第八章 市场竞争战略.ppt

第八章市场竞争战略，案例：豆奶替代欧阳市场地位2009/10/15/14333003来源：广告主，中央电视台每晚新闻联播之后和天气预报之前之间的黄金广告期间，美国品牌将“豆浆替代物”作为广告口号，消费者是否应该更换备用双水系统，另有规定。美这次展开的双水系统市场竞争很明显。也就是说，利用产品升级的机器引出最大竞争品牌的销售。欧阳是杜正正中的佼佼者，通过一系列广告活动和强大的市场份额，建立了“杜正正街欧阳”的品牌联想。欧阳可以说是斗鸡的“战斗机”。但不可否认的是，由于豆浆的技术壁垒不高，欧阳一直面临着潜在市场进入者的威胁，东陵、美等品牌进一步窥视着欧阳市场掌握统治权的宝座。果然，欧阳将如何面对对美国的正面广告攻击？经典定位理论认为，保持市场领导地位的根本方法是加强早期品牌形象。欧阳的品牌形象是什么？专门经营大豆机械的品牌！这是欧阳和正式品牌扩张之美的最大差异。因此，欧阳的意思是斗精，但斗精并不意味着美。欧阳在以后的广告活动中如果对对方进行反击，继续强调“集中在豆机上的某年”是最好的攻击武器。正如患者会信任医疗专家一样，消费者在选择双水系统时也会信任业界内的“专家”企业，因此欧阳在通信战略中应该给消费者灌输“欧阳”是大豆机器专业、质量优秀、技术领先的代名词的认识。Microsoft在计算机操作系统中创建行业标准的巨大资源表明，制定行业标准对企业有多么有利。广告主杂志认为，随着我国目前没有豆类机器的国家标准的引进，欧阳干脆可以在制定豆类水系统行业标准上进行造业，欧阳是巩固杜水系统市场领先地位的“杀手”武器。现在欧阳参与斗水系统国家标准工作，是国家标准草案工作组的组长单位。引入行业国家标准后，欧阳可以将参与国家标准开发作为消费者的专属点。比起集中在“豆机”的“特定年份”的广告词，请想象“豆机国家标准的参与人”在“专业”一词中肯定更有说服力。除了继续加强原来的品牌形象，革新产品也是欧阳对抗竞争对手的另一种武器。在家电均质化严重的今天，推出具有竞争对手等功能的新产品并非遥不可及。更何况大豆机械的原有技术壁垒不高。美能生产下一代大豆机器，欧阳也一样。欧阳升级的豆机和美丽的产品一样，更能满足消费者的要求，美反而创造了教育欧阳消费者的广告，使消费者对新一代豆机的功能有了新的认识。第1节竞争对手分析，第1节，了解竞争对手1。确定竞争理由3点；提供类似产品或劳动；同一目标客户；产品有相似的价格。2 .竞争对手分类类别4，一般竞争对手：营销同类产品的企业。营销品牌竞争对手：等价位和产品的企业。形式竞争对手：营销产品功能替代企业。行业竞争对手：(客户“2比1”产品企业)为获得相同付款能力客户而竞争的企业。汽车产业和住宅产业等，第二，竞争对手的目标5个，市场份额增加。长期稳定收益。短期产品。将竞争企业或产品挤出市场的第一次损失后的收益。提高可靠性(增强端到端服务)。第三，确定竞争对手战略8种，优秀的胜利战略产品的固有质量。产品的外部质量优秀。服务质量优秀。以新的胜利战略。美国胜利战略。快(速)胜战略。程胜利战略。廉胜战略。多胜战略。功能很多。品种很多。造型(风格)很多。颜色很多。以有利的信息赢战略。案例：美国Procter & gamble引领市场的秘诀，美国Procter & gamble是成功的市场领导者，连续几十年在产品销售领域位居第一，市场领先的秘诀包括：1.产品创新，2 .质量战略；产品序列化；4.多品牌战略；5.品牌延伸战略；6.大量广告；7.积极的营销团队；8.促进有效销售9。品牌管理器系统。第四，判断竞争者的反应模式4种，沉着地竞争对手。自信。蔑视。条件限制。选择竞争对手。对价格、广告等特定方面的快速反击。强大的(凶猛的)竞争者。快速、强烈、全面反击竞争。随机竞争者。是否反击，如何以及何时反击都有不确定性。第五，竞争对手对策的影响因素4点，竞争对手的实力。竞争对手和业务之间的相关性。竞争者的行为模式。竞争者的地位和影响。样本lockay电影竞争战略，1 .“红”定位：“红”-洛可(“黄”-柯达；绿色-富士，2 .企业组配置3。新产品开发4。低成本渗透5。开拓新市场6。加强宣传努力7。加强销售服务，第二节市场领先(主导)战略3，市场领先：产品市场份额最高，排名第一的企业。一、扩大市场总需求3。新用户：发现市场渗透战略。淑女香水 市场发展战略。男士香水 地理扩张战略。产品出口打开新的用途。洗衣机红薯洗衣机的使用增加。调味品容器开口越来越大，第二，保持市场份额6种，在位置防御3360现有位置周围建立防线，巩固消费者最大精神份额占领品牌形象。洗涤剂染色太多：廉价吸吮方面防御：建立辅助基地，保护自己的弱点，防止竞争者严密进入。包安全变更先防御：直到竞争者不攻击为止。新产品发布，4 .反击防御：及时反击竞争对手的主要位置。类似企业的收购或合并；追加降价等5 .体育防御：在确保当前位置的同时，还要采取扩大市场和多样化战略。美国毛里求斯(香烟)开发啤酒、红葡萄酒、饮料等6 .收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或位置。武汉雪花啤酒公司逐步减少trexet亭子啤酒产量，第三，增加市场份额3种，加强广告宣传和促销投入。产品更新。提高服务质量。增加市场份额时要注意的问题：成本增加。反垄断刺激。新营销组合战略的有效性。第三节市场挑战者战略，市场挑战者：第2，第3名，向市场领导者挑战，为市场领导者而努力的企业。一、确定战略目标和任务对象，战略目标类别3 产品创新。价格便宜。服务优秀。挑战对象类别3 攻击市场领导者。攻击力相当。攻击小规模或力量弱的人。第二，选择攻击战略5种，正面攻击。攻击对方的长处或长处和特点。可口可乐和百事可乐，侧面攻击。集中优势攻击对方的弱点。查察攻击谷兄弟搜索的弱点-人的智力与其推论和上下句的语境联系的能力，包围攻击。全方位、大规模的攻击。美国襄阳技术公司、所有公司和用户安装Java软件，允许他们与微软作战，迂回攻击。间接攻击。开发新技术、新产品、无关产品及产品和市场的改编战略。百事、矿泉水、橙汁水果音乐发行，收购贵格燕麦公司的凯德体育饮料，游击攻击。提出一系列小规模、简单的措施，扰乱竞争对手。对杀菌盐的化学杀菌及消毒用品的攻击，第四节市场追随者战略3种，市场追随者是自觉领先后继续共存局面的企业。注意区分：伪造者、复制者、模仿者和改进者。第一，密切的追随者在目标市场和营销组合中尽可能模拟领导者。小型饮料，小型家电企业，第二，街头追随者在某些次要方面与市场领导者保持一定的距离或距离。酒类、食品类，第三，从某种程度上说，跟随市场领导者，在另一方面做。具有特定特性的产品，第5节市场补充者战略，第一，实施补充者战略的前提条件5充分的市场潜力和购买力。利益有增长潜力。对主要竞争对手没有吸引力。企业具有弥补空缺的条件和能力。企业现有的可靠性足以对抗竞争企业。市场赤字源：服务于市场上被大企业忽略的一小部分，不为任何企业带来竞争。第二，市场补充者的实施战略-专业化战略，1 .最终用户的专业化。-针对特定类型用户(银行、医院、超市)的服务。2 .垂直水平的专业化。-致力于分销渠道的特定方面。3 .客户规模专业化。-专为特定规模的客户设计。4 .特定客户专业化。-针对特定客户。5 .地理区域专业化。-特定地区和地点的服务。6 .产品或产品线专业化。-只生产大类别或小利润产品。7 .客户订单专业化。-按客户订单登记仅用于生产产品。8 .质量和价格专业化。-生产特定质量和价格的产品。10 .流通渠道专业化。-专门研究特定渠道的产品。如果给航空公司的旅客提供食物。9.服务项目专业化。-专门提供其他企业没有的一项或多项服务。许可证代理，家庭教师介绍等。事件搜索：奶粉“早熟文”事件，8月5日：武汉三女宝宝怀疑用星条旗吃了奶粉，8月7日：声援先生向媒体发出的公信8月8日：否认声援先生绝对不会回来。据说是竞争者的恶意诽谤8月9日：奶粉早熟文增加，成员凤凰卫视(8月10日):卫生部8月12日：卫生部门介入直接调查奶粉引发的性早熟事件，8月13日：湖北承认3名女婴性早熟，女宝宝的父母8月15日表示质疑卫生部：湖北婴幼儿的性早熟与性成分奶粉无关。8月16日：卫生部要求销毁问题奶粉(Rick Qiang)，有关声调雌激素的知识q&a 8月18日：问题奶粉(Rick Qiang)。改善人民消费情绪10月19日：网络前奶粉早熟事件为轭所策划，员工被抓。10月20日：在信网上曝光“轭口碑营销策划文案，公安当局立案调查。例本田的竞争战略，第一，本田先制战略是20世纪50年代初日本摩托车企业50多家，市场份额最高，占22%。第二名是本田，20%，是东发第二名。在随后的5年里，本田为了加快开发，果断地安排了大量贷款，并应用了“先发制人”战略。-迅速降低成本，在市场竞争中占优势。为了提高市场份额，确立相对优势，最重要的是根据具有挑战性、果断的降价和投资政策抢占市场。把东发的市场份额降低到4%。相反，本田以44%的市场份额占据了摩托车行业的领先地位。本田的利润大幅度增加，而东部因贷款和债务加剧了财务状况。动员在没有自身第一名本田防御对策的情况下于1964年2月破产。动员失败的原因在于对抗快速增长的摩托车市场，坚守阵地的保守经营态势。本田席卷了世界主要国家的摩托车市场，随着摩托车的需求接近饱和，汽车生产迅速进行了多样化。第二，雅马哈攻击趁本田分散汽车机器的注意力，新摩托车制造商雅马哈开始扩大生产。本田在国内的市场份额在60年代创下了最高纪录65%，随后下降到1981年最低点40%。相反，雅哈玛从60年代中期开始到不到10%的1981年增加到35%，拥有在教训中失去的所有份额。山下首脑宣布：“本田以上的时刻到了，不能错过机会。”这时，本田为了打下汽车部门的基础，从摩托车部门减去了相当多的金额，摩托车部门的力量很弱，这就是山下先生可以乘坐的机器。1981年，Yamaha经理索契这样说。“本田公司正在为销售汽车而拼命。经验丰富的摩托车推销员都集中在汽车部门。我们可以在摩托车上比试雌雄。只要有提高产量的生产力，就能战胜本田。”1982年，小治经理说：“需要增加供应能力。我们是摩托车的专业制造商，不会总是排在第二位。一年内我们要建立一个新工厂。山田将成为国内最大的制造商。在两年内，我们必须统治世界。”，除了雅马哈摩托车以外，没有做好领域，所以全心投入摩托车，不惜投资。Yamaha先生无法用自己的资金实现庞大的投资计划，给银行造成了相当大的贷款。1982年6月，yamama宣布了1981年销售及利润历史上的最高，本田在美国建立了大型汽车工厂，并逐步深入汽车产业。第三，本田的反击对抗雅马哈挑战和扩张，本田当然不会保持沉默。1982年1月，在雅马哈股东大会上，“雅马哈叫醒狮子，叫个不停，击败了阿马！”本田的市场份额在声明后的一年半内从40%增长到47%，山田从35%下降到27%。本田的战术是大幅降价，加强广告及库存商品销售，并在此基础上采用了扩充产品品种的新战术。竞争最激烈的时候，连畅销品也降价3成，以满足竞争要求。1982年夏天，50CC级的小型摩托车甚至比10级变速自行车卖得便宜，本田在激烈的价格竞争的高峰期仍能以低于雅哈玛10%的价格批发给零售商。本田推出的新型摩托车有81种，山马只有34种。本田给消费者留下了新的印象。相反，山田很矮小。本田更新产品和降价攻势对雅马哈的打击很大。本田的新型产品在性能方面和外观方面都深受消费者的欢迎。零售商也积极合作，促进本田产品的销售。第四，由于雅马哈战败本田的反击，雅马哈销售减少了50%以上，损失惨重。据当时的雅马哈销售量估计，该公司的库存量相当于整个一年的销售量。处理库存品的唯一方法是向经销商提供销售费，大幅降低价格，但亚玛谢连这种力量都没有，陷入了死胡同，最终制定了认真研究库存品如何做成废铁的计划。Yamaha及其子公司的财政立即陷入了困境。1983年1月，Yamaha Sochi社长认输了。“本田的攻势，我们无法阻止希望雅马哈-本田的战争结束了保持雅玛应得的位置(本田第二名)。”对雅马哈集团发展做出重大贡献的川上董事长承认了自己的失策。“我们采取自毁的行动是我的错。”小齐经理被替代，以江口警长为首的新的经营体制代替。1983年5月28日，新事业将在两年内全部冻结。雅马哈的大规模重建计划也没有阻止衰退。但是本田丝毫不放松追击，进一步增加了品种，给雅马哈施加了压力。本田从1983年12月末到第二年9月更新了39种现有型号，推出了39种新品种。这样本田在日本市场销售的摩托车品种共有110个，而雅马哈的106个品种中只有23个。特别是主力产品50CC级，本田更换了18种，雅马哈只为6种而竭尽全力。另一方面，本田汽车市场份额