家得宝中国零售之路分析.ppt

家得宝中国之路华侨大学09市场营销、产品目录、家得宝(HomeDepot )公司成立于1978年，是世界上最大的家居建材用品零售店，是世界上排名第三的沃尔玛、家乐福零售集团，销售各种建筑材料、五金、水温、烹饪卫生、照明、电器产品等，并提供各种相关服务公司概要，中国家具的宏观环境分析：，政治环境，经济环境，社会环境， 政治稳定对外资设置低门槛的政治体制完善，经济水平提高人民生活水平提高消费能力，家具零售市场过于集中，商业信用低下的中国消费者对国际品牌质量信赖，技术环境，时尚设计专业施工的透明价格，21世纪的中学国家装饰宏观1999年进入中国市场的百安住，很快成为中国市场最大的建材超市。 产业竞争分析、波特5种竞争力分析模式，一、现有竞争对手分析，(一)家得宝进入中国市场，直接面对中国本土许多装饰建材商和已进入中国市场的国际知名品牌。 1、中国本土零售建材业者：北京东方家，天津家世界，上海好美家，还有很多零散的建材销售店。 与这些国内企业相比，优势：劣势：以质量保证引起消费者的关注，赢得消费者的信赖。 可以利用中国廉价劳动力构建更健全的服务体系。 对装饰设计有很多经验，给消费者很多建议。 不熟悉本土文化，地域在文化差异。 国内企业因企业小而灵活变化多，对市场反应快。 与国际知名品牌相比，对中国市场占有更多市场份额构筑了强大障碍，国际知名度高，资金力量自己国外品牌的成功经验、优势、劣势、2、国际知名品牌：瑞典宜家英国百安居、2、供应商分析、1、原材料价格普遍提高，原材料供应商获利供应商谈判能力大大提高。 2、我国供应商数量多，总体实力不足难以形成强有力的抵抗，替代品数量也多，销售商的价格谈判能力还很低，这在门槛进入方面有一定的优势。 家得宝作为着名的国际品牌可以为供应商提供强烈的谈判能力。 但是，随着材料供应商的成长和市场的发展，提高供应商一体化的能力将提高谈判能力。 这是值得关注的。 三、买家分析：实施结合建筑与装饰的房地产开发商。 其他零售商。 四、替代品分析，五、潜在入境者分析，一、如果家庭进入中国市场。 他不仅面临现有竞争对手，还面临潜在参与者的威胁。 家得宝的入口不是最后的家。 中国这样的市场必然会吸引很多海外资本。 当时，家得宝也受到了新入境者的威胁。 2、新用户威胁的状况取决于参与障碍和现有企业的反击程度。 残疾人越多，原企业就会激烈反击，潜在的加入者越难进入该行业，加入者的威胁越小。 在中国家具市场这个行业，已经存在很多中国零售商和百安居住等强有力的海外品牌，进入障碍很大。 如果家得宝进入中国市场，这些障碍反而会提供有利的障碍。 在这方面潜在的入场者威胁反而减少了。 中国家具产业激烈竞争主要是产业内部竞争。 家得宝想进入中国家具行业，要有足够的实力，做好各方面的准备。家得宝在中国市场能得到水吗？ 2007年8月26日，世界上最大的家庭装修材料零售商家得宝宣布，2006年12月13日从家庭建材超市有限公司收购的12家店铺已经合作完成，家得宝正式进入中国市场。家、得、衰、宝、经济危机威胁1、品牌竞争力缺失3、家得宝水土不服、家得宝“滑铁卢”原因、4、经济危机威胁、金融危机对家庭零售业冲击巨大，中国建筑装饰行业协会调查数据显示，2008年中国家庭行业销售额为2008年但是，金融危机只是压死家庭财宝的最后一根稻草，其内在原因最为重要。 家宝价格不便宜，行业分析师认为，建材超市的个性和特色去消费的理由是不够的。 家得宝只有个性和特色，重要的是没有接近消费者的实益。 远离消费者的心，无论规模再大，浪漫主义再浓，最终都会被消费者抛弃。 品牌竞争力不足，家得宝建材超模没有妥协之处，同质化程度高，本身就缺乏核心竞争力。 另外，各超市的基本条件相同，陷入价格竞争，以低价格吸引消费者。 无论是超市的形态还是其他形态，产品都应该对消费者有吸引力，系统应该对供应商有亲和力。 家得宝产品与家庭卖场产品同质化现象严重，自身缺乏核心竞争力。 另外，各超市的基本条件基本相同，陷入价格竞争，无法摆脱。 同时，在某个环节中挫败了供应商的积极性，也可以预想到至今为止陷入经营的困境。 家得宝水土不服，在国外取得了巨大成功，但在中国频繁遭遇“滑铁卢”，建材超市不适应国内环境与密切相关。 在国外，环境适应模式在中国是适应环境的模式。 从家得宝的发展历史来看，在中国全球化战略在发展，以前是以北美为模式进行的，但美式仓库式卖场文化实际上不符合中国环境。 国外先进通用的模式未必在中国通用。 不分析中国的环境就不能做中国的生意。 美国总部家得宝对中国市场的评价：是找到还是离开合适的利益模式。 这意味着如果家得宝中国区的管理层在其后的发展中找不到适合家得宝的利益点，不仅其位置不能保证，而且2006年进入的市场也面临被放弃的风险。 您想要、加油吗？ 你要放弃吗？ OR，在中国市场碰鼻灰，又脱落了，形式被压迫，骑虎为难，经营管理混乱，战略定位不明确，一是要赔偿得失，从2006年家得宝收购天津家世界进入中国以来，花费了巨额的美元，经营三年，那就是另外，到目前为止还有与东方之家等相关企业交涉进入中国市场的能源消耗。 家得宝进军中国市场可以说是波澜万丈。 终于进来了，但是因为几年的经营成绩不好，所以突然搬走了。 这对世界大公司来说，负面影响和评价有多差。 “在中国市场碰到鼻灰，又溜出来了”，多么无光呀，二、下家找不到，家得宝放弃中国市场，必然“无法收拾”下家要找到继承人。 受客观经济环境的影响，现在建材的家庭产业整体低迷，建材超市的经营模式肯定受到很大的考验。 在这种背景下，找到收拾残局的买家并不容易。 家得宝当初借“家世界”的理由之一是“家世界”面对着不偿还债务的窘境，给了进入那里的机会。现在，如果放弃另一个赚不到钱的“破罐子”，不放弃巨额资金说的话，大环境的障碍可能会很难吧！ 三、更加困难的是，家得宝面临的收益问题是，其内部人员经营管理混乱，战略定位不明确。 在笔者看来，这只是内部问题，还存在更大的问题：外部家庭建材市场恶性竞争导致市场环境恶化。 家得宝之所以以前重视中国市场，是因为当时对中国家庭建材市场的评价过于乐观，想尽一切办法插队(百安住、欧倍德等次子老三来了)，自己为什么错过了这个巨大的市场？ 什么？ 在这个时候，无法忍受直线下跌的业绩形势，抛弃了城镇。 那么，当整体大环境恢复暖和时，中国市场的家庭建材市场随着危机的洗礼，洗牌后再次充满活力，再次进入，不仅要付出比第一次进入通道更大的代价，而且还要经历适应市场和消费心理的过程，必然会扩大和延长期待的利益梦想。 再也不会被“嘲笑”了