现代企业制度、公司治理与目标管理 宜昌航道工程局培训讲座

现代企业制度、公司治理与目标管理,宜昌航道工程局培训讲座,三峡大学企业管理研究所黄昌富 教授 邮箱：电话一、企业制度,（一）什么是企业,1、定义 以赢利为目的、独立经营、自负盈亏、依法成立的基本经济组织。2、特征（1）非慈善性（2）非依附性（3）独立的民事责任和行为能力（4）按照法定要求和程序成立,（二）现代企业的功能,1、经济功能（1）低成本快捷筹资（2）培育企业家阶层（3）有效提高经济效率（4）促进资源优化配置2、社会功能（1）政治功能：推进经济民主进程（2）文化功能：推进科技进步和社会民主发展（3）其他社会功能：环保、社会责任等,3、企业功能的综合描述（1）社会生产力的基本载体（2）社会生产关系的重要体现者（3）最重要的物资财富的创造者（4）社会文化的重要建设和实践者（5）社会技术创新的最重要的主体（6）推动社会变革的重要力量,（三）现代企业的基本特征,1、大生产方式（规范化和标准化为基础）2、大规模营销（供应链管理模式下的生产营销一 体化发展）3、实行现代企业制度（产权制度、组织制度、管 理制度）4、特有的现代企业精神（勤奋劳动精神、刻苦自 制精神、持续创新精神、冒险精神、社会责任感）,（四）企业为什么产生：经济学的解释,1、规模报酬与横向一体化 产量足够大时可以实现设备与人工的专门化以提高 效率；可以提高技术投入的产出效应；有效降低固 定成本；增强信用和增强竞争力。2、“技术相互依赖”、“市场缺陷”与纵向一体化 这是综合性企业产生的原因之一。3、交易费用经济学的解释 一体化企业的出现是对市场的替代。,（五）企业发展历史,1、家庭生产时期 作坊。2、手工工场时期 茅舍工业或家庭工业。3、过度时期 手工工场向现代现代工厂过渡。4、传统工厂 多为两权合一，资本雇佣劳动。5、现代企业 两权分离，职业经理人出现，公司形式结构规范化。,（六）企业形式一：按照产权属性划分,1、业主制。一个所有者，承担无限责任（因此不能冒较大的风险，且受信用能力限制，规模难以做大，无法获得成本优势）。2、合伙制度。两个或多个业主以个人财产为基础成立并经营的企业。仍然是无限责任。但信用能力和资本实力已经较业主制企业扩大，不过任然属于资本和信用力量弱小的生产组织。3、公司制企业（1）有限责任公司。（2）股份有限公司,（七）企业形式二：按照组织形态划分,1、单厂（单店）企业2、多厂（多店）企业 3、多级法人企业（企业集团）4、企业联合体：契约型联合体型企业组织；资产纽带型联合体企业组织,（八）现代企业制度:一个多维度概念,1、定义。现代企业制度是指以市场经济为前提，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，适应社会化大生产要求的一整套科学的企业产权制度、组织制度和管理制度。2、内涵（1）从生产关系的角度看，现代企业制度对应的是市场经济。（2）从生产力的角度看，现代企业制度对应的是社会化大生产。（3）从法律的角度看，现代企业制度对应的是企业法人制度。（4）从产权的角度看，现代企业制度对应的是有限责任制度。3、组织形式 有限责任公司和股份有限公司。,4、现代企业制度的内容（1）规范和完善的企业产权制度（2）严格而清晰的有限责任制度（3）有效的企业组织制度（4）科学的企业管理制度（5）市场经济体制的运行环境（6）社会化大生产的技术条件,5、基本特征,（1）产权关系明晰。 （2）企业责任独立。 （3）股东承担有限责任。 （4）市场化经营。 （5）科学管理。,（九）企业产权制度,1、产权的通俗解释 产权就是人们对财产这种客体发生的责、权、利的关系。它包括狭义的所有权、占有权、支配权（譬如让渡权）和使用权(四权一体)。 产权就是广义的所有权(Ownership），两者并没有实质区别。事实上，两词在经济学著作上经常是混用的。2、产权制度 规范财产的所有权、占有权、支配权和使用权的不同组合、结构和配置格局的制度，就是产权制度。,（十）产权及产权制度类别,1、私有产权及私有产权制度（1）私有产权 私有产权主体所拥有的对某种经济物品的多种用途进行排他性选择的权力；私有产权具有产权的一般特征，如可分离性、可分割性等。 （2）私有产权制度 其产生一定是由于：人们需要争夺稀有的资源；集体产权无法有效 保护资源。如果信息是免费的、监督和实施产权的费用极低，私产制度不一定优于公产制度。私产制度之所以存在，就在于在这种制度下交易费用可以有效降低，并还能维持这种降低。,2、公共产权及公有产权制度,（1）公有产权 是为全社会范围内的成员所自然享有，无须任何条件的产权。如公园、道路等。特征：1）非排他性；2）不可分割性：公共产权不能具体分割到每个社会成员；3）不可转让性：法人和自然人都不能拥有公共产权。 （2）公有产权制度 当全社会范围内的成员所自然享有，无须任何条件的产权形态或结构成为一种制度安排时,就是公有产权制度。它包括:社团产权和集体产权。从实践来看，公有产权制度特别是国有产权制度的效率较低，各个国家都是如此。这也是中国经济体制改革改到深处就必须进行产权改革的根本原因。,3、法人产权 主要指公司产权，是法人主体所拥有的各项权能。是介于私有产权与社团产权之间的一种产权。其特点是：1）产权主体明确：所有者、公司法人和经营者；2）产权边界清晰：所有者拥有股权，这是一种“虚拟”状态的股份；3)公司法人拥有法人财产权，即实际的占有权、使用权、处置权和收益权，同时承担相应的责任；4)经营者则拥有对公司资产的经营权。4、国有产权 指产权主体为政府的产权。中央政府是国有产权的真正主体，而地方政府在一定地域和一定权限内拥有国有产权。其特点是：1）排他性：未经政府授权，任何法人和自然人无权要求分享国有产权；2）不可分割性；3）不可转让性。如已转让，则不属于国有产权。,（十一）产权的属性,1、可分解性。产权是可以细分的，产权的细分增加了资源配置的灵活性和效率2、排他性。就是产权的独占性与垄断性。是甲的，就不可能是乙的。排他性的基础是产权的界定是明晰的。3、可让渡性。可交易或转让的特性。如产权的全部权利的永久让渡；产权的部分权利在一定时期内的让渡4、可分离性。产权的各项权能可以分开，譬如房屋的所有权和使用权可以分开。5、不完备性。譬如政府管制导致产权残缺,（十二）产权的功能,1、Samuelson的分析 1)激励功能：产权会影响激励和行为，因为产权是与利益相联系的。 2)约束功能：约束是一种反激励。不能只有激励，没有约束。 3)外部性的内部化：就是在收益大于成本的前提下，尽量将外部性内部化。 4)资源配置功能：具有优化的功能。2、Demsetz的分析 产权是一种社会工具。它能够帮助一个人形成他在与他人进行交易时的合理预期。这些预期通过法律、习俗、道德得到表达。,（十三）现代企业法人产权制度,1、终极所有权与法人所有权的分离 投资人将资本交给公司后,一分资产形成了两层权力:投资人拥有终极所有权,公司拥有法人财产权。2、法人财产权的属性 （1）从属性、完整性。 （2）它是公司作为民事责任主体的基础。 （3）法人财产权是内部人控制的依托所在。3、两层委托代理关系（1）全体股东委托，董事会代理（2）董事会委托，经理层代理,（十四）人力资源、人力资本与人力资本产权,1、人力资源2、人力资本3、人力资本的产权。专用性人力资本是与企业的培训分不开的，因此，世界各国政府的法律对于侵害企业权益的员工行为都有惩戒性规范。,（十五）中国国有企业的产权问题,1、国有企业产权的多级委托代理特征2、国有企业产权的所有者虚置特征3、国有企业产权法律上明晰、经济上模糊的特征4、中央和地方在国有产权上的利益争夺与分割问题5、国有产权的低效率问题（今天中国经济最具有活力的 是浙江省，而浙江省的国有资产的比例是最低的，浙江几乎没有从现今看来属于国家所有的各种重要资源）,（十六）现代企业的组织制度,1、企业组织制度的多重含义现代企业的组织制度的说法本身是一个比较模糊的说法。可以从不同的角度去理解：从产权组织方式的角度，可以理解为公司类型：有限责任公司或股份有限公司等。从企业内部组织分工的角度，可以理解为股东大会、董事会、监事会、总经理之间的职能分工；从企业内部组织构架的不同形式，可以理解为企业组织的不同类型：直线制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。企业组织制度：产权视角的理解,2、产权视角的企业组织制度,（1）有限责任公司（2）股份有限公司（3）国有独自公司（4）国有控股公司（可能是有限责任公司或者是股份有限公司）（5）外商独资公司（6）中外合资公司,3、治理角度的企业组织,4、结构形式的企业组织,（1）直线制组织,（2）职能制组织形式,（3）直线职能制组织,（4）事业部制组织形式,（5）现代企业组织发展动态1）超事业部制2）虚拟组织3）组织扁平化4）组织网络化5）组织边沿界线模糊化5、组织安排需要解决的几个问题（1）集权或分权的“度”（2）直线生产部门和职能参谋部门的关系（3）管理层次和管理幅度的安排（4）专业部门与综合部门的关系,（十七）现代企业管理制度,1、研究与开发管理制度2、营销管理制度3、生产管理制度4、人力资源管理制度5、财务管理制度6、企业行政管理制度 这些管理制度许多都是是程序化的东西，可以借助或一些标准化的工具。,二、公司治理,（一）什么是公司治理,公司治理（corporate governance）,又称现代法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，公司治理主要是规范公司的股东与股东会、董事与董事会、监事与监事会、经理层之间等各类主体的权利与责任的一整套制度安排。广义上，公司治理还包括关于公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间关系的制度安排，它涉及到社会文化、政府的法律法规等方方面面。,有效的公司治理对于增加公司的价值具有重要作用。McKinsey调查表明：3/4的投资者认为在他们选择投资对象时，公司治理，特别是董事会的结构和效绩至少与该公司的财务绩效一样重要。80%多的投资者愿意为治理结构好的公司出更高的价钱。公司治理好的公司的股票溢价（Premium），英国是18%，意大利是22%，印度尼西亚是27%。,现代企业治理的系统模式,返回,(二)公司治理的缘起,1、引子 1841年10月5日，美国马萨诸塞纽约的铁路上两客车相撞，一名列车员，一名乘客遇难，17人受伤。一时舆论哗然，严厉批评老板没有能力领导和管理现代企业。不久在马萨诸塞州议会的推动下这个公司进行了改革，建立各级责任制选拔有管理能力的人担任领导，老板作为资本所有者只拿资本分红不管企业具体业务，“经理制”由此产生。“所有权和经营权分离”在美国的企业发展实践中开始流行，直至今天仍然如此，成为一种全球性的潮流。从根本上讲，公司治理是两权分离以后的事情。如果两权合一，就没有所谓委托代理问题，就没有治理问题，而只有管理问题。譬如，一个经营早点的夫妻店，就没有治理问题，而只有管理问题。,2、作为一门科学的公司治理,公司治理作为经济学的一个新兴分支学科,其理论来源于上个世纪经济学、管理学的一些理论，如熊彼特的企业家理论、科斯的企业理论以及其后的交易费用理论、委托代理理论等。 我国对公司治理的研究，始于20世纪90年代，直到今天，它仍然是我国管理学、经济学、金融学研究的热点和前沿领域,受到企业界、政府和学术界的高度关注。,（三）公司治理为什么在全球范围被高度重视,1、公司治理失败案例的增加导致了全球范围的重视80年代中期，英国不少著名公司相继倒闭，引发了英国上下对公司治理的讨论，Cadbury 报告公司治理的财务方面（1992年12月）出来后引起高度关注，随后董事会最佳行为准则OECD（经济合作与发展组织）OECD公司治理原则等相继出台。公司治理在英国受到空前的重视。 Enron(安然)、Worldcom（世通）和安达信等公司因丑闻而崩溃后，公司治理已经成为全球关注的焦点。从2001年8月中旬安然CEO Skilling突然辞职，到当年12月2日安然正式申请破产，短短几个月，安然从一度位列财富世界500强第七位、资产规模过百亿美元的明星公司，沦落为华尔街的灾难。无论从何种角度看，这都是一个有关过度求新、过度傲慢的大公司，被野心和贪婪腐蚀乃至最后毁灭的故事。,2OO2年，世通公司制造了美国历史上最大的财务造假案，涉及的金额约110亿美元。因此，安达信赔付了6500万美元，同时，法院向投资银行、审计机构、前董事会成员开出的罚单总额为61.3亿美元2005年7月13日，曼哈顿地方法院宣布，前CEO伯纳德.埃贝斯所面临的包括证券欺诈等9项指控全部成立,判处25年监禁。前CFO斯科特.沙利文被判入狱5年。2001年8月，SEC对安然公司调查时，发现安达信（当时世界五大会计师事务所之一，有89年历史，2.8万员工）在向安然提供审计、会计和专业咨询等服务时,涉嫌造假。而且在公司高管的授意下，相关的文件已被销毁。2002年，安达信被休斯敦联邦法院认定妨碍司法调查罪名成立，罚款50万美元，并禁止它在5年内从事相关业务。随后，这家老字号的著名会计师事务所宣布倒闭。,上述公司案例，均属于公司治理失败的经典标本。它们的发生，引发了美国监管政策、会计制度、法律制度、上市公司规则等一系列改革，公司治理在美国受到空前的重视。在我国，由于公司治理失败导致公司分崩离析最后破产关门的案例层出不穷。科龙电器、猴王集团、健力宝、太阳神、爱多、达尔曼珠宝、蓝田集团、武汉长印等，都可以看着是典型的治理失败而不是管理失败的案例。为规范我国公司治理，避免引治理失败而导致公司破产，我国政府也出台了许多公司规范公司治理的规范，指导和改善公司治理。这些案例表明，建立规范有效的公司治理结构，实施有效的公司治理，是事关企业长治久安乃至生死成亡的大事，是公司董事会的最重要的战略事项。,2、提高公司治理效率是增加公司价值的战略途径1、有效的公司治理，是资本市场健康稳定发展的基础；是 投资者信心的基础；是用户得以信赖的基础2、公司治理状况，是一国投资环境好坏的反映，也是一家 公司价值的基础；3、良好的公司治理是企业健康发展的基础；4、高效率的公司治理是提高企业竞争力的保证；5、严谨的公司治理是企业树立市场形象和融资的需要；6、规范的公司治理是降低企业经营风险的需要；7、规范的公司治理也是企业参与国际合作与竞争的需要； 上述这些是增加公司价值的重要的战略性因素。,（四）公司治理的内容 1、公司治理的内涵（1）公司治理是对公司制度的治理,是不断演进中的公司制度的自我保障机制。（2）公司治理问题产生的深层次根源是公司制度本身。公司治理不是对人的治理,也不是对事的治理,而是对现代公司这种企业制度的治理。（3）公司治理的直接功能是在现代公司的制度安排上,建立一种保障机制来解决公司化进程中的负面影响。该保障机制就是公司治理。（4）公司治理不是建立一个所谓的“结构”就一劳永逸了。因为公司治理针对的是公司制的企业制度,而企业制度本身是在不断的演进变化的。,2、公司治理文化,公司治理文化主要要达到的目的和精髓是：（1）不能干坏事。无论股东、董事、经理层、员工，在公司治理文化的内在约束下，不能干于公司和社会其他主体有害的事情。（2）不敢干坏事。在公司治理文化的规范下，在有效的治理机制的制约下，股东也好、经理也好、员工也好，不敢做于公司和他人及社会不利的事情。（3）不愿干坏事。由于公司治理文化升华了人们的精神境界，人们一心向善，没有人愿意干损人利己甚至损人不利己的事情。,3、公司治理的具体内容,（1）建立诚信机制和文化 建立公司治理各主体诚信的品质。许多公司造假，最后葬送了自己的前途。根据国家工商局统计:我国每年的合同交易只占整个经济交易量的30%,履约率只有只有60%；我国有68%的企业因信用问题受到损失。我国企业赊销比例只有20%左右，而欧美企业达到90%以上。欧美企业坏帐率只有0.25-0.5%,我国企业平均坏帐率高达5%。从这一点看，足见诚信在公司治理中之重要。（2）建立民主机制和文化 推进公司的民主治理，最大限度地调动公司股东、董事、经理、员工在促进公司发展中的积极性和主动性。它要求： 股东会和董事会民主投票。意在调动所有公司治理主体的积极性，明确个人在公司治理中与出资额对应、与其在公司治理中的角色对应的经济的和非经济的责任。 集体决策，个人负责。集体决策和个人负责是一种公司民主机制。集体决策并不消解个人的应负责任。,（3）建立内外制衡机制建立内部制衡机制 第一，建立和实施独立董事制度 第二，建立监事会，对董事和高管人员履职情况进行监督建立外部制衡机制 第一，通过产品市场的竞争激励经理层； 第二，通过中介机构的审计审核监督作用，防止人们作弊； 第三，通过资本市场的竞争作用，在股东“用脚投票”的机制下“逼迫”公司经理层认真履行职责。 第四，通过人才市场的竞争，淘汰没有效率的经理。,（4）建立企业公民责任制度 公司治理要求公司作为一个“企业公民”，确实履行自己的公民责任。企业公民概念的实质：是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。企业公民的要求：（1）良好的公司治理和道德价值（2）对利益相关者负责（3）对社会环境负责（4）对社会和经济发展的广义贡献,（五）不同公司治理结构模式及其特点,1、英美模式（市场导向型）及其特点该模式流行于美国、英国、加拿大和澳大利亚,其监控主体为外部发达的控制权市场,因而也称为外部监控模式。英美模式以外部监控为主要特征,在公司治理结构中,主要依赖外部人（利益相关者）和市场体系对各利益相关主体进行监控。公司股东大会选举产生董事会,董事会由外部董事和内部董事组成,是公司的管理和经营决策机构。董事会成员中，独立董事占有很大比重，一般达到董事席位的三分之一以上。公司不设监事会,在董事会中设外来董事,或由外来董事组成专门委员会,负责监督公司重大经营决策的制定和实施。董事会聘任经理等高级管理人员,负责公司的日常经营事务,对董事会负责。,特点是:（1）股权高度分散,导致“强管理者,弱所有者”模式。 美国资本市场发达,公司中存在数量庞大的小股东。 当公司不能满足股东预期利益时,可以选择“用脚投票”退出公司。 （2）不设监事会,董事会履行监督职责。 美国公司法沿袭了英国合资股份公司的传统,没有设监事制度,由董事会履行监督职能。美国董事会由内部董事和外部董事组成,以外部董事为主,在美国公司治理结构中,独立董事扮演着重要的角色。独立董事有良好的专业知识结构,有一定的企业管理或管理顾问知识，在董事会中拥有投票权,对公司的经营决策实行监督。 （3）完善的经理人市场、公司并购市场和证券市场体系，形成了完备的经理人外部制约体系。（4）治理机制。美国模式中的监督属于“事后监督”,由于这种监督存在很多弱点,导致产权交易市场也很发达,通过产权变动达到控制权转移形成外部制约机制。其基本路径有两条：,主动路径：公司效率低董事会压力大解雇与聘任经理恢复和提升业绩。（改善公司治理的压力，主要来自投资人要求收益增长和经理人才竞争市场）。被动路径：公司绩效低股东抛售股票股价下跌公司重组并购改组董事会新经理层掌管公司业绩提升。（改善公司治理的压力，主要来自于股价下跌诱发的竞争者在产品市场上的强烈的扩张冲动）。,2、德日模式（银行导向型）及其特点,（1）法人持股。法人之间的交叉持股是德日模式的主要特点。日本公司的法人持股比例由20世纪60年代的40%左右上升到90年代的75%。 德国公司中股权主要由银行、工商业公司掌握。法人互相持股有利于保持企业间关系的稳定性,防止恶意收购的发生 。（2）机构投资者在公司治理中占据重要地位。银行和保险公司在日德模式中占据重要位置。机构投资者持股造成了股权集中的特点,这些股东比较积极地参与企业的经营活动,重视战略性利益。（3）通过内部监督机制实现控制。德国公司中设有监事会（及履行监督职能的董事会）,实行双层董事会制度。公司的业务执行职能和监督职能分离,分为执行董事会和监督董事会。监督董事会是股东、职工利益的代表和监督机构。日本公司中不设监事会,设有独立监察人,采用股东大会、董事会、经理层的结构。,3、家族模式及其特点,该模式流行于东南亚一些国家和地区,如新加坡、马来西亚、韩国、泰国,其监控主体为以家族为代表的控股股东,因而被称作家族监控模式。1、家族企业产权清晰，保证了家族企业决策的有效性。 2、家族企业产权关系，可以降低代理成本。 3、家族企业内部的人格化交易网络，可以降低交易成本。家族企业的治理，更注重于血缘、地缘、业缘等人际关系，倾向于使用自己人，家族伦理约束简化了企业的激励和监督机制，从而有效地节约了企业交易成本。,（六）不同公司治理模式的多维比较,1、股权特征比较英美模式的股票分散,对股东的控制力较小,股权具有高度的流动性,持股的短期性使股票交易频繁,造成公司接管与兼并频繁发生；德日模式股票相对集中,公司交叉持股普遍,银行在公司治理中的作用较大。银行既是公司债权人又是股东,还通过代理人进入董事会对公司经营者进行监督,股票的流动性较差,公司接管与兼并也不经常发生；家族模式显然是股票集中度高,对股东的控制力大,法人股东不轻易抛售股票。,2、董事会制度比较,英美模式属于“一元制”,实行的是“单层董事会结构”,即在股东大会下不设立专门起监督作用的监事会,只设立董事会, 在单层董事会中,真正起决定作用的是公司经理层,董事会没有足够的影响力监督与控制经理权力的实施。德日模式的董事会成员一般由最高管理者挑选的高层经理出任内部董事,经理人员拥有极大的经营决策权,给代理人施加压力的是银行代表人。家族模式董事会虚化,起不到监督和决策作用,家族长老在董事会中一统天下。,3、激励机制比较,英美模式主要是通过经济收入来进行,比如以工作表现为基础的工资、以财务业绩为基础的奖金、以股价为基础的股票期权及以服务年限为基础的退休计划。德日模式很大程度上为精神激励,常以事业型激励如职务晋升、终身雇佣、荣誉称号等来激励经理人员为公司的长远发展而努力工作。家族模式的经营者受家族利益和亲情双重激励和约束,经营者的道德防线、利己主义倾向发生的可能性较低。,4、股东对公司的评价比较,英美模式对公司的评价方式以企业利润为主。一方面是指股东从企业的股息和红利的分配中获得收益,另一方面是指股东在证券市场上从公司股价增值中获得资本增值收益。德日模式对公司的评价目标是公司的长期发展和稳定,通过法人持股集体化来达到这一目的家族模式下股东对公司的评价着重于公司的稳定性方面,因为家族经营对风险和不确定性应付能力相对有限。,5、公司治理的市场压力比较,英美模式由于上市公司的数量较多,在企业经营不善时发生接管的频率很高，来自与市场的改善公司治理的压力巨大。德日模式由于法律和规章制度限制,很少出现通过接管企业来实现高层管理人事更迭的情况,敌意接管也很少见,公司治理市场比较沉闷家族模式会由于内部矛盾的激化导致公司自动瓦解,或者主动接管国有企业等其他类型的破产企业,使董事会发生变化，管理层的人事变动较稳定。,（七）不同公司治理模式的缺陷分析,1、英美模式的缺陷美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构和市场的监督约束, 但因股权过于分散,股权结构不稳定,一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响,使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱,形成了“弱股东, 强管理层”的现象。一旦公司出现问题，就可能出现：（1）破产；（2）被兼并；（3）政府接管后改组。由于这三种情况的发生对公司现任董事会和经理层的影响都是致命的，特别是对公司高管人员的前途影响巨大，因此，经理层必须高度重视来自外部市场的竞争压力，尽心尽力把公司经营好。,2、德日模式的缺陷,虽然德日也有发达的证券市场，但对于公司筹资以及监控而言,一是因为来自外部的筹资少，缺少资本市场的关注主体，而是由于法人之间相互持股，这些法人之间的分红会相互抵消，红意义不大，这种公司对于社会公众投资人来说没有分红的吸引力，因此也难以吸引外部投资；同时，公司的资本负债率较高,股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股,以及银行对公司的持股和干预,使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能，外部分没有关心公司的动机。因此这种公司治理模式，出来来自于产品市场的竞争压力外，来自于资本市场和人才市场的治理机制比较薄弱。,3、家族模式的缺陷,由于家族企业的家长制个人决策的局限性，易于造成决策的失误；家族企业选择继承人和专业经营者的局限性，可能对企业的持续发展造成较大的冲击；家族企业封闭式产权制度的局限性，可能制约企业的有效扩张和减弱抵御风险的能力；家族企业制度化管理的局限性，可能直接影响企业经营管理的效率；家族企业在文化和人力资源配置上的相对排外性，使家族企业的社会社会声望、对社会资源的吸引程度都低于非家族性的公众公司，其发展收到局限。,4、不同公司治理模式要解决的关键问题,（八）委托代理问题：公司治理的焦点,1、问题的发现和提出Berle and Means（1932）在对美国200家最大的非金融公司的考察中，看到所有权和控制权相分离的事实，经理在股权极其分散的条件下掌握了企业的控制权。非资本所有者的管理者控制企业而产生的动力问题，即作为委托人的股东怎么以最小的代价，使得作为代理人的经营者为委托人的目标和利益努力工作，成为代理理论研究的中心问题。,2、代理理论 （1）当经理人员本身就是企业资源的所有者时，他们拥有企业全部的剩余索取权，经理人员会努力地为他为自己而工作，这种环境下，就不存在什么代理问题。（2）当管理人员通过发行股票方式，从外部吸取新的经济资源，管理人员就有一种动机去提高在职消费，自我放松并降低工作强度。 显然，如果企业的管理者是一个理性经济人，他的行为与原先自己拥有企业全部股权时将有显著的差别。如果企业不是通过发行股票、而是通过举债方式取得资本，也同样存在代理问题，只不过表现形式略有不同。这就形成了简森和梅克林的所说的代理问题。,代理理论还认为：（1）代理人拥有的信息比委托人多，并且这种信息不对称会逆向影响委托人有效地监控代理人是否适当地为委托人的利益服务。（2）委托人和代理人都是理性的，他们将利用签订代理契约的过程，最大化各自的财富。（3）代理人出于自我寻利的动机，将会利用各种可能的机会，增加自己的财富。其中，一些行为可能会损害到所有者的利益。例如，为自己修建豪华办公室、购置高级轿车，去著名旅游区做与企业经营联系不大的商务旅行等。（4）在委托人(业主)和代理人(经理)之间的契约关系中，没有一方能以损害他人的财富为代价来增加自己的财富的时候，即达到“帕累托最优”状态。 （5）为了保证在契约程序上最大化各自的利益，委托人和代理人都会发生契约成本。,代理问题之所以不可避免地会产生，这是因为: 第一，委托人没有有完全的理性,在签订委托代理契约时,不可能把代理人可能的机会主义行为全部想到并写进契约中加以约束；第二，委托人与代理人的信息不对称是不可克服的；第三，代理人机会主义动机是不可避免的,完全忠诚的代理人，只是在理论上具有可能性,在实践中，人是自利的，代理人的机会主义行为往往难以避免。,3、委托人的手段既然代理问题的出现具有必然性，那么，为了防止代理人发生道德风险和逆向选择给委托人和企业造成损失，委托人通常的手段就是实施有效的激励和约束：对代理人激励：（1）物质激励短期激励因素或工具:基本工资、奖金、补贴和福利长期激励因素或工具:年薪制、股票期权、分享制,（2）精神激励： 第一，对经理人进行定期考核,确定其任职资格,使其产生作为职业经理人的自豪感; 第二，对业绩良好,表现卓越的经营者可以晋升职务或赋予更大的权利,作为对其人力资本价值和管理才能的肯定;第三，国有企业可以设立专门提高企业经营者的荣誉称号, 此外,让优秀的国有企业经营者有进入政府担任领导职务的渠道。（3）职位因素：介于物资激励与非物资激励之间，有混合成分，指代理人按其职位所享受的社会和企业给予的各种优厚待遇,包括职位消费，社会地位,对权力的行使,舒服的办公环境,高档专用轿车,住房补贴,出国旅游度假等,甚至还可能配备漂亮的女秘书;如果代理人离职,则自动失去。,（八）公司治理在中国,1、我国公司治理现状股权治理或股东治理效率低下。 国有或国有控股公司治理中政府职能“缺位”、“越位”和“错位”民营企业治理中的政府干预和自我封闭（略）。公司治理法律自我实施机制尚不健全公司运作的内部人控制信息披露的实际质量难以保证公司治理机制和公司治理文化问题,2、改善我国公司治理的思考,（1）重视公司治理理论与方法研究。 （2）加强公司治理机制建设。 （3）进一步强化股东治理、改善和强化董事会治理、经理层治理。,三、目标管理,引例：老掉牙的故事,磨刀不误砍柴功,从前有一个年轻的伐木工人，他给自己每天定了一个明确而具体的任务，就是每天要砍十棵树。第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天，他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来越不可能完成。 正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人，你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时间去打磨我的斧头，我要完成砍十棵树的任务。,目标管理概要目标管理的程序目标的设定与分解目标管理的实施目标的考核,（一）目标管理概说,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,1、目标管理的定义和含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价),请问：目标管理与计划管理的区别？,2、目标管理五要素,3、目标管理的作用:舵、钟、镜、梅,所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力,对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结,4、人对目标的期望强度强度与目标的实现程度,1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的“不想要”或“不敢想”。2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，光说不做，不愿付出。将这一类定义为“空想”，不可能实现。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为“想要”，但要不到就算了。期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够。这一类定义为“很想要”，有可能成功，但要靠运气。5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；有时功亏一篑。其实第99步放弃与此时的100%之间的差别不是1%而是100%！“万一要不到就算了”！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成比死还可怕。这一种的定义是“一定要”，所以他们一定有办法得到！,5、目标管理的理论基础,X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒,Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；,领导运用权力的程度,下属的自由度,上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。,上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）；,上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。,上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。,上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）,命令式 指导式 参与式 授权式,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得杜拉克,6、目标管理的两大特征,强调“目标”的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一”的管理方式统一的管理强调参与计划和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标,讨论:项目经理对工人的管理是目标管理吗？,重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,7、目标管理的实质,1、目标管理的三大阶段,三大阶段,（二）目标管理的程序,2、目标管理的过程:三个共同,3、目标管理与评价的工作系统图,4、目标管理程序,5、目标管理层次体系,所运用资料,管理层次,目标层次,董事会,各部门主管,小组、车间主管,员工,大目标（组织目标）,各部门目标,员工个人,各小组、车间,技术市场政府社会,工厂及设备人力资源资金方法,策略规划,行动计划,行动计划,各小组、车间,管理层次与目标层次,（三）目标的设定与分解,1、目标的设定-10个步骤,第一步：建立信息网第二步：确定关键目标领域第三步：进行能力分析第四步：提出基本假设第五步：确立有效目标第六步：制订计划第七步：分配资财第八步：管理协调第九步：确定权限第十步：制定目标的反馈,（三）目标的设定与分解,职责的认识,现状的深入探讨,达成基准的明确化,2、目标的设定,目标种类的熟知,有挑战意义的目标,阶段目标,总目标,子目标,战术目标,短期目标,长期目标,战略目标,每个目标分出重要程度,目标的数量,主要目标35个左右,3、目标的设定,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Time bound:时间,Achievable:可实现,4、设定目标的SMART原理,练习:请用SMART原理对您本年度的工作目标进行重新审视!,5、目标的设定-原则,确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。因此，按“充分、必要”的原则处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的基础。,6、目标设定-依据,公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 / 同行 / 竞争对手,7、目标设定-期限,设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限，否则目标管理之精神很难实现。,8、目标的设定-方法,9、目标设定-程序及形态,1、自上而下2、自下而上,最高管理层,中层主管经理 ,基层主管科长、主任、职员 ,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,10、目标分解,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。,公司下达总目标,目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。进行目标分解时要遵循以下要求：1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,目标分解,目标分解-目标展开,目标分解,绘制展开图,明确目标责任和授权,目标协商,对策展开,目标分解-目标展开图,目标展开图是直观形象的显示并明确目标与目标责任的图表。编制目标展开图是目标展开的最后一个环节，适用图表形式将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行,一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人们的积极性、主动性和创造性。,目标分解-建立目标系统,目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 ,目标分解-对策展开,对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的实现。,目标分解-目标协商,有利于正确的确定目标。有利于正确的理解目标。有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作。有利于调动各级的积极性。,目标分解-明确目标责任,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。,课堂练习,以下是某建设工程公司总经理2009年经营目标：增加主营业务收入20%；降低10%成本；员工劳动生产率提高15%优质工程比例达到90%要求：请对以上目标进行分解角色：经营副总裁、行政副总裁、财务副总裁、总工程师,（四）目标管理的实施,同样实施目标管理的企业为什么会有如此大的差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。,1、推行之前的工作,目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：,是否真正了解目标管理的内容是否有在本公司内采用的愿望,在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析，通过分析，对下述问题作出明确回答：,是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性；目标管理 对本公司是否合适企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。现在是否是最佳的推行时间为什么要