第五、六章企业集团财务管理概述.ppt

第5,一、企业集团财务管理特点,企业集团的概念企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。,企业集团财务管理特点,企业集团的概念我国对企业集团没有统一的概念(与集团公司区别)有两种认识：传统认识认为企业集团是有核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业构成的经济联合体或企业群体现代意义上的认识：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因,“第一，包含了许多不同的营业单位；第二，内部管理是由其各层级支薪的行政人员进行“钱德勒（1987）,企业集团是企业发展的高级形式,我国报业集团分布情况（截至2009年）,企业集团财务管理特点,企业集团产生的原因企业集团为什么产生？市场和企业相互替代的讨论：交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购(横向、纵向与多元化经营)高度发达的市场经济是企业集团产生的基本物质基础股份制的成熟是企业集团产生的体制因素和社会基础,企业集团的特点(一),企业集团特征表现在以下四个方面：第一，企业集团是法人联合体。这意味着集团内成员各自独立，不是行政隶属关系，是合作关系，这种关系由集团章程加以规制。第二，企业集团具有多层次的组织结构。一是核心层，即带有母公司性质的集团公司。二是紧密层，由被集团公司控股的企业组成。三是半紧密层，由被集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程，与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。,第三，企业集团的核心，即集团公司必须是具有企业法人地位的经济实体。集团本身并不是法人，但集团公司必须是法人，这是因为为了保证集团统一战略的实现，集团公司必须具有一定的经济实力、相当数量的紧密层企业和投资中心的功能。第四，企业集团成员之间必须通过一定的纽带（如：资产、契约）联结，才能组成一个有机整体。企业集团兼备上述四个特征，才能做到名副其实，发挥特有的作用。,企业集团特点(二),多个企业法人组成，层级组织性组织结构具有多样性与开放性企业集团规模巨大生产经营具有连锁性和多元性,企业集团财务管理特点(Q),较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特征衍生于集团治理结构的多级法人制。企业集团财务管理主体特征企业集团财务管理目标特征企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理方式特征,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理主体特征与多级法人治理结构相对应，在财务管理的主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征子公司是独立法人，应具有独立的经营自主权和理财自主权但是，子公司应遵循总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理目标特征企业集团财务目标表现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性企业集团财务管理目标的特殊性源自财务主体的多级复合机构，子公司个体在理财过程中不可避免地会追求其自身利益最大化母公司应进行统一协调和规划，确保整体利益最大化,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理对象特征企业集团财务管理对象和单个企业一样，通常都限定为资金或价值运动但是二者仍有区别：企业集团的资金运动涉及到多个财务主体及其不同层面，财务关系复杂单个企业资金可调剂弹性较小，而企业集团能够在总部统一运筹和成员企业的协同配合下，调剂子公司资金盈余。,企业集团财务管理特点,企业集团财务管理方式特征企业集团财务管理方式是指企业集团通过何种财务管理手段协调处理各方面的权责利关系，实现一体化的财务战略和财务资源优化目的。目前较常使用的管理方式有：全面预算管理绩效评价考核资金集中管理等,二、企业集团的组织结构,直线制直线职能制（U）事业部制（M）控股制（H）矩阵制,组织创新经典文献,钱德勒战略与结构1966威廉姆森资本主义经济制度2002，北京：商务印书馆,直线制（略）,组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。,优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业集团,直线职能制,以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。适应对象：中型企业集团,直线职能制,钱德勒用下述语言总结了U型大企业的缺陷：“在集权制的、职能部门化的公司中只有当几个执行经理肩上的担子越来越重，以至于他们顾不上有效地履行其企业家的职责时，这种组织结构的内在缺陷才会成为致命的问题。如果企业的运转过于复杂，即各种协调、评价和制定政策的问题太多，以至于少数几个高层管理者既无力考虑长期创业问题，又无暇处理短期的管理问题，就会发生上述情况”（1966年，第382-383页）,Apple计算机公司按区域的事业部制,产品/市场型组织,产品或市场型组织通常指将负责生产和营销同一种或同一类产品、处于同一地域或面对同一类顾客的员工集中在同一个工作单位，也称多部门结构（multidivisionalstructure），简称M型结构。案例：多部门（或M型结构）为皮尔.S.杜邦（PierreS.duPont）与艾尔弗雷德.P.斯隆（AlfredP.Sloan）首创；时值1930年代，所在企业为杜邦公司与通用汽车公司。这两家最早多元化的大公司面对控制和协调等诸多问题，都曾设法应付他们面临的经济困境，但是陈旧的组织结构使之不能有所作为。,优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，最高管理层的控制能力有所削弱，不利于全局协调；实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业,钱德勒对M型创新取得成功的原因总结如下：“其成功的基本原因只在于一点，就是它改变了执行经理的责任，从负责日常管理变为负责整个企业的命运；由此使他们腾出了时间，掌握了信息，甚至从内心就负起了制定长期规划并对其进行评价的责任这种新型的结构把诸如分配现有资源、获取新的资源等重大决策权转交给高层经理班子。而总经理由于卸下了日常管理和制定具体策略的责任，就更不可能只管公司的一个方面了”（1966年，第382-383页）。,20世纪最伟大的组织创新是20年代M型组织结构的出现。威廉姆森（1985）,超事业部,在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。,海尔集团超事业部制组织结构,矩阵型组织的双重职权结构,矩阵型组织,矩阵结构（matrixstructure）：有时称为“多指挥系统”，每一个员工既要向职能或部门经理汇报，也要向项目或小组经理汇报。人们试图将两种组织设计的优点相结合而避免其缺点的产物。优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。,三、企业集团财务管理体制,主要内容企业集团股权控制制度企业集团财权划分体制：集权与分权企业集团财务控制体制企业集团财务机构,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度企业集团财务管理体制的核心是解决控制权的问题。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，母公司的控制权根源于自身的资本优势。母公司的两难选择：资本杠杆与有效控制,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度金字塔的资本杠杆效应与子公司控制权资本杠杆效应：母公司只用很小的股权就能够控制子公司很多的资本的效应。股权比例越低，资本杠杆效应就越大。子公司控制权：股权越低，越容易丧失对子公司的控制权,企业集团财务管理体制,企业集团股权控制制度集团母公司如何确定对子公司的控制比例设计子公司的重要程度股本规模与股权集中程度子公司的发展阶段：桃子熟了再摘。,企业集团财务管理的集权与分权,“权”的含义与层次“权”的含义,生产经营权,财务权（融资、投资与分配）,“权”的层次,集团战略发展公司政策结构控制结构等,对第一层次有重大影响的决策权,对第一层次有一般影响的决策权,日常的生产经营、财务、人事管理决策,成员企业内部的管理决策权,人事权,财务权力,“财务权力”的内容与层次,财务决策权最高层次,财务资源调配权上一层分化的,财务资源使用权最低一级的,财务监控权,财务运作决策权,财务战略决策权,企业集团财权划分体制：集权与分权,集权式财务管理模式下，母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。在二次大战后的较长一段时间内，美国等西方国家的财务管理普遍采取集权的管理模式这种集权化的机构往往带有较重的官僚色彩，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。,分权式的财务管理模式分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。但是这种分权型管理模式无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益，难以统一指挥和协调，企业集团财力资源难以进行全局性有效配置。,集权式与分权式财务管理的适用情况(Q),集权式企业集团规模不大，且处于组建初期，可以通过集权来规范子公司的财务管理行为；子公司在集团的重要性使得母公司必须对其进行集权管理，如子公司是母公司重要的原料供应方或产品销售对象；子公司的管理效能较差，需要母公司通过集权管理来实现集团整体目标。,分权式资本经营型企业集团；某些对集团没有重要影响的子公司。,企业集团财务管理模式：集中式财务管理,在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80以上）均建立了集中式财务管理模式。当今，集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。,企业集团财务机构,一般财务机构财务中心财务公司,一般财务机构,企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式在财务上的体现集团母公司的财务机构设置子公司的财务机构设置,融资部投资部资本运营部审计部,财务中心,财务结算中心财务控制中心信息处理技术的发展使集团财务专门化趋势明显,为财务信息集权化提供条件。单轨制与双轨制（企业内部责任会计与对外财务会计核算）,资金集中管理组织,财务公司财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国银监会批准设立的非银行金融机构。财务公司以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售和资本运作为主要金融服务宗旨，以母公司及客户、股东为服务重点，但又不局限在母公司或股东内部融资,资金集中管理组织,财务公司发展历史企业集团的财务公司是支持大型企业集团战略发展的产物，最早出现于西方资本主义国家。美国第一家财务公司成立于1878年，目前在美国约有1200多家财务公司。我国的企业集团财务公司诞生于20世纪80年代中后期，是具有中国特色的为企业集团的发展配套的非银行金融机构，实质上是企业集团内部的金融公司。,资金集中管理组织,财务公司特点服务对象的确定性，专为集团其它成员单位提供服务（在提供消费信贷等为集团外成员服务的同时，必然是在为集团内某一成员的销售业务服务）经营服务的多样性，业务范围广，品种丰富，涉及筹资、投资和信息服务等。,资金集中管理组织,财务公司主要作用财务公司对内可以起到集中集团自身财力，发展重点项目或工程的作用。财务公司对外可以通过金融手段为企业集团的投资项目筹集到资金。财务公司通过卖方信贷和消费信贷等多种形式促进销售，合理利用浮游现金，加快资金周转率，成为企业集团不断扩张和发展的动力。,财务公司案例,鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度p150,第6章企业集团资金运筹,本章主要内容企业集团筹资管理企业集团投资管理企业集团分配管理企业集团资本运营,第一节企业集团筹资管理,基本原则关注集团整体与集团成员的资本结构关系：杠杆效应与其所产生的风险实行筹资权的集中化管理：大额筹资决策集中利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金充分发挥企业集团筹资的各种优势,企业集团筹资管理,关注集团整体与集团成员资本结构之间的关系层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用集团母公司以少量自有权益资本可以对更多的资本形成控制但是同时，这种杠杆作用使得处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性。一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应,企业集团筹资管理,利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金在中国特殊国情下，企业集团筹资目的常常是既为筹资又为改制如分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面转化为子公司从而改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控制分拆上市对集团融资的影响(母公司与子公司角度)资产剥离、公司分立与分拆上市P158页,分拆上市应该注意的问题（1）不可视分拆上市为“圈钱”工具。（2）分拆业务的市盈率不可低于母公司（3）不可动摇母公司的独立上市地位（4）不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡（母贫子贵、母贵子贫）（5）不可忽视股权稀释带来的外在威胁（6）不可沿用旧的管理模式和经营机制,企业集团筹资管理,充分发挥企业集团筹资的各种优势上市包装成员企业相互抵押担保融资(蓝田系、托普系、格林柯尔系、太极系（太极集团、西南药业、桐君阁）)债务转移债务重组,企业集团母子公司债务筹资安排,假设母公司的全部资产为对该子公司的长期股权投资，其现金流量也完全是从该子公司分得的现金股利。理想模型：母公司与一个子公司问题：由子公司贷款与母公司贷款对整个集团的影响有何不同？假设：（1）无论由母公司还是由子公司贷款或者发行债券，其真正的资金使用方是子公司。（2）无论是由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终还款来源为子公司。（3）贷款无担保。子公司还有其他债权人。结论：母公司的债权人从属于子公司的债权人，由母公司贷款使银行的风险更大，其要求的利息率也会更高。（如果子公司破产）,一般模型：母公司与两个控股子公司，母公司自身有经营业务。（1）集团公司可以由母公司或经营情况较好的子公司向银行申请贷款或发行债券，然后通过各种方式向经营较差的子公司提供资金。（2）担保贷款。从信用等级看，国际通行的做法是子公司的信用等级不可能超过母公司的信用等级，因为母公司还可以将其他子公司的权益和自身的资产作为担保。因此，子公司为母公司担保的可能性比较小。但是当出现理想模型时，母公司的优质资产都已经注入子公司内，可能出现子公司为母公司担保的情况，因为在子公司破产的情况下银行可以预期违约(预先行使追索权)为由参加对子公司的清偿，提升了原先债权的优先级别。（以上市公司为子公司的企业集团往往以上市公司作集团公司债务的担保）,第二节企业集团投资管理,企业集团投资管理的重点集团投资的现金流量计算集团投资的决策实例企业集团投资多元化,企业集团投资管理的重点,以投资带动企业集团发展（生产性和战略性投资）分别从母子公司角度评价投资项目(前者后者？)区别产生原因：第一，许可费和专利使用费对子公司是费用，对母公司受益；第二，母子公司所在地的税率；第三，汇率、通胀率、税率以及税后利润汇回限制。结合具体情况合理选择投资评价标准例子：使用固定IPR作为子公司投资标准时，如果子公司内设IPR项目IPR集团IPR。都会发生错误投资。从集团全局为投资项目功能定位(对内服务或对外),集团投资的现金流量计算与集团投资的决策实例,初始现金流量营业现金流量终结现金流量汇回母公司现金流量教材PP164页,企业集团投资的多元化,（1）多元化的程度：单项业务型（一项产品收入占企业销售收入总额的95%以上）；主导产品型（70%到95%）相关联多元化型，指没有一个单项产品能占销售总额的70%。无关联多元化，指企业进入与原来业务无关的领域。多元化的例子：pp168,（2）多元化的动机（受内外因素的影响）：进攻性的动机：成功管理模式的移植防御性的动机：分散经营风险（3）外部环境对多元化的影响：市场需求饱和。汉王成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度。（方正）政府的反垄断措施社会需求的多样化。,内部条件的影响：企业潜在的剩余资源需要发挥。管理者力图分散企业的经营风险。在某些情况下，企业业绩与原先的战略目标有较大的差距。企业集团在技术、资金、科研等方面的联合作用。,多元化战略的分类：技术相关型：技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%，如日本的川崎重工。市场相关型：市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。佳能，P&G市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。松下、索尼非相关型。,多元化经营的风险与障碍,资源配置过于分散：进入陌生的产业领域往往需要超常的运作费用。资源的不足可能会使企业所发展的多元化领域得不到足够的支持。产业选择误导。（巨人集团）技术性壁垒和人才性壁垒：多元化经营的企业可能缺乏进入新行业的人才储备和该新行业的关键技术。成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒抵制性壁垒（原有企业的强烈反应）和政策性壁垒。,多元化经营与经营业绩文献综述Pp185（要求同学快速阅读，并提炼出几种观点）多元化经营案例,第三节企业集团的分配管理,企业集团分配管理的重点内部转移价格企业集团内部的利益分配方法,第三节企业集团的分配管理,企业集团分配管理的重点利益分配的格局主要是协调集团内成员企业之间的利益关系。企