市场管理及产品规划课件

市场管理及产品规划（MM）,魏文王和扁鹊的故事,魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,大哥战略与规划人员二哥产品技术研发人员扁鹊生产营销售后人员,简要介绍刘劲松,华为、华晨10年企业研发市场管理8年培训/咨询复旦大学硕士,开发工程师项目/产品经理市场/产品规划经理研究所管理办主任公司副/总经理培训工程师,企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律,公司战略,需求管理和产品规划,产品开发,产品提供,“明天的生存”创造价值,“今天的生存”沟通和交付价值,“后天的生存”选择价值,重要概念,使命,存在的理由，这些理由是独立于组织本身的,愿景,目标,战略,MM,未来希望达到的状态的一种描述和刻画,在时间和衡量指标上具体化的愿景,实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与竞争和定位强相关,MarketManagement，直译为“市场管理”，MM是规划方法，为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法,本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）,目录,市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程,公司战略,业务战略（产品线战略）,部门/功能战略(R业务设计(客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计)。,工具市场地图（数据通信路由交换，示例）,Sample,市场评估：业务设计（产品线战略、商业模式、业务模式）,优势与劣势对客户的重要性,市场地图（价值网）,机会、威胁与关键驱动因素发生的可能性对业务的影响,业务设计评估,业务设计环境,传统的新兴的,客户优先考虑事项,已确定的潜在的未来的,参考：发现利润区,市场评估：业务设计（BusinessDesign）的内容,客户选择和价值定位：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？,价值获取/利润模式：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？,差异化优势/战略控制（核心竞争力）：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？,范围（产业链中的位置，经营范围）：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？,如何导出优势和劣势？（注意要与竞争对手进行对比）,SWOT分析支撑业务设计,关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！,业务设计评估工作表（举例）,业务模式设计：业界最强(BOSCH),价值主张-高品质产品,渠道通路-零售商（bigbox）-网络零售商,客户关系-品牌影响力（欧洲本土品牌）-营销力量,客户细分-初级DIY（初用者）-中级DIY（家庭改善）-高级DIY（业余爱好者）,收入来源-产品-附件,成本结构-营销-制造-研发,重要伙伴-战略零部件供应商,核心资源-以主导市场为核心的市场规划团队-研发设计团队-品质控制团队-全球采购制造-可复制的生产体系-全面的市场营销体系,关键业务-并购-电动工具创新-客户需求研究,分组演练（30分钟）,2、该产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,1、请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标。,目录,市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程,“细分市场”概况,针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元/产品线制定“市场细分”。,活动：,输出：,从三个维度出发进行市场细分,审视选定的市场细分在实施方面的可行性运用“发现利润区”的概念，回答以下问题,从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？,在哪些细分市场可以提供增值和战略控制点？哪些因素使我们能够给客户提供增值？,大约6至8个（参考值）最具吸引力的潜在细分市场，做为下一步“组合分析”的对象每个细分市场中的产品包,目的：,理解市场,市场细分,整合及制定产品线规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,“是指按照购买者可能会从中获益的个别产品和/或营销组合，将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行动。”-菲利普.科特勒“营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们。而是与某个具体的客户群体进行的长期对话。你深入了解这群客户的需求，并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品。”玛尔科姆.马克唐纳,市场细分-基本概念,市场细分的方法,市场细分,按照特征来细分,假设,具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合。,优点,易于设计营销组合，因为我们知道我们能够很容易地识别出购买者。,缺点,几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求。所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大。,市场细分,按照预见到的利益细分,如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合,重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场,由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。,假设,优点,缺点,按照购买者的特征来细分规模、行业、决策类型、运营变量（operatingvariables)、IT背景、对利润的历史分析,按照预见到的利益来细分用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketingvariables）,从购买者的特征出发,最终得出的市场细分与实际的需求情况类似,实际需求情况,从实际的需求情况（需求集）出发,最终得出的细分市场中，购买者的特征会有重叠,行业-银行业、电信业、制造业规模-小型、中型-IT经理、IT架构设计师,行业-银行业规模-小型IT经理,实际操作中，将两者进行有机结合。,市场细分流程的步骤,进行市场细分,谁购买？,2.,购买什么？,3.,谁购买什么？,4.,他们为什么购买？,5.,明确关键的客户群组,6.,验证细分的可行性,7.,审视细分的框架,1.,识别市场,更明确的定义,测试细分的价值/可行性,第1步：审视市场细分的框架“运作规则”,2.,3.,4.,5.,6.,7.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,1.,1、应该让市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素。2、确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见取决于期望得出的成果的范围：,“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标一个公司应该根据（市场）规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。,3、确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通4、要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。要设法描述并深入挖掘出这个市场是如何运作的而不是行业习惯上认为的运作方式,比如：是否进入国际市场？,第2步：谁在我们的市场中购买？,市场地图是“市场评估”一步的主要输出。它明确了你的市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位置。市场地图是“市场细分”的关键输入和起点。,3.,4.,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,第2步：谁购买-以迪斯尼为例,3.,4.,5.,6.,7.,1.,2.,谁购买？,（客户描述，企业规模和功能）,A.12岁以下的小孩,B.12-16岁之间的少年,C.16-25岁之间的青年人,D.25-40岁之间的成年人,E.40-55岁之间的中年人（Wooten女士属于这一类人）,F.55岁以上的退休人员,G.家庭,H.,第3步：购买了什么-以迪斯尼为例,1.电影,现金/信用卡,每月多次,电影院,高可重复/便宜,2.录像/DVD,每周一次,零售店或邮购,3.商品,礼物/节假日,零售店或主题公园,高有版权/高利润,4.主题公园,一年一次,旅行社或直销,中固定成本高/创建品牌,5.游船,每隔一年一次,旅行社,中，固定成本高，高利润率,6.休假旅行团,一年一次,旅行社,高迪斯尼旅馆/利润好,7.有线电视,每月一次,预定有线电视节目,高可重复/低成本，有版权,8.食物,日常,食品杂货店,低有竞争,9.化妆品,每月一次,零售,10.杂志,书店,4.,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,每月一次,高可重复/便宜,低有竞争,低低利润率,购买了什么？,用什么购买？,什么时候？购买的场合,在哪里？渠道,购买潜力（高、中、低）,第4步：谁在我们的市场里购买什么？,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个（建议）“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”,第4步：谁购买什么-以迪斯尼为例,谁购买,购买什么？,关键的差异性特征,（KDFs）,销售机会,推理,A.12岁以下的小孩,电影Film,高质量、有趣、品牌,引起轰动,$50-300M,B.12岁以下的小孩,录像/DVD,品牌,$20-40M,C.十几岁的青少年,电影/录像/DVD,品牌/时尚,$40-80M,D.十几岁的青少年,主题公园,很好的约会地点,$200M,E.家庭,主题公园,品牌/价值,$2B,F.家庭,游船,品牌/价值,$600M,G.家庭,有线电视,质量/品牌,$400M,H.家庭,食物,价格/方便,$100M,5.,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,第5步：他们为什么在我们的市场里购买？,（Examinecompetitorsliteratureforlogical&attractivepotentialWhy?s）,针对你选定的12-15个”首要细分市场“的每一个：,1、列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势,重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素发表意见前，先相信调研结果,2、在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）3、如果你需要帮助才能完成这张清单：,考虑客户高优先级的业务需求研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品,审视并解释你在”市场评估“中识别出来的机会和市场驱动因素,4、清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你的细分市场,客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益,第5步：他们为什么购买-以迪斯尼为例,2,3,4,5,6,7,8,9,市场细分示例：,为什么购买它,谁购买什么,6.,7.,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,5.,客户追求的关键利益,1,12岁以下的小孩电影/DVD/录像,十几岁的青少年电影/DVD/录像,十几岁的青少年主题公园,家庭主题公园游船度假,家庭食物,安全,价格好性能,质量/有趣,第6步：最终选定初步的细分市场,“初步的细分市场”,描述,选择的理由,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,H.,说明：越处于产品和技术生命周期后期的产品，细分市场的数量越多对细分市场的命名建议：定语主语状语谓语定语宾语，比如：12岁以下的小孩在电影院看卡通电影/DVD要考虑跨产品线的细分市场，比如厨房家电行业的烟灶消套餐,第7步：对细分市场进行验证,1.,2.,3.,4.,5.,A1,B4,C2,E3,F4,细分市场,细分市场A1,独特的？,重要的？,可衡量的？,持久的？,可识别的？,细分市场F4,独特的？,重要的？,可衡量的？,持久的？,可识别的？,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,5.,6.,7.,在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。HR管理咨询R&D管理咨询汽车安全装备,可识别的，怎样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。男性减肥茶；女性用手电钻,足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务市场容量和增长率,在销售量的大小及增长率方面是可衡量的带DVD的油烟机,足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉中国电信的无线市场小灵通,要点：细分市场的验证需要在几个相互矛盾和制约的要素之间进行均衡。,第7步：检验每个细分市场的可行性,以迪斯尼为例,细分市场1,独特的？,12岁以下的小孩电影/DVD,十几岁的青少年主题公园,家庭食物,重要的？,是,否,可衡量的？,持久的？,否,可识别的？,1.,Identification,GreaterDefinition,TestValue/Viability,2.,3.,4.,5.,6.,7.,是,是,是,是,是,是,是,是,是,是,否,否,细分市场2,细分市场3,备注：可以用打分的量化方式对细分市场进行验证。,组合分析前，先写好细分市场简介,市场细分要注意的问题,市场细分的目的便于企业集中资源在高利润回报的客户群体不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,示例：谁+购买了什么？,表示我们已经进入的市场表示太小或不存在的市场表示我们需要进一步确认是否进入的市场,示例：谁+购买什么+为什么购买？,注意：在细分市场和组合分析阶段，针对每个细分市场，对现有产品和竞争对手进行详细对比分析。,示例：某厨房家电企业的市场细分（以价格段细分）,注意：在细分市场和组合分析阶段，针对每个细分市场，对现有产品和竞争对手进行详细对比分析。,分组演练（20分钟）,请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,目录,市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程,公司战略,业务战略（产品线战略）,部门/功能战略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等),相互影响,相互影响,领导层职责,经营单位职责,部门主管职责,战略的层次战略金字塔,备注：对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。,概念：什么是MM?,MM：MarketManagement（市场管理）,业务机会,战略与计划,定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。,通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系发展的一般规律,技术管理,战略与规划管理,投资评审委员会,集成组合管理团队,产品开发团队,市场评估的内容及输出,优势与劣势分析对客户的重要性,市场地图（价值网）,机会、威胁与关键的驱动因素发生的可能性业务影响,竞争分析,环境分析,市场分析,对公司自身的分析,市场评估的输出,市场评估,业务设计评估,组合分析概况,目的：,确定细分市场进行优先级排序,活动：,输出,获得高层领导对第2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（SPAN）,各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，进行客户$APPEALS分析，审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置,确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：,各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁,确定所选择的细分市场清单，制定这些细分市场的初始战略市场调研行动计划,理解市场,市场细分,整合和制定产品线规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,确定细分市场的概貌确定市场调研需要,细分市场组合分析在IPD体系中的位置,组合分析关注于细分市场内的机会分类，而产品线规划关注于机会选择以优化组合路标,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,Life,IPD,Concept,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标,是,否,细分市场组合分析,过去的战略,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定细分市场业务策略和计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划，评估绩效,产品线项目组合及路标规划,项目任务书？,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,SPAN工具介绍,获取技能,增长/投资,细分市场,行动,避免/退出,战略地位分析,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,市场吸引力,竞争地位,获取技能,低,高,收获/重新细分,对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估,竞争地位因素,描述,公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比,细分市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力,竞争地位,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细分,市场吸引力,获得技能,低,高,细分市场吸引力因素名称,描述,细分市场空间,细分市场机会的相对规模,细分市场增长率,细分市场机会的相对增长率,获利潜力,子要素1：直接/间接竞争,子要素2：进入威胁,子要素3：客户/供应商压力,战略价值,参与该细分市场对公司的战略价值,市场吸引力要素评分表（示例）,细分市场名称,竞争地位要素价值评分表（示例）,细分市场：XXXX（$APPEALS要素需要根据自身产品特点进行开发）。,SPAN与FAN分析结果，并与业务目标结合起来,业务目标,所选择的细分市场,战略方向,所需投资,财务定位,战略地位,竞争地位,市场份额目标,在广告与客户履行方面投资,200万美金,税前净收益下降3%,改进,业界最佳,20%到to40%,扩大渠道覆盖范围，提升品牌,40万美金,通过销量实现改进,改进,改进,10%到30%,提供应用平台的开发性，改进易用性,10万美金,收支平衡,改进,改进,20%到25%,退出,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报（%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资,回报率,增加的市场份额,组合分析结束时完成目标细分市场的SWOT分析,细分市,场的SWOT分析,Strengths,Weaknesses,VeryImportant,tocustomers,Importantto,Customers,NotImportant,toCustomers,High,likelihood,of,occurrence,Low,likelihood,of,occurrence,Business,Impact-,High,Business,Impact-,Low,机会排序,High,likelihood,of,occurrence,Low,likelihood,of,occurrence,Business,Impact-,High,Business,Impact-,Low,优势与劣势排序,威胁排序,S,W,O,T,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,低,高,避免/退出,增长/投资,收入/重新细分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,SPAN,细分市场A,细分市场C,细分市场D,细分市场B,各个,$APPEALS差距分析,分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位,这个点（在$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。,这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。,这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS差距。,$APPEALS差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？除了保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？,描绘出产品包与细分市场对应图”，用于定义$APPEALS分析的框架和确定细分市场的财务数据,完成深入的细分市场$APPEALS分析,分组演练（20分钟）,请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,目录,市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程,从战略到策略、战术的转化,制定细分市场业务计划概况,目的：,活动：,确定业务方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距制定总体战略和具体行动计划,获得高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见和方向指示进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标审视技术生命周期的定位对业务设计结果进行更新和细化（利用“利润区”概念）（根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动）,审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）针对每个细分市场，制定价值定位制定高层面的战略，并针对的每个要素制定行动计划设定业绩目标完成风险评估确定业务计划各个要素在资源方面的需求编写业务计划(产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划),输出：,确认过的业务目标及相关的策略制定最终的细分市场业务计划，用于提交给高层主管审批,理解市场,市场细分,整合及制定产品线规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,细分市场业务计划制定步骤,通过预测确定细分市场初步的收入目标,进行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并准备财务数据,明确实现收入增长的细分市场关键行动,评估生命周期、利润区,记录并评估获得的信息,确定各细分市场的战略目标,制定细分市场的业务计划,确定各细分市场的价值定位,客户$APPEALS差距分析,我们的细分市场战略是什么？,确定最佳的细分市场目标和战略（1）,针对每个细分市场，选择合适的战略,运用ANSOFF战略,类别弥补收入差距,收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改细分市场的选择,技术分析,我们的财务地位如何：现状和增长速度？,具体目标描述,具体目标的衡量标准和,得分,阐述选定这些目标的理,由/基本原因,我们初步的收入目标,是什么？,裂谷,引入,成长,市场波,动,成熟,衰退,从初步的收入目标预测开始,SWOT和利润区考虑因素,Market,Penetra-,tion,Product,Develop,-,ment,Market,Exten-,sion,Diversifi,-,cation,Ansoff矩阵,$价格,wt:.172,渠道偏,好,wt:,.031,功能与性,能,wt:,.094,易用性、,安装等等,wt:,.079,服务/支持,wt:,.289,所有权的,总成本,wt:,.030,供应商/产,品形象,wt:,.053,竞争性解决方案的评估,M公司的产品包,竞争对手的产品,包,S,W,O,T,SWOT分析,运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动,时间,$,0,收入/利润,财务目标,计划差距,从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入增长？,在每个细分市场，我们预期要实现多少收入增长？,选择细分市场,初步的收入目标,战略行动,业务和细分市场战略,品牌价值承诺,根据战略行动带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动,我们想要宣传什么价值？,我们能够在每个细分市场采取什么行动？,制定和验证行动计划,制定概要的战略行动,细分,市场,战略行,动,行动原,理,（依据各细分,市场的SPAN分,析、,$APPEALS差距、,利润区、FAN分,析和SWOT分,析）,根据行,动确定,的预期,收入,行动,开发费,用,（DE,COST）,行动,期间费,用,（SG&,A,COST）,行动的,风险因,素、可,行性、,时间计,划、依,赖条件,技术生命,周期分析,SWOT和利润区的考虑因素,裂谷,引入,成长,市场波动,成熟,衰退,S,W,O,T,SWOT分析,$价格,wt:.172,渠道偏,好,wt:,.031,功能与性,能,wt:,.094,易用性、,安装等等,wt:,.079,服务/支持,wt:,.289,所有权的,总成本,wt:,.030,供应商/产,品形象,wt:,.053,竞争性解决方案的评估,M公司的产品包,竞争对手的产品,包,客户$APPEALS差距分析,现有的As-IsSPAN分析,战略地位分析,（SPAN）,低,高,避开/退,出,增长/投,资,收获/重新,细分,竞争地位,获得技,能,低,高,确定最佳的细分市场目标和战略（2）,我们是否解决了计划差距？,预测细分市场的收入，确定初步的收入目标,基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，进行收入预测此收入预测必须是：可衡量的量化的可实现的具有挑战性的界定在限定的时间期限内的统计本细分市场所有可能的产品包收入之和，确定细分市场初步的收入目标,设定财务目标，进行细分市场的收入差距分析,时间,$,0,收入/利润,细分市场A,细分市场B,细分市场C,初步的收入目标,财务目标,计划缺口,根据产品线的愿景、使命、目标明确财务目标,ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架,先探索市场渗透战略的所有潜力,新产品,现有产品,产品,市场开发,多样化,市场渗透,产品开发,安索夫矩阵,新市场,现有市场,细分市场,较缓慢的,风险较大,营销行动上的投资,战略联盟,接管（合并）,高风险,快速,低风险,低成本,缓慢的,昂贵的,研发投入,高风险,最后，明确实现收入目标的细分市场和产品包组合,市场渗透,市场开发,第1年,第2年,第3年,产品开发,多样化,市场渗透,市场开发,产品开发,多样化,市场渗透,市场开发,产品开发,多样化,按照细分市场，明确填补收入缺口的关键行动,第1年,第2年,第3年,针对每个细分市场，重新审视和细化业务设计,创新和技改以客户为中心价值链和提供增值以利润为中心-利润区利润模型资产效率竞争对手战略控制点,对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤,步骤1.记录并评估前面的分析结论步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）步骤.针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤.按照业务计划的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划,业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论,记录并评估前面的分析结论：收入市场份额目标关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对各细分市场的SWOT分析对各细分市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素,业务战略制定第1步：收集/分析前面的分析结论,战略制定第1步包括：收集/分析前面的分析结论，填写战略准备工作表。,业务战略制定第2步：制定简要的战略目标描述,针对每个细分市场，如何通过为目标客户提供价值而使自己超越对手，并形成持续性的竞争优势这份不超过60个字或10点描述，应该直截了当地说明关键的目标以及取得成功需要的活动和时间计划。要把每份描述看作一份承诺（而不是一个愿望），这将形成对每个细分市场要采取的行动计划的基础。主要的描述内容可以包括以下几类：为这个细分市场提供的产品包，和新的开发任务创新活动或模式转变渠道或合作关系的拓展，说明里程碑和时间计划内部需要完成的变革，并说明时间计划,业务战略制定第3步:定义每个细分市场价值定位,回答“我为什么要向你购买？”确定总体的价值定位“我为什么要向你购买？”：目标客户；需求；提供什么类型产品；关键利益是什么；和对手相比的差异性树立品牌营销的艺术树立品牌的艺术。除名称外，还要考虑：品牌名称的意思是什么？它会唤起哪些联想、行动和期望？它会引起何种程度的偏好？,品牌的知名度、美誉度和忠诚度。对快速消费品，重复购买率是关键！对工业品，成功案例和样板点是关键！,定位是设计公司的市场提供物和形象，使其能在目标顾客心目中占据一个独特的、有价值的位置的行动。科特勒,价值定位描述的一般格式,价值定位应该回答“我为什么应该向你购买？”为谁（目标客户）需要什么（需求）提供什么（产品名称）该产品属于某种（类型）能够提供（关键利益）不像（主要的竞争替代产品）我们的产品具有（主要差异性特征）,价值定位应该回答客户这个问题“我为什么应该向你购买？”,我为什么应该向你购买？（举例）,战略就是为了实现我们的目标而做“正确的事情”。MichaelPorter论证竞争战略只有三种形式：,业务战略制定第4步:明确业务计划各要素的具体行动,总体低成本,聚焦低成本,聚焦差异化,广泛的差异化,大市场,小市场,差异化,低成本,市场范围,来自：,作者:MichaelE.Porter,成本上领先地位产品包的差异化（包括渠道的差异化）聚焦低成本/差异化,竞争战略的目的是通过比竞争对手更好地提供购买者所寻找的东西来击败竞争对手！,产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍订单履行定价/条款-包括定价支持-包括客户服务的各个层次综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动,业务计划的6个要素,产品包延伸包装质量利用杠杆作用或进行组合新技术,销售渠道覆盖率销售队伍集成的程度主要客户群,订单履行可获得性交付方式库存水平退货升级,定价/条款零售价调拨价促销激励定价及运作总成本（TCO）,技术支持客户支持技术支持专门人员的培训服务水平,综合营销宣传（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销,业务计划各要素有代表性的选项：,明确业务计划各要素的具体行动,举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划,进行市场、技术和财务方面的风险分析,分组演练（30分钟，可选）,请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,目录,市场管理及产品规划概述市场管理及产品规划的组织保障市场管理及产品规划的六大过程理解市场细分市场组合分析制定细分市场的业务计划整合和制定产品线战略及规划管理业务计划并评估绩效如何实施市场管理及产品规划流程,整合和制定产品线战略及规划,目的在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包/项目进行优先级排序，建立产品路标明确所需资源，和各职能部门规划进行整合活动获得高层主管对第4步完成的业务计划结果的意见、方向指示识别细分市场业务计划中的产品包将产品包划分到不同的产品线在产品线内部整合和优化业务计划预算/资源分配组合决策标准跨产品线整合和优化业务计划进行资源分配管理输出优化的产品线业务计划（PLBP）产品线/公司的产品路标可选：资源(职能)部门规划,理解市场,市场细分,整合及制定产品线规划,管理业务计划和评价绩效,组合分析,制定细分市场业务计划,市场及客户需求,产品线项目组合及路标规划在IPD体系中的位置,组合分析关注于细分市场内的机会分类，而产品线规划关注于机会选择以优化组合路标,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,Life,IPD,Concept,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标,是,否,细分市场组合分析,过去的战略,市场信息,客户反馈,竞争对手信息,技术趋势,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定细分市场业务策略和计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划，评估绩效,产品线项目组合及路标规划,项目任务书？,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响,不愿意取消项目，项目清单中增加了很多项目，缺乏重点,太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差,上市时间推迟故障率更高,决策点很薄弱继续/取消的决策很差,太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源,没有拳头产品太多水平一般的产品,没有严格的具体标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目,选择了错误的项目,太多失败,没有项目选择的战略性标准,项目没有战略性方向,没有聚集对战略不提供支持,不采用组合路标管理意味着,直接的结果,最终结果：新产品绩效差,组合决策标准（PDC）,组合决策标准（PDC）提供一种统一的方法，评估所有的开发项目：制定一种通用的、一致的方法，在潜在的产品开发项目中，决策需要和进行哪些投资/放弃投资；在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估假设是：有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面必须进行严格的决策,组合路标决策的六个步骤,4.根据权重框架给项目打分,5.明确项目之间的相互依赖关系,6.将一个路标内的项目进行排序,3.将项目分成不同的组,2.确定所有潜在的项目,1.定义权重框架,1.,2.,3.,4.,经过权重的项目清单,第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤,三个子步骤:确定分类模型确定一种模型,将不同的项目进行分类,因为每个项目的性质不一样,需要对权重要素使用不同的权重方案最好能够区分项目性质的两个方面,如市场和产品成熟度定义评估的属性和要素调查了解一个项目可以给公司带来的好处及其成本,形成一套属性和与其相关的要素,对不同的项目进行评估处理重叠的要素时一定要