交易银行领先实践研究.ppt

交易银行领先实践现金管理业务研究，FSS国际商业银行集团，2013年11月2日，国际一级银行发展趋势，创新产品和服务领先实践，业务流程领先实践，业务流程领先实践相关建议，3、从国民经济发展角度分析市场环境，建立以交易为中心的银行业务，国际收支资本流动，经济数据分析，资本流动影响利率和汇率趋势，汇率和利率变动影响投资机会。4.通过分析市场环境和交易对手来探索客户和新业务、政策指导、区域贸易变化、货币市场变化、进出口伙伴、跨国集团、大型出口商、贸易行业、新兴行业、银行业等。银行重新审视业务线组合，重点关注向交易银行的转型。新的全球监管要求，如巴塞尔协议III，引发了新的监管要求，并对资本充足率和融资提出了更严格的要求。另一方面，它还敦促监管机构制定更有利于交易银行发展的新法规。贸易银行已经成为全球银行的重要收入来源。金融危机凸显了交易银行的两个主要特征：稳定的收入和利用存款获得资金来源的可能性。中国企业的成长和国际化要求银行为其提供更好的服务，以满足其国际化需求，并从以产品为中心向以客户为中心转变，强调为客户提供深度和广度的解决方案。重点是交易银行业务。交易银行业务提供了一个改变传统银行盈利模式的机会，即从依赖存贷款利差到更多地依赖中间业务收费、交易银行，再到基金管理的战略转型，6。关注客户，充分响应企业资金管理战略转型、管理策略、综合资本运营领域法律法规差异、经济危机、市场竞争、资本市场要求、宏观调控和利率风险、汇率风险上升、信息技术快速发展以及第三方业务支持等新业务需求， 市场扩张带来的资金需求和财务成本的压力，增加融资的需求，提高资金使用效率和效益的需求，降低规模扩张带来的财务风险和经营风险的需求，实现和发挥企业资源计划和财务共享服务中心的集中控制作用和效率的需求，外部因素，内部因素，统一的产品平台，全过程的资金管理，集中风险管理， 系统解决方案满足业务灵活性和复杂性、系统集成、统一流程、系统控制、会计、规划、7、断直井服务、提供整体服务计划、供应链融资，以及下游经销商、保险公司、上游供应商、仓储公司、核心企业、银行、账户管理、支付和结算、信息报告、流动性管理、产品定制、银企直连/客户、风险监控、财务管理、1、2、3、4、5、6、7、8、9、客户群、8、公司的业务战略借鉴如何确保该公司的业务有明显的行业差异。如何通过评估推动战略转型，如何考虑组织变革的现状，如何将产品经理的评估作为满足客户经理需求和产品销售收入的指标，从而保持产品经理和客户经理的工作目标一致。客户经理是根据行业来组织的。一方面，客户对银行能力的信任增强；另一方面，行业知识用于探索客户需求和潜在销售机会。对于客户经理，评估短期财务指标和长期非财务指标。鼓励客户经理在完成短期销售目标的同时，努力发展和深化与客户的长期信任关系。地区分支机构尚未撤销，分支机构人员仍属于分支机构。、企业资源规划财务、一手账、甲骨文、用友、异地企业资源规划、保险、信贷中心、银行、XX分行、财务人员/财务总监、供应链财务云、现金管理云、电子商务云、服务支持云、物流支持、XX分行、10、供应链财务的实现也需要有机地整合到公共支持平台的整体转型中。基于SaaS技术的整个业务流程支持、服务集成管理、服务系统集成、现金管理、供应链金融、核心服务、金融监管、产品研发生命周期支持、ERP/SAP、保险/信贷、服务支持、信息、流程、服务、信用评级、组织管理、基础设施、计算机、互联网、存储、账户管理、资金监控、交易分析、渠道管理、流动性管理、支付、结算管理、利息管理、银行业务、核心业务流程、统一平台、物理连接、适用性、在线处理、数据分析、BPM、产品知识创新产品和服务领先于业务流程实践。提出了相关建议。12.资金管理的集中化模式是根据资金管理的要求而逐步演进的。资金管理从强调安全性和及时性转变为强调监控和结算功能，形成了相应的统收统支、储备资金分配和结算中心的管理模式。在此基础上，资本存款和资本流动的积累和增长，银行与企业关系的逐步加强，利润和流动的重点增加，融资和投资功能的发展，以及内部银行和金融公司管理模式的衍生。集团企业资金集中管理的主要方向是集中建设集团企业的资金管理职能，集中或共享交易性资金管理业务，投资融资和风险管理管理活动的专业化，资金预测和计划与业务的紧密结合。投融资管理、风险管理、资金运作、资金管理以及部分资金运作功能在未来可以通过共享服务中心实现。各类风险分类管理的现金管理和风险管理策略集中在集团内。基金管理职能的重点是优化基金管理、交易、管理，逐步集中投融资管理，完善交易流程控制，加强基金计划资金集中管理，加强分类审计和对账，加强流动性管理。投融资活动和资金集中运作通过结算中心和银行资金集中平台实现。资金集中，资金集中收付，实行投融资管理。公司管理中资金管理的功能结构，14，15，银行现金管理的客户业务关注点，16。基金管理的发展是从企业基金部(3)的职能来看的，17、IBM使用业务组件模型(CBM)来定义和规范全球基金管理的框架和管理职能，以确保基金集中管理的有效性和效率、基金管理解决方案的逻辑框架、工作流、系统管理、成员单位管理、数据管理、交易对手管理、基金预测、信用风险管理、流动性分析、盈利能力分析、业务报表、账户管理和现金管理。票据/单据，贷款管理，银行票据/商业票据管理，信用证/保函，银行贷款，内部资金借贷，资金监控，18，19，连接客户业务价值链的银行集成服务(一)，获取客户，收款和对账，收款管理，客户开票，订单履行，信用管理，订单管理，发票管理，采购管理，买方OTC流程，匹配财务信息，接收项目，付款流程，采购订单，信息管理：搜索物流，20，连接客户业务价值链的银行集成服务(2)，全流程资本管理系统，21，国际一流银行的发展趋势，领先实用商业模式所需的业务能力，创新产品和服务，领先实用商业流程，相关建议，22，所需业务能力，满足客户需求的能力核心，创新产品和服务的能力核心，23，全球交易部，国内外商业银行组织结构比较，企业业务(面向公众)， 消费金融部(面向私人)、商业银行、投资银行、资金管理部、现金管理部、贸易服务和融资部、证券和基金监管服务部、市场部、贷款部、国内商业银行、外国商业银行、24、定价管理和绩效评估部(1)、产品经理2、风险经理2、其他人员1、客户经理2、行业2、产品部、风险部、其他部门、产品经理1、风险经理1、其他人员2、客户经理1、行业1、总部、前台、 对于每个企业，相应的客户经理将分别设置在总部所在地和分支机构所在地，客户经理通常是行业内的专家或客户维护专家。 总行客户经理与各子区域客户经理信息交互，同时向总行和分行报告。客户经理领导业务团队。最终结果将分别通过前台、产品部和分行提交总行评估。产品经理以客户经理为服务对象，从客户经理的角度创造和设计产品，满足用户需求，创造产品供客户经理选择和推荐。客户经理专注于深化客户关系、发现潜在的服务机会、实现交叉销售以及领导整个战略业务团队。定价管理和绩效评估(2)、客户、客户经理、产品经理、产品成本、10、15、20、客户价格、10 (-5)、15 (-5)、产品、产品1、产品2、产品3、8 (-2)、产品经理的评估基于产品成本和效益分析，客户经理的评估基于产品销售的客户价格、产品经理、客户经理、部门、产品评估多维度，并通过数据集市的综合分析实现。当发起客户交易时，统一产品平台通过定价系统获得客户价格。世界一流银行的发展趋势是超前于业务模式的实践，领先于创新产品和服务的实践，领先于业务流程的实践，领先于建议的实践，27、产品创新和服务，从客户规模特征的分析，从客户行业的分析，从客户成长阶段特征的分析，定制客户需求，基于统一的平台，供应链被纳入现金管理服务和一系列产品的延伸。例如，从上游供应商核心客户下游分销商，应收账款和应付账款管理，电子汇票集成，产品集成，第三方支付，基于银行超级网上银行的跨行现金管理，基于银行管理的客户信息的产品创新，如供应链融资中的上下游企业关系，客户特征分析，产品创新，1，2，3，基于客户的创新，基于系统的创新，基于信息的创新，28，世界一流银行的发展趋势是超前于业务能力所要求的创新的产品和服务领先于实践。业务流程领先于实践。业务流程领先于实践。业务流程领先于实践。业务流程领先于实践。业务流程领先于实践。业务流程领先于实践。业务流程领先于实践。财务规划、预算管理、订单管理、账户管理、应收账款管理、收支管理、投资与财务管理、风险管理、1、2、3、4、5、6、7、8、9、支付与结算系统、核心会计系统。供应链融资体系、投资理财体系、流动性管理、国际一流银行发展趋势、业务、绩效考核、绩效考核和激励机制的调整、考核维度的多元化，不仅要考核所辖部门的经营业绩，更要综合考虑产品线、行业、不同规模企业的客户群体，以及客户关系的维护等。同时，团队评估和个人评估可以相结合。统一产品平台，充分利用现有产品的优势，建立“以产品为中心”的统一产品平台，有效组合产品，将单一产品转化为联合产品，通过与第三方系统的集成，为不同类型的企业提供全方位的金融产品和服务。组织结构流程银行的核心是“以客户为中心”。组织结构也应围绕以顾客为中心，从部门经营向顾客经营转变，以加强顾客关系，增加交叉销售。32，领先实践相关建议(2)-重新审查现金管理业务，本地和外币全球现金管理一体化，33，领先实践相关建议(3)-建立现金管理服务平台，34，领先实践相关建议-公共客户服务突破，根据客户需求提供全面服务计划，客户服务从点到面，提供完整服务，集中签订合同，集中信息管理，为公共客户提供完整的交易