《组织PBL》PPT课件.ppt

组织,广州医学院教务处黄丹华gy_hdh2013年3月,管理的职能,计划,组织,领导,控制,决策,组织是管理中最重要的职能。组织是一切管理活动的基础。法约尔（一般管理理论的创始人）组织是管理的基本职能之一，是在计划之后的第二项重要的基本职能。现在普遍能接受的观点,组织的含义组织的作用组织的类型组织工作原则,组织概述,组织的一般含义组织的管理学含义正式组织非正式组织6大原则（重点）,2020/5/23,一、组织的含义,一般含义：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。简单而言：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。定义包含的意思：1、组织必须具有目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作；4、是一个有机的系统整体。,2020/5/23,组织的实质：从本质上而言，是一个利益共同体，协作是组织的实质。,2020/5/23,构成组织的要素,它由人员、职务、职位、关系、生存条件等有形要素和共同目标、协作意愿、信息沟通等无形要素共同构成。是人为建造的系统。由一群人组成（2）组织成员必须有特定的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。组织目标必须有分工与协作。没有分工与合作的群体不是组织；必须有不同层次的权利与责任制度。任何组织都会在分工协作的基础上形成不同的管理层次；只有各层次都有明确的权利责任制度，分工协作才有保障。有一个系统化的结构。组织结构,2020/5/23,机关到访人员；电影观众、购物顾客；到学校学习的学生。,机关工作人员；电影院、商场工作人员；学校教职工。,Yes！,NO！,谁构成组织？协作是组织的实质,从语法上来说，组织有两个含义。其一，作为一个实体，一个组织是为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。对于正式组织，这种正式关系是指有意识形成的职务与职位结构。组织的第二个含义是：组织是一个过程，组织的对象可能是人或工作，更多的是包括二者在内的系统。,组织的管理学含义,2020/5/23,组织的管理学含义,静态：指组织体，即反映人、职位、任务、以及它们之间的特定关系的网络组织结构。,动态：指设计、维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。即管理基本职能之一。,组织作为管理的一项重要职能，是指根据组织目标，将实现这一目标所需要进行的各项工作加以适当的划分和归类，设立必要的部门，委派适当的人员，赋予适当的职责，授予相应的权力，分工负责并进行协调的一系列管理活动。,2020/5/23,组织结构,组织结构：是组织全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3）组织结构设计的出发点与依据是组织目标。,2020/5/23,人由骨骼决定形体，组织由结构决定。组织中人与结构的关系：组织=结构+人人是组织中的灵魂【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。,2020/5/23,组织结构一个组织好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子应做哪些工作工作分析就是判断坐在椅子上的人应给什么回报应具哪些条件,2020/5/23,组织结构的类型,结合了直线参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定权力，使他们在权限范围内直接指挥下属直线部门，并对他们的直线主管负责。在参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。,主要特点是“集中政策，分散经营”，适用于企业规模大、产品多样化且地区分散的企业。,指在企业最高领导和各事业部之间增设一级“超事业部”或者“事业总部”。,即从垂直领导系统的各单位中，抽调各有关专业人员，组成为完成特定规划任务的工作小组或委员会。,优点：加强了部门之间的联系便于沟通，灵活性好，发挥了专业人员作用。缺点：稳定性差，缺乏长远眼光，成员受项目小组和职能部门双重领导违背了统一指挥原则。,直线职能参谋型（实际工作中应用最多）,超事业部制,矩阵型,直线型,职能型,直线参谋型,事业部型,特点：1高度集权2实行专业分工，加强专业管理，并实行统一指挥。3管理机构和人员分为：直线指挥和参谋部门。,优点：统一指挥，每级都有相应的职能部门人员作为参谋和助手有利于管理。缺点：容易产生矛盾，下级部门主动性和积极性受到限制，沟通少不利于全面决策，适应性差。,在上层主管下设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些职能机构。,优点：减轻上层管理者的负担，适应分工较细的特点，充分发挥专业管理作用。缺点：多头领导不利于指挥，过分强调专业，配合差，适应性差，不够灵活。,特点：1组织中每一位管理人员对其下属有直接职权2组织中每一个人只能向一个直接上级报告3管理人员在其管辖范围内有绝对的职权,优点：层次简单，责任明确，反应快速，灵活，运营成本低。缺点：缺乏职能分工，对管理者要求素质高，只适用于小型组织。,2020/5/23,为什么要有组织？,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨组织活动的目的为执行计划。组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,2020/5/23,二、组织的作用,组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。,组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。,克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。,能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。,组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。,2020/5/23,三、组织的类型,1、从组织的规模程度分为：小型组织中型组织大型组织按这个标准进行分类是具有普遍性的，不论何类组织都可以作这种划分。以组织规模划分组织类型，是对组织现象的表面的认识。2、按组织对成员的控制方式分为：强制组织（监狱）规范组织（军队）实用组织（工厂）,2020/5/23,3、按组织的社会职能分为：,2020/5/23,4、按组织产生的依据分为：,2020/5/23,2020/5/23,非正式组织的积极作用,一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。,备注5利用:正视它的存在努力使它目标与正式组织的目标一致影响与改变它的行为规范，引导它作出积极贡献,2020/5/23,目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则,四、组织工作的原则,2020/5/23,1.目标任务原则,这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；目标至上“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语）以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；因事设职、因职定人当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。组织变革,怎样改革呢？,2020/5/23,组织的变革,组织结构（人员）要根据变化了的情况及时调整。【卡那定理】一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。（法国组织学家ND卡那）【启示】有健康的机体,才会有健全的机能。,2020/5/23,责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。,2.责权利相结合的原则,职、权、责、利对等,【管理名言】,【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。,2020/5/23,2020/5/23,组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。,3.分工协作原则及精干高效原则,2020/5/23,管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。,管理幅度,管理层次,总经理,人事副总,营销副总,研发副总,财务副总,生产副总,4.管理幅度与管理层次原则,2020/5/23,管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以46、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。,管理幅度与管理层次原则,2020/5/23,管理幅度、管理层次与管理规模的关系,相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。,2020/5/23,统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督执行与监督权分离。在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。