APW工具—作业观察 (课堂PPT)

2017.10.11,QCD改善推进科,APW工具作业观察,一、APW简介二、标准作业概要三、作业观察理论,APW是雷诺-日产联盟生产方式的缩写AllianceProductionWay,它关注的核心是如何使一个企业的各领域的经营活动与客户需求“同期”。,1、APW的起源-APW名称来源,不懈地追求与客户的同期,不懈地追求课题的显现化和改革,一、APW简介,（1）贯彻人性化确保安全提供合适的工作环境减轻工作负荷,（2）全球环境意识抑制全球变暖现象(减少CO2排放)有效活用资源递减有害物,APW大前提,2、APW的目标,APW的目标：持续不断提升公司的“收益力和竞争力”，构建最佳“生产系统”。,一、APW简介,3、APW的概览整体概念图,KPI评价,人才培养,现场管理(GK),与客户同期(同期生产),TQM,持续改善,APW,APW推进方法,生产系统,管理体系,4个箱子,5大基本行动,为进一步达成与客户的同期,必须运用强有力的管理体系、持续改善现在的”生产系统”,一、APW简介,加工,移动,加工,移动,3、APW的概览【1/2】生产体系三大支柱,一、APW简介,适合铸造的指标体系待研讨,3、APW的概览【2/2】三大支柱中开展的活动,一、APW简介,通过PDCA推动持续改善活动,同期生产水平,STEP1：现状体系,STEP3：追求姿态,STEP2：理想姿态,STEP4+5：不懈地追求课题显现化和改革,不懈地追求与客户的同期,P：了解【制造体系】现状P：给相关人员指出【理想姿态】P：相关人员全体确定【追求姿态】DCA,1.在把握现状体系（三大支柱）的基础上、以不懈与客户同期为指引、确定理想姿态2.达成理想姿态的方式是PDCA持续改善，不懈的追求课题显现化和改善，达成中期追求姿态，再进入下一个PDCA循环、逐步达成理想姿态,4、APW的推进方法【1/3】,一、APW简介,收益力（经营指标）竞争力（QCT）,收益力（经营指标）竞争力（QCT）,1-生产体系-移动体系-加工体系-作业顺序体系2-管理体系,将来的理想姿态（同期生产）1-生产体系理想姿态2-管理体系理想姿态,现状,将来,结果系,要因系,评价,改善,战略,同步,不懈地追求与客户的同期,不懈地追求课题的显现化与改革,4个箱子是总结所有改善活动的可视化工具,4、APW的推进方法【2/3】四个箱子,一、APW简介,3）一旦发现异常就停止生产。（不生产、不流出不良品并防止问题再次发生）,5)落实每天的QRQC会议。（相关部门集中起来，迅速有效地采取措施）,4）遵守计划的顺序和时间。（追求按计划的顺序和时间进行生产）,1）贯彻标杆活动。（找准自身位置，对好的方面活学活用）,2）人材培养（全球实施统一的教育和训练）,在日常管理中贯彻APW基本5行动,4、APW的推进方法【3/3】基本5行动,一、APW简介,什么是同盟生产方式,通过同盟生产方式实现想要的状态,2个通道,5个范畴,同盟生产方式的目标,主要衡量指标关键生产指标,如何实现,工业体系3个支柱,4个盒子,5个基本行为,APW整体架构图,1、标准作业类型,二、标准作业概要,2、制作的基础,设计,技术,保全,制造,品质保证,图纸,工程管理图,工程作业表,检查规格,标准作业书,标准作业书,标准作业书,（品质基准明示）,（品保分担明示）,（保全分担明示）,标准作业的指示,（制造的分担明示）,设备切削条件、使用条件等。材料硬度、强度、材质、形状等。作业方法顺序、尺寸、检查规格、时间、安全卫生标准等。管理方法管理项目、尺寸、频率等。,二、标准作业概要,3、制作的范围,设定所有的作业；设定的时期：出现新的作业时。,二、标准作业概要,标准作业书的设定范围,设备冶工具点检基准书的设定范围,发生频率虽少、一定会发生的作业或者规定了处理顺序和重点的作业,基本技能,始终业顺序,零件加工装配,检查测定,刀具工具更換,换模尺寸调整,设备条件管理,冷却液给水,工具预调,异常处理作业,设备工具点检,工程作业表指示作业,无工程作业表指示作业,为实行技术指示作业现场要实行的作业,和技术保全协商后现场设定的作业,计划性作业,突发作业,（有意识地制造相关作业）,少,多,发生频率,因发生情况难以预测、处理顺序不同的作业,安全基准,暂定标准的设定范围,安全基准的设定范围,每次发生时班长指示的范围,二、标准作业概要,4、标准作业四要素,针对生产过程，决定作业顺序、作业量、标准库存及进行作业时的重点。,作业顺序,作业量（目标时间）,.标准库存,重点,明确零件装配顺序、作业路径。要点：由动作至路径再延伸零件布局的改善。,熟练作业人员（L水平）进行标准作业时所需的时间称为作业量（也称为目标时间）,非流水线作业性质需设定的必要库存。,二、标准作业概要,根据管理项目一览表、技术标准书和过去的不良对策实绩,编制自车间的作业要件一览表。2.对标准作业书的设定作业全体的把握。3.根据需要区分编制运用对象作业的分解版、手顺版、编制版、组合版和跟踪版。4.按照教法3阶段实施作业指导5.对以作业观察为基础的标准作业的稳固和改善6.发生不良时的及时反馈,二、标准作业概要,5、标准作业推进方法,三、作业观察,APW中，作业观察是班长每日执行标准化的要点(SPT/N-TWI)，目的如下:确认标准遵守发现改善,作业观察是作业员和班长为改善工作讨论的关键时刻作业员能共享其难点，最佳实践及改善等。,1、作业观察的定义,通过作业观察判断作业的正常异常改善点,并做出适当的处理达成SQCD目标,各层进行作业观察的职责,能被应用到所有循环性和非循环性活动中：生产，保全和物料处理等,部长/科长说明作业观察对绩效改善的重要性激励作业观察活动若有需要，培训团队系长:系长每周确认并指导一名班长所进行的实际作业观察（与班长一起进行）班长:有目的地执行作业观察(识别差距,改善作业等)作业员:遵守作业协助和提案改善,车间内的一个既定工位,由每人执行,部长/科长说明作业观察对绩效改善的重要性激励作业观察活动若有需要，进行指导系长:系长每周确认并指导一名班长所进行的实际作业观察（与班长一起进行）,创造能进行作业观察的环境非常重要,计划:班长准备了作业观察日程表:每月所有工位都进行有目的性地观察系长培训班长，例如系长可每周与不同的班长一起进行作业观察异常与突发:事件能引起非计划内的作业观察，比如:质量不良安全事故日常习惯:这是一种习惯，每次巡视车间都要观察工位,2、作业观察分三类,所有作业均以标准基准为基础,根据3步方法执行作业观察,阶段与步骤,作业观察计划,收集必要信息(1),定义优先顺序(2),明确作业观察计划,作业观察计划完成,制作作业观察计划(3),在小组看板上展示作业观察计划,1、定义作业观察日程需要考虑到的信息:所有工位的名称所有作业员的名字及所在工位的技能水平(ILU计划)新进人员过去的问题(安全,质量,周期时间,人机工程)工序或产品修改,2、作业观察重点放在:车间/系长优先事项新进人员,“I”作业员过去存在问题的工位有计划工序或产品修改的工位,3、每天定义被观察的作业员或工位。需要依据区域发生的事情在日程上灵活调整。,作业观察计划表,如没有计划表请使用此表,作业观察的实施,作业观察的准备,确认标准的遵守状况,作业观察,作业观察完成,确认标准的改善点,汇总观察结果,准备与标准相关的文件阅读准备的文件决定改善的优先顺序,观察者需观察作业员是否有遵守标准，从远和近进行作业观察观察者需确认现在的作业场地环境是否符合标准实测作业确认是否是在目标时间内,根据优先顺序确认改善,与作业员一起汇总作业观察结果决定需马上采取的行动，并留下记录,作业观察的实施,系长需陪同并指导班长:系长每周进行作业观察的同时对班长进行指导。系长指挥一起进行观察通过作业观察发现的问题系长与班长共享系长向班长反馈系长的职责是彻底执行标准，将班长的现状水平提升上去,关于系长的行动,作业观察表作业观察表分为4个阶段6个步骤,观察员准备标准相关的文件观察员反复读准备的文件观察员决定改善优先顺序,观察员检查作业员是否遵守标准观察员检查目前工位环境是否符合标准,观察员根据优先顺序确认改善,观察员与作业员一起总结作业观察确立实行计划并记录存档,准备,标准遵守,标准改善,综合,2,3,4,5,6,作业观察应在30-45分钟内完成,1,作业观察表使用作业观察表的优点,好的作业观察是能将问题显现化的观察作业观察需按计划进行(发生突发时变更计划)作业观察需针对组内全部的作业员与工程进行针对标准确认现在的状况(作业状況/作业场的环境)并测量作业时间决定改善的优先顺序根据优先顺序选取改善(安全,品质,成本,时间/在库与经营)班长与作业员交换对问题点与改善点的意见定义针对改善项目清单管理一览表后续的活动并记录(SPT/N-TWI:需定期确认的项目),作业观察表Step1是进行作业观察的准备,准备步骤1收集标准工程作业表S可视化表标准作业书分解或手顺人机工程标准作业书编成安全技能训练计划表etc作业要件一览表技能履历个人管理表确认收集上来的标准阅读标准，了然于心，这是检查标准遵守的前提条件作业观察项目的选择根据状况的优先顺序，选择能发现改善的合适的作业观察项目(安全,优先度高的KPI):作业观察项目是为了掌握发现改善焦点的优先对象进行作业观察需准备秒表,1,作业观察表Step1:观察准备,作业观察表Step24是确认标准的遵守,标准遵守步骤2:工位概述-根据标准检查当前状况将作业观察特殊化（例如，班长能将他的/她的手机给组长）。拿着标准的去到工位点，从远处观察以便看到全局。作业模式安全状况主要步骤次序，主要步骤内容（作业员实施所有的主要步骤吗？包括自我检查主要步骤？作业员会增加主要步骤吗？）动作序列，正确步骤数工位环境工位布局制具&工具,步骤3:时间分析测量作业时间识别无附加价值作业(步行数,重复处理,等待等),步骤4:详细观察走近工位以便看清作业细节并和作业员交谈要点遵守知道什么是禁止的，事情发生的时候要做什么，为什么要这样做标准4,7仍然空白，可以根据班长需求添加相关项目,2,3,4,VIDEO,作业观察表Step2:标准的遵守状况观察-从远处的观察,作业观察表Step3:时间分析,VIDEO,作业观察表Step4:标准的遵守状况观察-近处的观察,作业观察表Step5是发现标准的改善点，能制作今后的计划,标准改善步骤5:所选作业观察项目改善点的发现如无问题进行汇总根据详细文件决定今后的计划（见PPT第40页）决定今后的行动计划决定活动内容(什么事情/谁和什么时候)在改善项目清单里记录行动并跟进请在下一页确认根据所选作业观察项目能决定的行动的提示,5,作业观察表Step5:以在现场的作业观察目的为基础进行的改善,5,指导方针以在现场的作业观察的目的为基础进行的改善,作业观察表Step5:以在现场的作业观察目的为基础进行的改善,作业观察表Step5:以在现场的作业观察目的为基础进行的改善,步骤5能够发现标准的改善点安全过滤器,标准的改善步骤5:根据过滤选择识别改善，以下是改善某一区域的一些提示安全特定主要安全问题检查工厂其它区域的类似安全问题和已实行的对策确认安全问题发生在工厂哪里确认造成安全问题的作业检查是否可能发生异常事情检查此作业是否有相关标准询问作业员关于此安全问题的观点确认是否可能让此作业更安全识别标准改善（主要步骤，序列，重要点）来避免安全事故,*这些只是提示，并不全面这些提示在“作业观察指导方针”表格中有列明,5,步骤5能够发现标准的改善点品质过滤器,标准的改善步骤5:根据过滤选择识别改善，以下是改善某一区域的一些提示品质特定主要不良检查工厂其它区域的类似不良和已实行的对策确认不良发生在工厂哪里确认造成不良的作业检查是否可能发生异常事情检查此作业是否有相关标准询问作业员关于此不良的观点确认是否可能改善工作流程识别标准改善（主要步骤，顺序，重要点）来避免不良,*这些只是提示，并不全面这些提示在“作业观察指导方针”表格中有列明,5,步骤5能够发现标准的改善点成本过滤器,标准的改善步骤5:根据过滤选择识别改善，以下是改善某一区域的一些提示成本直劳通过动作经济的4项原则（减少作业数量，执行同步作业，缩减距离，简化作业）对“主要步骤”和“顺序”进行分析通过动作节省4项原则（减少作业数量，执行同步作业，缩减距离，简化作业）对“IOM”(内部作业动作)和“AO”（相关作业）进行分析改善岗位设置检查活动/工序是否必要IPC(间接生产成本)确认是否能少用易耗品确认是否能少用公共资源（能源，水，油，压缩空气）材料确认是否能对输入产品（零件，零件包装）实施任何改善来降低其成本,*这些只是提示，并不全面这些提示在“作业观察指导方针”表格中有列明,5,步骤5能够发现标准的改善点时间/在库过滤器,标准的改善步骤5:根据过滤选择识别改善，以下是改善某一区域的一些提示改善时间/在库确认是否能缩短各工序间的周期时间确认是否能减少生产批量确认是否能改善生产和客户需求的同步化确认是否能降低交付（输入&输出）频率检查工序是否能更贴近客户使用检查活动/工序是否必要,*这些只是提示，并不全面这些提示在“作业观察指导方针”表格中有列明,5,步骤5能够发现标准的改善点人机工程过滤器,标准的改善步骤5:根据过滤选择识别改善，以下是改善某一区域的一些提示人机工程识别困难姿势和能够改善困难姿势的相关修改识别高付出和能够减少高付出的相关修改识别认知困难和能够降低认知困难的相