绩效管理课件

绩效管理PerformanceManagement,1,PPT学习交流,第5章绩效形成过程的控制,2,PPT学习交流,主要内容,绩效沟通绩效辅导,3,PPT学习交流,绩效形成过程贯穿整个绩效周期。,1,2,3,4,计划,评估、反馈,绩效形成,4,PPT学习交流,绩效沟通,5,PPT学习交流,持续的绩效沟通,持续的绩效沟通示意图,6,PPT学习交流,绩效管理过程中主管的关键行为,有效而持续地沟通,7,PPT学习交流,绩效沟通绩效形成过程的沟通内容绩效沟通方式沟通障碍,8,PPT学习交流,绩效形成过程中的沟通内容,EstablishobjectivesMotivateemployeesDevelopemployeesGivetangibleandintangiblesupportObserveanddocumentperformanceDiagnoseperformanceFeedbackperformance,9,PPT学习交流,Howtodocument?记录绩效的一些建议,BespecificBecomprehensiveFocusonjob-relatedinformationDescribeobservablebehaviorsStandardizeproceduresUseadjectivesandadverbsparingly,10,PPT学习交流,“Becomprehensive”means,PositiveandnegativeperformanceEntireperformancereviewperiodAllemployees,11,PPT学习交流,记录绩效的目的,提供绩效考核的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因,12,PPT学习交流,13,PPT学习交流,沟通的方式,14,PPT学习交流,沟通形式,正式沟通（书面沟通、面谈沟通、会议沟通）非正式沟通（非正式的交谈、休息时的闲聊、郊游或聚会时的谈话、走动式管理）,15,PPT学习交流,书面沟通,16,PPT学习交流,面谈沟通,17,PPT学习交流,会议沟通,18,PPT学习交流,非正式沟通,非正式沟通的优缺点,19,PPT学习交流,20,PPT学习交流,沟通障碍绩效管理中的沟通障碍易产生于新绩效系统导入之际，或者现有绩效系统需要改革或进行重大调整之时。,21,PPT学习交流,沟通障碍形成原因,选择性接触（Selectiveexposure）选择性感知（Selectiveperception）选择性保留（Selectiveretention),22,PPT学习交流,选择性接触,选择性接触（Selectiveexposure）。人们只能听进自己已经认同的观点。如果人们已经认可绩效管理是一件好事，能给自己带来附加价值，那么他可能愿意主动参与和融入新系统。相反如果认为绩效管理无非是换了一种说法的单纯性绩效评估，那么。,23,PPT学习交流,选择性感知,选择性感知（Selectiveperception）。人们只按照自己希望这条信息代表的意思来理解它。比如当人们认为绩效管理主要是为了发奖金、调工资，那么他可能认为绩效管理系统只不过是一种绩效工资决定系统而已。,24,PPT学习交流,选择性保留,选择性保留（Selectiveretention）。人们只记忆认同的信息。如果人们认为绩效管理无非就是关于奖励和惩罚的事情，那么当遭遇不公正评价结果时，他可能只会认为主管或老板要存心惩罚他，不大记得如何利用申诉程序寻求公正解决之道。,25,PPT学习交流,HowtominimizetheeffectsofCommunicationbarriers,InvolveemployeesUsemultiplechannelsofcommunicationUsecrediblecommunicatorsUnderstandemployeeneedsProvidefactsandconsequencesPutitinwritingStrikefirstSayit,andsayitagain,26,PPT学习交流,先入为主（Strikefirst）应该通过宣讲和培训使员工对绩效管理有一个正确认识，还要通过例证和试点使员工了解事实和结果，了解绩效管理的效果。,27,PPT学习交流,28,PPT学习交流,绩效辅导,29,PPT学习交流,绩效辅导,绩效辅导指管理者与其下属员工共同参与的一个持续性互动过程（H.Aguinis,2007）。具体包括以下职能：1.向员工提供建议以改进绩效（做什么？怎么做？既关注结果，也关注行为）。2.指导员工合理开发知识技能（正确地完成工作需要哪些知识技能？如何获得？）。3.诊断绩效，提供反馈（哪些是有效行为和结果？哪些是无效行为和结果？）。4.帮助员工提高胜任力水平，使他们能够承担更加复杂和更高级别的工作。,30,PPT学习交流,31,PPT学习交流,案例：安德烈亚对下属的绩效辅导,安德烈亚是一家共5名员工的小服装零售店的经理。由于员工人数少，安德烈亚每周都会找一些机会指导下属。安德烈亚刚才观察了下属马特完成一笔销售业务的全过程，她发现马特的销售过程虽然比较顺利，但并没有按照规定的步骤去做。顾客刚走，店里暂时没有客人，安德烈亚向马特热情地招呼:“嘿，马特，你总算为客人找到了尺寸合适的牛仔裤，做的非常好。谢谢你付出了这么多时间。”马特：“谢谢，安德拉，这没什么。”安德烈亚：“我想和你一起回顾一下刚才的销售过程。”马特：“没问题。”,32,PPT学习交流,安德烈亚：“你在帮助那位女士找到牛仔裤后，能够很快说服他买下，并付了钱，这一单做的确实不错，要知道那条牛仔裤是没有折扣的。不过你在做销售时，没有完成所有的销售任务。在上周的培训中，我们讨论过增加额外销售的重要性，其中之一是把客人的联系方式录入到电脑中，这样可以让他们及时了解我们的最新产品信息。”马特：“哦，是的，我有印象。但是看到客人好像急着要走，我就没好意思耽误他们的时间去问别的事情了。”安德烈亚：“你能够注意到这个情况非常好。那么，我们是不是可以想想别的办法来提高办事效率呢？比如将这些步骤穿插到销售交易过程中，这样你不用担心浪费了客人时间，也不会感到不舒服。在这方面我很乐意帮助你。”马特：“那可太好了，我正想学习一些人际沟通和交流的新办法。”安德烈亚：“没问题，你是一位称职的促销员，我相信你有能力进一步提高销售额。”,33,PPT学习交流,34,PPT学习交流,良好绩效辅导行为诊断量表（HermanAguinis,2007）,你的下属知道你对他们的期望吗？你倾听下属的看法吗？你理解下属的个人需求吗？你鼓励下属公开表达他们的感受吗？你为下属的个人开发提供各种支持吗？你鼓励下属通过开放、诚实的讨论寻找解决问题的办法吗？你帮助下属设计解决问题的或进行变革的行动计划吗？你帮助下属探索有助于他们成长和需要的潜在领域吗？,35,PPT学习交流,36,PPT学习交流,辅导风格,推动者(driver)说服者(persuader)温和者(amiable)分析者(analyzer),37,PPT学习交流,辅导风格,推动者(driver)。直截了当告诉被辅导者应该做什么。说服者(persuader)。采用劝说的方法说服被辅导者按照他的想法来做。温和者(amiable)。情感高于理智，采取“感觉上对的”方式进行辅导，希望每一个人都是快乐的。分析者(analyzer)。采用系统性、逻辑性强的方式对绩效进行分析，向被辅导者提出建议。,38,PPT学习交流,辅导风格,推动者(driver)。(自信、关注事实)说服者(persuader)。（自信、体会他人感受）温和者(amiable)。（不够自信、体会他人感受）分析者(analyzer)。（不够自信、关注事实）,39,PPT学习交流,权变的辅导风格,辅导者应根据员工的情况调整辅导风格，综合加以运用。适应性的辅导是最有效的。领导者可以考虑工作能力和工作意愿确定辅导风格,40,PPT学习交流,权变管理的重要性（案例）,41,PPT学习交流,案例：浪费的打印纸（1）,小李在一家民营企业做文秘工作，该公司创业伊始，人力资源部特别强调增收节支，把节约纳入绩效考评的内容。对打印部提出的要求是：节约用纸，一张纸要正反两面用，非正式文件，一般不得用空白纸。打印部照章办事。有一次，废纸用完了，小李只好用空白纸打印，人力资源部经理一看用的不是废纸，脸色陡变，说：“为什么不用废纸打呀，打印室不是有明文规定，非正式文件要用废纸吗？”小李解释说：“废纸用完了。”人力资源部经理似信非信：“每天打印那么多文件，我就不相信打印室没有一张废纸！”,42,PPT学习交流,案例：浪费的打印纸（2）,接下来，又有几次没有废纸的情况，小李不得不用空白纸打印必须要打印的东西。人力资源部经理不相信，亲自到打印室检查，翻箱倒柜，还真找出几张废纸。小李很是尴尬，几乎掉下了泪。在月末例行的会议上，人力资源部经理对打印室提出了严厉的批评，还扣了小李当月的奖金。从此以后，每到实在没有废纸可用的时候，小李就非常着急。后来，有人指点：没废纸的时候，就把空白纸先打印一份其他文件，然后翻过来再打印。这样就永远有了用不完的废纸。从此，小李再也没