现状或原因)(2)未来展望：公司应该转变成什么样的公司？(目标或前景)2。识别要改革的过程和选择要改革的过程的标准：(1)功能障碍：哪些过程有最严重的问题？(2)重要性：哪些流程对公司的客户影响最大？(3)可行性：哪个流程再造最有可能成功？正是信息技术使公司有可能重新设计他们的业务流程，并且是流程重新设计的驱动因素(使能因素)。信息技术的创造性应用。我们如何利用新技术来做我们以前从未做过的事情？归纳：“我们如何利用新技术的潜力来加强、创新或改造我们现有的工作？”演绎方法重构是一种创新，应该通过归纳来思考。旧规则：信息一次只能出现在一个地方。打破旧规则的技术：共享数据库。新规则：信息可以出现在许多需要的地方。旧规则：只有专家才能做复杂的工作。打破旧规则的技术：专家系统。新规则是：多面手可以做几个专家的工作。信息技术可以打破公司的规则，旧的规则：企业必须在集权和分权之间做出选择。打破旧规则的技术：电信网络。新规则：企业可以同时获得集权和分权的好处。旧规则：经理做所有的决定。打破旧规则的技术：决策支持系统(数据库访问、建模软件)。新规则：决策是每个工作人员工作的一部分。信息技术可以打破公司的规则(续)。旧的规则是基层单位的工作人员需要能够接受、存储、检索和传输信息的办公室。打破旧规则的技术：无线数据通信和便携式计算机。新规定：基层单位的工作人员可以在任何地方收发信息。旧规则：与潜在客户的最佳接触是在个人之间。打破旧规则的技术：交互式成像技术。新规则：与潜在客户的最佳接触是有效接触。信息技术可以打破公司的规则(续)。旧规则：你必须找出事情发生的地方。打破旧规则的技术：自动识别和跟踪技术。新规则：事情会告诉你它们发生在哪里。旧规则：定期修改计划。打破旧规则的技术：高性能电子计算机。新规则：随时修改计划。信息技术可以打破公司的规则(续)，信息技术对流程再造的影响，4，了解现有流程，分析现有流程，主要是了解流程的功能，满足顾客的需求，运作的效果，影响运作的主要问题是什么。目的是重建一个新的过程，而不是修复原来的过程，所以详细的分析是不必要的。对原始过程的仔细分析往往会限制人们的创造性思维。业务流程可以由图表流程图直观地表示。增值活动：对客户有价值并愿意为他们支付现金的活动。过程中必要的活动可以改进，但不能消除。非增值活动：不能给顾客增加价值但对增值活动是必要的活动。传统流程中必要的活动，在新流程中应尽可能地消除。无效活动：既不增值也无助于增值活动的活动。流程中必须消除的不必要活动。流程再造是识别非增值活动并重组增值活动。流程再造的重点是消除非增值、无效活动和调整增值活动。5、重新设计流程，一切从零开始，重新设计。找出并抛弃最初的假设、规则、程序、习惯和价值观。使用几个设计原则。例如，工作应该围绕结果而不是任务来安排。参与实施过程的人数应该尽可能少。让最熟悉和最