J-第2章-品牌管理概述

第二章品牌管理概述,第一节品牌管理的概念与特征,1,第二节品牌管理的沿革与组织形式,2,第三节品牌管理的任务与流程,3,第四节品牌管理的原则,4,第一节导论,品牌理论发展阶段的划分,品牌理论的提出阶段1、早期品牌实践与品牌思想阶段品牌现象是伴随着商品交换的产生而出现的。品牌这一子阶段的发展史是与广告、商标的发展史相互交错、不可分割的。总体来说，在1870年以前，处于品牌观念时代；在1870年至1900年间，主要是个体生产者拥有消费品品牌。2、品牌理论产生的萌芽阶段：在1915年至1928年间，主要在广告方面突出对品牌的宣传，有了新的管理方式，即品牌由职能部门管理；在1930年至1945年间，尤其是以宝洁公司的NeilMcElroy（1931）提出和建立品牌经理制和品牌管理系统为标志，品牌实践这才真正开始繁荣起来，品牌也日益成为提升企业竞争力的主要源泉。,品牌理论的发展阶段1、古典品牌理论阶段：首先侧重于从品牌的定义、命名、标识、商标等方面对品牌的内涵和外延做出规范研究；其次，从塑造角度提出了许多具有战略性意义的品牌理论，如独特销售主张理论、品牌生命周期理论、品牌形象理论、品牌个性理论、品牌定位理论、品牌延伸理论等。2、现代品牌理论阶段：品牌权益（资产、价值）理论品牌资产是从资产分类的财务会计角度对品牌的静态描述，属于结果性概念；品牌权益描述的是品牌资产形成的动态过程以及各个影响因素之间的相互作用，属于过程性和关系性概念；品牌价值是从哲学和经济学本源上描述品牌资产能够存在的根本原因，为品牌资产和品牌权益的研究奠定理论基础，属于原因性概念。,品牌权益（资产、价值）管理理论随着对品牌权益、资产和价值概念及其理论研究的深入，人们认识到，为保证品牌权益、资产或价值的有效形成和长期发展，必须设有专门的组织和规范的指南进行管理。为此，品牌权益、资产和价值管理理论研究应运而生。品牌权益（资产、价值）管理运作模型在上述品牌权益、资产和价值管理理论研究的基础上，实践界特别是咨询界，围绕如何做好品牌权益（资产、价值）管理实践，提出了许多运作模型，例如奥美的“品牌管家(BrandStewardship)”、萨奇的“全球品牌策略(TheGlobalBranding)”、电通的“品牌传播(BrandCommunication)”、达波思的“品牌轮(BrandWheel)”、智威汤逊的“整体品牌建设(TotalBranding)”等。总体来说，在此阶段，品牌开始上升为公司战略和管理中重大的新兴领域。,第一节导论,当代品牌理论阶段品牌关系和品牌力理论传统品牌关系阶段认为，品牌关系是品牌与产品/市场，或品牌与顾客之间的关系。深层品牌关系阶段认为，除传统观点外品牌关系应是品牌与顾客/利益相关者，或品牌与相关品牌之间的关系。生态型品牌关系阶段认为，品牌关系是品牌与品牌化事物/市场、相关品牌、顾客/利益相关者、资源、环境之间的关系体系。品牌塑造方法主要包括品牌功能塑造方法、品牌知觉塑造方法、品牌故事塑造方法、品牌思想塑造方法和品牌特征塑造方法等五大类。这些方法之间存在着极其复杂的耦合关系。根据实际情况，这些方法既可以单独或混合使用，也可以综合运用。,第一节导论,战略性品牌管理理论及操作模型在品牌权益（资产、价值）管理研究的基础上，问题领域不断提升，出现了战略性品牌管理理论及其操作模型。范畴性品牌理论及其他新兴品牌思想随着品牌的外延不断扩展，出现了日益丰富的“泛品牌化现象”。这方面的主要研究成果有，如个人、学校、城市、医药、出版社、杂志及各种行业的品牌理论思想等。除此之外，如网络品牌、品牌网络、整合品牌传播等思想开始出现和受到关注,第一节导论,品牌经济时代与我国自主品牌战略要求当前，我国正处于从“中国制造”向“中国品牌”跨越的关键时期。因此，政府、企业家、研究人员必须在战略上重新认识品牌问题，必须认识到仅仅学习、吸收国外经验有很大的缺陷，应该走自主品牌创新的发展道路。而自主品牌创新的维度，不仅包括品牌事业和品牌理论创新，还应包括品牌学学科的创建与发展。其现实意义主要表现在：加强品牌科学研究是解决我国品牌问题的需要。加强品牌科学研究是进行品牌经济建设的需要。,我国组织品牌塑造的理论问题、实践误区1、我国组织品牌塑造的理论问题、实践误区过分注重客户关系管理，忽视其他利益相关者和相关品牌等对企业品牌的影响,实际上，经营其他利益相关者的关系网络可以影响顾客的态度和行为；过分注重商品交易，追求短暂的胜利，忽视各种品牌关系的创造与培养；过分采用大众传媒自演自说，忽视创造企业品牌与所有利益相关者，相关品牌等之间有意义的互动关系；,很多公司眼中看到的品牌只是印在产品包装上的名称和商标，他们忽视了真正的品牌其实是存在于利益相关者的内心和想法中，即许多公司注重对品牌名称和商标所有权的拥有，忽视了品牌的真正拥有者应该是利益相关者；把品牌关系管理只是作为营销，销售和客户服务部的责任，而非公司全体员工共同的使命；固守品牌关系管理只属于软件管理（如品牌文化、品牌识别传播、品牌精神等）范畴的片面观点，忽视了对软件和硬件（整合、协调企业各单元并保证策略一致性）的有机并行。,误区,2.造成实践误区的原因物理视角下品牌关系的实质就是把品牌关系简单地理解为品牌（或产品）与消费者之间的关系。由于长期受伽利略，牛顿对现实世界是复杂机械装置的认识影响人们普遍固守于传统的品牌物理系统立场。,以关系为核心内容的系统生态学理论的研究方法和研究基础还不够成熟，而机械模式下的关系营销、4CS、整合营销传播等理论早在20世纪80年末90年代初便成为了营销理论的主流，这就自然地使人们习惯于从“物理”视角来思考、研究品牌关系问题。,品牌内涵发展阶段,第二节品牌概念与基本知识,品牌内涵,第二节品牌概念与基本知识,第二节品牌概念与基本知识,第二节品牌概念与基本知识,品牌的功能1、品牌映射功能具体从品牌作为媒介的连接作用方面把映射指向分为两类：一、是品牌化事物：如产品、服务、个人、组织、产业、城市、地区、国家或区域等；二、是品牌化事物所生存的市场。2、品牌利益功能从企业内部、外部两个方面把利益相关者分为两类：一、是内部利益相关者，如员工、管理人员、投资者（股东）等；二、是外部利益相关者，如消费者、业务伙伴、社会公众、贸易团体、媒体、金融机构、行业协会、工会、当地社区、政府等。,第二节品牌概念与基本知识,3、品牌竞合功能具体从组织外部、内部、市场角色与组合作用等四个方面构建关系主体：从组织外部来说，有组织品牌与供应商品牌、制造商品牌、竞争者品牌、中间商品牌、个人品牌、影响者品牌（如产业品牌、地方或国家品牌）、中介机构品牌等；从组织内部来说，有组织品牌与产品品牌、产品线品牌、大类品牌、业务品牌、子部门品牌等；从产品市场的角色来说，有托权品牌与受托品牌、主品牌与副品牌、驱动性品牌与描述性品牌等；从组合的作用来说，有战略性品牌、关键品牌、银弹品牌和金牛品牌等。,4、品牌配置功能一切能被品牌的生存、延伸和发展所利用的物质、能量（如人力、物力、财力等）、信息、组织、知识、时间和空间等，都可以视为品牌的资源，具体分为四类：一是产品供应资源，主要包括研发设计资源和生产供应资源等；二是市场营销资源，主要包括渠道分销资源和终端零售资源等；三是形象传播资源，主要包括形象规划资源和传播执行资源等；四是组织运营资源，主要包括战略规划资源和执行管理资源等。,第二节品牌概念与基本知识,5、品牌社会功能按照环境对品牌的服务性质，把品牌环境分为三类：一是源环境，这是品牌产生、生存和发展的必然条件，像政治、经济、文化、法律、自然、科技、艺术、审美、哲学、道德、教育等起着“源”的作用，能向品牌提供物质、能量、信息、人才、货币等；二是汇环境，其能够吸收、消化和接纳品牌要素，如商品市场、生产资料市场等；三是渠环境，像交通、通讯等，把物质、能量、信息、资金等输入或输出，起着疏导、传递、运输及分配物、能、信息等作用。,导入案例李宁品牌管理之道,2008年8月9日，李宁公司首席市场运营官方世伟终于等来了中国射击队的第一枚金牌庞伟的男子10米气手枪。中国射击队是李宁赞助的四支金牌队伍之一，但庞伟的金牌让方世伟高兴不起来，因为那天庞伟感冒了，所以在射击服之外穿了阿迪达斯赞助的领奖服。明明是一件高兴的事情，可是对于方世伟来说却觉得像一场灾难。,2003年，方世伟就向妻子许下了三个愿望，即看一次奥运会、看一次极光和花两个月的时间游欧洲。2007年加盟李宁之后，看奥运不再是奢侈的愿望，而成为了他必做的工作之一。但对作为观众的方世伟来说，他完全无法去享受观看比赛的乐趣，各种意想不到的事层出不穷。例如，当李宁赞助的西班牙篮球队与中国篮球队比赛的时候，他根本不知道支持哪一个球队。,方世伟在2008年初就立下豪言，李宁公司要做奥运营销前两名的品牌。通过精心的策划和精准的赞助，李宁公司2008年的奥运营销确实大获成功。2008年的业绩也证明了这种成功，虽然遭遇全球金融危机，但公司却取得了上市五年来最大幅度的增长，收入增长率和盈利增长率都超过50%。2003年以前，李宁其实并没有专注于体育用品，它还做衬衣、西服和皮具等。那个时候，虽然公司发展也很快，但却是采取一种机会驱动的商业模式，即什么赚钱就做什么。那时候，公司的口号也经常更换。,如“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”等。2002年，公司进行了重新定位，明确将专注于体育用品行业，并与2002年9月确定了那个现在家喻户晓的口号“一切皆有可能”。经过测试，效果不错，于是在2003年5月正式采用。方世伟说，其实阿迪达斯类似的口号“ImpossibleIsNothing”（没有不可能）在2004年才推出，因此并不存在李宁抄袭阿迪达斯口号的问题。在提出专注于体育行业的同时，李宁也开始对品牌进行重塑。除了专业之外，当时体育用品行业的时尚化趋势已经出现，李宁公司很自然地将专业和时尚纳入了新的品牌形象定位。,为了区分，李宁用东方文化来做差异化，因此在现在的李宁产品上，可以发现许多东方文化的元素。经过品牌重塑，李宁逐渐为中国老百姓所熟悉。从2004年到2008年这五年之间，公司收入和盈利每年都保持了30%以上的增长速度，这也使其作为中国本土领先体育用品品牌的地位得到加强，与耐克、阿迪达斯这两个国际巨头的差距逐渐缩小了。2008年，李宁举起代表国家荣誉的大旗，借助百年奥运的契机，向消费者喊出“我们代表中国人站起来欢迎世界！”的口号，震撼人心。,对于消费者品牌，网络营销现在成了谁都不忍忽视的领域。方世伟坦言，过去一年来李宁的营销策略有了很大的变化，其中之一就是网络营销占了很大的比重，原来用在电视营销上的资源的一部分转移到了网上。未来，李宁将会在网络和现实的世界营销消费群体作为核心营销理念来执行。例如奥尼尔的广告，不但在电视上播放，而且在网络上进行传播。李宁的系列广告在网络上的点击量已经达到900万，其中只有350万是公司自己制作的各种版本的点击量，而另外的550万则来自网友自发制作的各种改编爆笑版本的点击量。,在虚拟的世界里，李宁将把最新的公司信息、产品信息、文化理念放在社区上，供大家讨论。一旦有活动，就把虚拟的族群拉出来，变成现实生活中真实的群体。方世伟认为，品牌有影响力不仅仅是靠消费者喜欢，还要能运动消费者，因此李宁不仅要在虚拟世界能呼朋引伴，还要让他们进入实体活动，体验李宁。李宁曾做了一个面向女性消费者的innershine（倾听内在的声音）活动。为此公司在新浪上开设博客，请了严歌苓、娃娃等知名女作家加盟，还大胆地将这个活动放在天涯论坛上让网友参与。,天涯专区的总流量达到160万，有6000多用户留下了他们的评论。与此同时，公司还规范了淘宝的卖家，在淘宝上也同时提供相关的产品。活动的效果非常明显，方世伟给记者看的总结报告上，公司相关的产品在2009年2月和3月都出现了超过100%的增长。2009年3月2日，李宁与世界顶级田径运动员伊辛巴耶娃签约，赞助费用高达五年750万美元，这也是李宁向国际顶级体育装备提供商迈出的重要一步。作为体育用品公司，只有与世界级的运动员合作，才代表公司也是世界一流的。伊辛巴耶娃26次打破世界纪录，是目前世界最有影响力的女田径运动员之一。李宁与其签约，也是公司作为国家化所下的一步棋。方世伟透露，公司已经与中国17个省田径队签约，这样就能在中国顶级田径选手身上落地，然后再进一步影响普通消费者。,方世伟说：“江湖越老，胆子越小。”成功的管理一个品牌，首先是与利害关系人沟通到位；其次，在零售渠道里给消费者好的体验；最后，才是行销，如用什么口号、什么色系、什么价格、什么产品与消费者沟通。这些都是体验，不是空谈。在耐克和阿迪达斯这两个国际巨头独领风骚的体育用品领域里，为什么李宁这个国产品牌能够占据一席之地，其品牌管理的成功之道颇值得人们深思和借鉴。,好景不长,从2010年开始，随着李宁的快速扩张，加盟店的飞速增加，在管理方面显得有点力不从心。各个加盟店公然在专卖店内销售A货，甚至是次货，导致李宁的品牌价值急剧下降，李宁的股价也跌到了前所未有的低谷。由于公司内积压的存货过多，资金周转极为艰难，不得不通过出售股权来维持公司的运转。,品牌管理的概念,品牌需要管理，并且，随着品牌价值的日益增长与显现，品牌管理已经成为企业管理领域一个新的热点、一个时髦的概念综合国内各学者的观点：品牌管理是指企业管理者以消费者为中心，有效配置企业所拥有的各种资源，如资金、人才、资本、信息等，通过规划、沟通、协调、控制、决策等职能的行使，创建、维护、提升、整合品牌并壮大品牌资产的过程。,品牌管理的特征,全方位性长期性系统性战略性,品牌管理的全方位性,品牌管理不仅仅是营销部门或推广部门的工作，还涉及企业的各个职能部门，并贯穿这个商业流程，成为跨部门、具有战略意义的工作。,品牌管理的长期性,冰冻三尺，非一日之寒塑造优秀的品牌是一项长期的工作，不可能立竿见影广告也许可以使品牌一夜成名，但是品牌的知名度绝不是品牌的美誉度和忠诚度，也与品牌重复购买率没有太大的相关性企业一旦没有进行系统性的、整合性的、持久性的品牌管理，最重的结果也只是昙花一现，销声匿迹。（乌鸡口服液）,品牌管理的系统性,品牌管理是一项系统性的工程从品牌关系而言，是涉及所有品牌利益人的关系系统；从品牌价值链而言，它涉及采购、生产、营销、财务、人力资源等价值链的各个环节作为一项系统工程，品牌管理需要企业科学、严谨地遵循品牌创建及发展规律，从战略角度出发，持之以恒地进行品牌发展规划，以提升企业品牌的核心竞争力,品牌管理的战略性,随着市场竞争的加剧，企业的管理者越来越强调将品牌运营上升到公司的战略，即将产品作为企业核心竞争力，以获取差别利润和价值。强势品牌都把品牌管理上升到战略管理的角度，设立战略性管理部门。其只要职责包括：制定战略性文件、定义品牌架构与沟通组织的整体关系、解决品牌延伸的战略性问题、进行品牌检验和资产评估等。,品牌管理的沿革及其组织形式,品牌管理经历了一个从无到有、从起步到成熟的过程。经过对其发展历程的梳理，可以认为，品牌管理的发展经历了业主负责管理、品牌职能管理、品牌经理管理和品牌整合四个阶段；与之对应，先后出现了业主负责制、职能管理制、品牌经理制、品类经理制和品牌管理委员会五种品牌管理组织形式。,业主负责制,20世纪20年代以前，市场还是卖方市场，品牌经营还相对简单，企业品牌管理仅靠高层管理者个人业主就能够从容应付。都亲自管理品牌，并亲自参与品牌决策的制定与执行,亨利福特,雷科洛克,阿萨坎德勒,业主负责制的优点就是决策迅速，能够方便的整合资源；能为品牌注入企业家精神，使品牌具有鲜明的企业家个性。但它的缺点也很明显，一旦企业规模扩大，管理者个人管理幅度有限，就没有精力处理所有品牌相关的事宜业主负责制是西方企业品牌管理的主流形式,业主负责制优缺点,职能管理制,盛行于20世纪20年代50年代，源于“科学管理之父”泰勒开创的职能工长制。所谓职能管理制，就是在企业的统一领导、组织与协调下，将品牌管理的职责分配到各个只能部门当中，各个职能部门负责人在其职权范围内行使相关的品牌决策与计划权，承担相应责任、履行相应义务的以中国品牌管理制度。,优点：由受过专门训练的专业管理人员负责对商标的管理，一方面可使公司领导能摆脱很多具体事务的纠缠，集中精力思考和解决企业发展中的重大问题；另一方面也可使商标管理由传统的直觉与经验型管理转向以知识为基础的科学管理，从而提高管理的效率和水平。,职能管理制优点,职能管理制缺点,缺点：一是品牌的管理由多个部门分别完成，其管理的绩效主要取决于职能部门之间如何有效沟通与协调，各个部门间属于平行关系，缺乏一个上级领导来进行有效的协调与沟通，容易出现推诿和扯皮的现象，产生管理上的“真空”，致使企业形象受到损害；二是当公司拥有多个品牌，尤其是拥有多个相互类似的产品或品牌时，应当由谁对每个品牌的发展负主要责任，难以确定，致使管理效率下降。,品牌经理制,品牌经理制于1927年最早出现于美国的普罗克特甘布尔公司。当时，普罗克特甘布尔公司新研制生产出一种名为“佳美”的新品牌肥皂。但这种新品牌肥皂的市场销售景况不佳，远没有达到预想的结果。为了改变这一不利的市场销售状况，一位名叫尼尔麦克罗伊(后被艾森豪威尔任命为国防部长）的青年人受命专门管理这一品牌产品的开发和推销，提出了“一个人负责一个品牌”的构想，尼尔的工作因此取得了很大的成功，后来被任命为总经理。普罗克特甘布尔公司对于尼尔的成功非常重视，随后增设了其它品牌的专门管理人员。品牌经理也就应运而生了。,品牌经理,就是公司为每个品牌的产品或产品线配备一名直接经营责任者，使其对该品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售、产品毛利等经营承担全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌建设的全过程。,品牌经理制是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。企业所生产的各种产品差异很大，产品品种太多，在按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立品牌经理制度是适宜的，其基本做法是，由一名产品市场营销经理支负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品的品牌经理支负责各具体的产品。,品牌经理制的优点,增强职能部门运作的协调性（消除推诿、扯皮）提高品牌产品市场定位的有效性维持品牌的长期发展与整体形象有利于培养高级的综合管理人才,品牌经理制的缺点,品牌经理缺乏整体观念：在品牌经理制下，各品牌经理相互独立，他们往往为保持各自产品的利益而发生内部摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和被淘汰的危险境地。还是上面那家企业，由于各品牌经理间各自为阵，几个新产品品牌终究昙花一现，相继凋零。品牌经理权力有限：品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们只好依靠劝说的方法取得企业的广告部门、销售部门、生产部门和其他们部门的配合支持。如果相关部门很配合自然好办，但实际中往往难完美协调，品牌经理就犯难。,品牌经理制的缺点,多头领导造成困惑：由于一些企业对品牌经理制的权责划分并不是十分的清晰，这样下级可能会接到多个部门的指令，感到无所适从，左右犯难。例如，广告经理在制定广告战略时往往要接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则往往又受制于品牌经理。品牌管理费用过高：由于同一家企业的不同品牌也相互视为竞争者，致使每个品牌都需要独立投入，结果出现重复建设、资源内耗等现象。可见，品牌经理制的管理方法较大的资金支持。因此，这种管理方式只适用于规模较大的企业运作，而不适用于中小企业的专业话品牌的战略运作,品类经理制,为了克服品牌经理制分散管理的弊端，妥善处理品牌长期竞争发展战略和短期战术运作的关系，促使企业各品牌的协调发展，在强调企业整体竞争力背景下产生了一种新的品牌管理模式，即品牌整合管理。这是一种由企业高层管理者从企业发展的战略高度对企业品牌（或产品品牌）进行系统化管理，而不是将品牌交由处于低层次的品牌经理进行分散的管理；这种新的管理模式，将企业内部众多品牌（从高层的企业品牌到底层的产品品牌）整合起来，使之彼此关联、互相支撑、相互促进，形成一个有机的整天，凝聚合力，而非各自为站。品类经理制就是与这种新的品牌管理模式对应而生的一种品牌管理组织形式。,1994年，英国经济学家杂志发表了题为品牌经理制的终结一文，对品牌经理制的弊端进行了尖锐的批评。而在实业界，美国的宝洁公司也同时在探索一种更好的品牌管理组织形式，这就是品类经理制。品类经理制也叫品牌事业部制，是指为多个品牌构成的一个产品类别设置一名经理，由其负责该类产品的管理和盈利。在本质上它与品牌经理制一样，都是设置专人来负责品牌管理，且都是由各职能部门人员共同组成的一种矩阵式管理组织形式，而不同于品牌经理制的是，品类经理制是同时负责几个同类产品的品牌管理。,品类经理制的优缺点,品类经理制的优点是能够协调品类内各品牌的关系，整合各品牌的优势，避免了品牌经理制中出现的资源内耗和重复建设；能够充分利用品类经理的行业专业优势，提高品牌管理的效率。它的缺点是虽然强调了各品牌之间的协调与配合，但品类与品类之间依然缺乏整合、难以磨合，从而导致公司整体品牌形象不突出、不鲜明、不统一。,品牌管理委员会,21世纪初，一些跨国公司在品牌整合管理的实践中，改进了品类经理制的不足，形成了一种新的品牌管理组织形式。它由企业的主管副总、品牌委员会委员、品牌项目经理（管理一个产品类别下的多个产品品牌）、品牌经理（分管某一产品的品牌管理者）、技术人员、营销人员、财务人员等组成“品牌管理委员会”，注重各品类以及各职能的相互合作与协调，以一个战略性的品牌管理部门或人员来弥补前面几种管理体制与组织的不足。,其主要职责是制定企业品牌管理的规划、设计品牌视觉形象、抉择新品牌推出计划等战略性问题；其主要目标是构建整体品牌体系，建立整体的品牌战略，确保各事业部品牌之间的沟通与整合。国内外很多企业，如等都建立了自己的品牌管理委员会。,首席品牌官（chiefbrandofficer）,随着全社会品牌意识的提高，很多企业开始设置了首席品牌官（CBO）一职来主持品牌管理委员会，全面负责企业发展中品牌的创建、维护、宣传和推广等事务。CBO是现代组织中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高层管理人员，他不仅是企业品牌传播者，更是企业品牌价值的设计者和企业品牌资产的运营者。,品牌管理委员会的优点,集体判断：集体判断可以发挥“两个头脑总比一个强”的优点。即能够集思广益。同时，这种集体判断，能够代表大多数人的利益，从而有利于调动大家的积极性。增进激励：委员会使下级主管人员和组织成员有可能参与决策或计划的制定过程，这样做可以激发与调动下级人员的积极性。发挥“参与”管理的优势。制约权力：委员会作出的决策都是经过集体讨论并通过的，因而它有利于避免权力过分集中，防止一个人独断专行。改善协调：委员会的前三个优点是因为参与的结果，而改善协调的作用或优点则是由于接受，解释与传输信息的结果。因为委员会在讨论或决策某一问题时，本身就是一种很好的沟通，这自然会起到改善协调的作用。,品牌管理委员会的缺点,先天性的低效率：就是说对一个问题或决策，要经过反复的讨论，最终才能得出倾向性意见，做出决策，因而时间效率较低，决策迟缓。管理成本高：这里的“管理成本”主要包括时间与资金或费用。折衷性决策：当所讨论的议题分歧较大而无法形成一致意见时，委员会的成员为了保证能把问题妥善解决，往往会采取折衷的办法以求得一致同意。因而此时的决策并非是最优决策。而只能是一种“折衷性”决策。责任不明：委员会制采取集体负责的办法，大家都负责的本身就意味着无人具体负责，因而就出现了内在的责任不明的问题。而且对于集体作出表决的问题，也无法把责任推到某一个人身上。因而，企业一定要慎重考虑是否采取管理委员会制的组织结构形式，若需要采取这种形式时，一定要注意明确管理委员会的职责权限范围，慎选委员会成员，适当对委员会及其活动加以控制。,品牌管理的任务和流程,品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏，因而品牌管理可谓是任重而道远。企业的品牌管理的主要任务包括：监控品牌运营状况、设计或参与设计品牌、申请注册商标、管理品牌或者商标档案、管理商标标签的印制、领用与销毁、处理品牌纠纷、维护商标权、协助打假、进行品牌全员管理教育等。品牌管理的根本任务：使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，实现品牌资产最大化，让品牌经久不衰。,品牌管理的流程四个阶段、九个步骤,第一阶段：创建品牌在综合分析宏观环境、微观环境、公司目标及品牌自身资源的前提下，从消费者的角度提出品牌未来可能的价值内涵，并以品牌符号外显出来。,第二阶段：品牌提升对已经建立起来的品牌进行进一步的调整和经营，以帮助品牌资产的提升。相关的工作包括品牌延伸与授权、品牌组合管理、品牌更新、品牌国际化等。第三阶段：品牌维护对潜伏的或正在发生的品牌危机进行有效的管理，以控制不良事态的发展，尽可能减少对品牌的潜在损失，维护品牌价值的稳定。第四阶段：品牌绩效评估按照一定的标准采用科学的方法检查和评定品牌在营销计划推广实施中所取得的成效，以更好的了解品牌营销支出和投资对财务的影响。,案例-奥美360品牌管家流程,奥美国际(O&M)在20世纪90年代初提出了“品牌管家”(BrandStewardship)的管理思想。品牌管家实际上是一套完整的企业规划，用以确保所有与品牌相关的活动都反映品牌本身独有的核心价值及精神。简单地说，“品牌管家”意味着理解消费者对产品的感受，并将之转化为消费者与品牌之间的关系。到20世纪90年代中叶，随着整合营销传播(IMC)观念的风行，奥美又提出“360度品牌管理”。360度品牌管理强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。奥美的品牌管理之道，是一个完整的作业过程，它确保所有的活动都能反映并忠于品牌，以及积极地去管理产品与消费者的关系。,将视觉形象规划、广告、公共关系、媒介、顾客关系、互动等手段加以整合，运用专业的方法打造及呵护品牌，并在品牌与消费者之间建立有效的沟通。这在奥美被称作360品牌管理。所谓360就是1.每一个消费者的接触点都能达到预期的效果；2.每一个接触点都能准确的传达信息；3.经验更加容易获取、信息更加丰富。可以简单概括为六个步骤,1.信息收集彻底了解品牌，找出所有关于品牌的知识，如产品、消费者、竞争者、公司、环境等。2.品牌检验把感情、印象、联系、意见、记忆中的闪光点、期望、满意，以及批评和失望，不管正面的还是反面的，统统融合在一起，从而形成关于品牌的消费者的认知。这需要以精心设计的问卷方式检验消费者与品牌的关系，探讨具体与抽象的资料。,3.品牌探测为回答品牌检验问题提供必需的材料和依据。在遇到非常复杂的品牌，或在小组完成品牌检验时出现迥然不同的意见时，就需要更多的信息来解决这个问题，这时候，品牌探测就尤为重要。4.品牌写真了解有关品牌的核心真相及精神，做出品牌DNA的陈述。它以知觉和态度为基础，来自于品牌检验中的闪光点,5.使用品牌写真品牌写真成了简报会议和评价创意工作的一个重要的附加文件以及简介过程中的中心部分。它提供给创意团队一种更微妙、更精彩的关于消费者和品牌关系性质的描述。6.品牌检验是一种简单的反省过程，通过已经确认的消费者提问和研究，使得投入于品牌写真描绘中的时间和努力不会白白地浪费。,品牌管理的原则,在品牌创建、成长、发展、壮大与维护的过程中，一般要注意一下八个方面，俗称“八项纪律”：1.品牌识别要独特鲜明2.品牌定位要准确恰当3.品牌沟通要及时到位4.品牌结构要科学合理5.财务支持必不可少6.品牌更新要与时俱进7.品牌保护要面面俱到8.品牌资产监测要快速有效,1.品牌识别要独特鲜明,品牌应该与众不同，拥有自己的特性，要让受众在众多品牌中容易识别出来，一个强势的品牌必然有鲜明、丰满的品牌识别品牌识别是指通过对产品、企业、人、符号等营销传播活动如何具体体现品牌核心价值进行界定，从而发展区别于竞争对手的品牌联想。每个品牌都要建立自己的识别系统，不仅可以区别于其他品牌，还可以保持自己的顾客忠诚度，获取源源不断的利益；更重要的是可以通过顾客的意见反馈，不断改善自己的品牌和服务。,2.品牌定位要准确恰当,品牌定位是指通过塑造企业品牌，然后传播给目标市场，使之在目标顾客大脑中占据有别于竞争对手品牌的位置。定位准确、恰当品牌，更能吸引目标顾客的眼球，并能在其脑海中占据特别的位置。关键在于：如何发现目标顾客的思想、如何在竞争市场中提出合理的品牌理念实质是通过塑造品牌形象，让顾客在思想上认同品牌理念，通过口号、标志、文化、故事等定位客体，融入目标顾客的价值观、世界观、人身观之中，占据顾客的思想“空间”，从而提高品牌的知名度、忠诚度和美誉度。,金盾服饰的品牌口号成功男人的标志，这是追求成功的男人价值观产生共鸣劳斯莱斯定位于皇家贵族的座驾宝马定位于驾驶的乐趣沃尔沃定位于安全万宝路定位于勇敢、冒险、激情、进取的男子汉形象,3.品牌沟通要及时到位,品牌沟通要及时到位，无论是内部沟通还是外部沟通，或者是品牌策略各要素的彼此协调，都只能提前不能拖后，否则就会影响品牌策略的实施。品牌沟通应该深入顾客的心灵，“心战为上，兵战为下”，把个性鲜明的核心价值刻在消费者内心深处。,4.品牌结构要科学合理,品牌结构是指一个企业不同产品品牌的组合，它具体规定了品牌的作用、各品牌之间的关系，以及各品牌在品牌体系中扮演的角色。合理、科学品牌结构，有助于寻找品牌与品牌之间的共性并产生协同作用，有助于清晰地管理多个品牌，减少对品牌识别的损害，有助于品牌管理者快速、高效地对各个品牌作出调整，更加合理的分配企业资源。,5.财务支持必不可少,为了继续保持市场领先地位，企业需要为持续的研发和市场开拓付出昂贵的成本。2005年英特尔公司加大对新产品研发以及设备改建的投资力度，总投资额超过100亿美元；比2004年多出14亿美元三一重工的企业制度规定，每年必须将年销售收入的5%-7%用于产品的升级与研发可见，充足的研发与维护资金，是品牌长盛不衰的必要保障,6.品牌更新要与时俱进,消费者追求新奇的特性和复杂多变的需求，使其对某品牌难以保持始终如一的忠诚，所以品牌老化在消费者心中不可避免，这是每个品牌都面临的问题。品牌管理者可以通过开展市场活动、品牌战略、产品开展战略等一系列品牌再加强策略来加强品牌效应，避免品牌效应随着时间的推移而弱化。,7.品牌保护要面面俱到,品牌保护一般包括品牌的法律保护、品牌的经营保护和品牌的自我保护三个组成部分，必须做到面面俱到，缺一不可。没有一家企业愿意看到自己的品牌在无情的市场竞争中被淘汰，都会千方百计地维护自己的品牌形象、巩固自己的市场地位、防范来自各方的侵权行为，促使品牌保值和增值。,8.品牌资产监测要快速有效,一般的品牌资产监测只要从企业的成本、销售额、市场占有率以及利润等方面分析评价品牌的价值。却往往容易忽略对消费者的研究品牌价值评估要真正成为指导企业经营管理的工具，就应该加强对消费者购买行为和消费者对企业贡献的研究。,第二套：补桶计-质有庸才，非学无以别其才才有全偏，非学无以成其才,第七计：自垒门槛,个性时代涌新潮，产品万能是假招市场定向挑顾客，垒起门槛价自高门槛：商家调整产品市场定位的控制阀，门槛越高，商家的主动权越大没有任何门槛的商家，不靠产品特色立市，而是宣传泛爱主义、产品万能，似乎能面对所有的市场，其实却丢失了最基本的市场,案例,有位企业的老总想在时尚杂志做广告，故托人找时尚的总编吴泓说情。在听取了这家企业及产品的介绍，吴泓拒绝接受这个客户，并解释说：时尚广告客户是全国一流的品牌和国内知名的品牌，达不到这个标准，给多少钱也不能要。这就是门槛。门槛一旦降低，中低档产品就进来了，一流的产品就退走了。,启示以产品特色为砖，筑起自己的门槛,时尚这个门槛垒得对、垒得好，成就了他们的特色名牌产品找时尚。相反，有的报刊没有门槛，给钱就做还给回扣，不仅广告额上不去，还会赶走一些有实力的客户。不以貌取人，不以关系取人，靠产品的特色和质量选择顾客，顾客就一定会选择你,第八计：更新理念,和尚无发买木梳，冰块专卖北极人若将旧瓶装新酒，价高全凭理念新,案例,一个著名的跨国公司招聘营销经理，考题是：应试者要在10天之内向庙里的和尚推销10把木梳。和尚无发，买梳何用？大多数考生一看考题就知难而退，最后只剩下三个人。10天之后，三个人陆续回来交差，,第一个人说：到了几座寺庙去推销，都被和尚们赶出来，说他居心不良，要和尚动凡心，只得丧气而归。他在下山的时候遇到了遇到一个老和尚，并向老和尚诉苦。