互联网时代的集团型企业管理

集团管控中国最佳实践,“互联网+”时代的集团型企业管理,主讲：上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问秦杨勇,讲师简介,秦杨勇北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程受邀客座教授上海佐佳管理咨询有限公司首席顾问受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著:集团管控中国最佳实践、战略规划-平衡计分卡案例方法工具、管控流程与组织架构-平衡计分卡案例方法工具、战略规划-平衡计分卡案例方法工具、集团人力资源管控、平衡计分卡与战略管理、平衡计分卡与绩效管理、平衡计分卡与能力素质模型、战略绩效管理等系列丛书,联系佐佳咨询公司,上海公司地址：上海市黄浦区江西中路181号建设大厦6层北京OFFICE地址：北京市海淀区上地农大南路33号杜朗大厦2层深圳OFFICE地址：深圳市福田区竹子林紫竹七道达濠市政大厦712、713,联系中国总部T:(8621)51688731(总机)(8621)22817720-1822817721-19(研究院)F:(8621)51688731-1651062926讲师助理：刘艺013601744487,“互联网+”的时代已经来临,1995年,2003年,2008年,2013年,回顾中国互联网发展历程，经历社交工具、交易平台、基础设施、互联网经济体四个阶段,社交工具,交易平台,基础设施,互联网经济体,2005年以后互联网经济迅猛增长，以网络零售经济尤为突出,数据来源：阿里巴巴报告,网络零售对传统实体门店的冲击十分明显，2013年网络零售总量中有61%来源于替代线下的实体消费,数据来源：阿里巴巴报告,数据来源：麦肯锡2013年线上购物推动中国经济增长,“互联网+”时代为什么仍需要管控？,这是一个互联网的时代,为什么仍旧需要思考集团管控？,原因1：有什么样的管控就会有什么样的分子公司执行战略的行为，在“互联网+”时代，管控仍旧是链接“战略”与“执行”的桥梁,案例启示,挑战4“互联网+管控模式”的契合挑战,互联网+时代集团型企业的五大挑战,挑战1“互联网+战略思维”的总部能力挑战,挑战2互联网+客户体验”的价值挑战,挑战3“互联网+传统技术”的融合挑战,挑战5“互联网+运营模式”的转变挑战,原因2：“互联网+”时代，集团型企业只有通过内因的变革与创新才能正确地应对来自外部环境的挑战,围绕“母子公司战略执行力”建设集团管控体系,集团管控本质是:通过管控确保战略有效执行,支持战略目标的实现集团管控是链接集团战略与子公司执行行为桥梁,集团管控本质张目,集团型企业的“战略执行力”由目标与责任、愿力、能力三大因素决定，管控即围绕三大因素展开,决定性因素,影响因素的管理模块,一、集团战略规划,集团战略图、卡、表SBU战略图、卡、表职能战略图、卡、表,二、集团管控模式,治理模式,管控准则与边界划分,组织功能定位,四、集团人力资源与企业文化,集团人力资源规划,核心人才管理,外派人员控制,人力资源管理输出,子公司人力资源控制,投资并购人力资源管理,集团本部人力资源管理,分层文化管理体系,战略管控流程制度,财务审计管控流程制度,供应管控流程制度,组织架构设计,风险管控流程制度,生产管控流程制度,研发管控流程制度,三、管控流程与组织架构,佐佳咨询集团管控4+X总模型,集团管控4+X总模型与平衡计分卡的关系,BSC是引导“集团管控4+X总模型”的核心工具,1、集团战略规划,2、集团管控模式,3、管控流程与组织架构,战略地图可以引导集团多层级的战略规划，实现集团战略规划的简单、集成与有效,1、集团战略地图是母合效应分析的输入2、董事会战略地图促进公司治理3、权责为BSC战略、计划预算、考核设定规则,1、基于BSC的战略、计划预算、考核流程2、BSC战略绩效管理职责在组织中分工,1、基于BSC的员工绩效管理2、培育战略绩效文化,4、集团人力资源与企业文化管控,集团管控体系建设七步法,佐佳咨询集团战略规划架构,战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表,集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？,业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？,职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？,战略地图在集团战略规划应用,集团十三五规划报告一般结构,主要内容,1.十三五战略规划概述2.宏观战略环境分析国内、外宏观经济环境发展趋势对本业务单元影响与对策PESTEL分析表3.涉足行业战略环境分析供应商分析、客户需求分析、潜在竞争者分析、竞争者分析、替代技术分析、其它等波特五力模型分析表4.企业内部战略环境分析企业经营现状分析、产业组合分析、产品与市场分析、价值链分析、企业核心能力分析企业主要竞争优势及弱点分析5.SWOT分析机遇与威胁，优势与劣势总结SWOT交叉矩阵分析SWOT分析的战略启示,集团总体战略规划使命、价值观、愿景公司总体战略目标（财务与市场）公司业务组合关键战略举措公司母合效应关键战略举措7.业务单元战略规划产品与市场增长战略市场细分与目标市场定位目标市场客户需求关键战略举措内部运营关键战略举措内部运营关键战略举措8.职能战略规划职能战略目标职能战略横向协同举措职能战略关键战略举措9.公司/业务/职能战略图、平衡计分卡、战略行动方案,注：集团十三五战略规划报告的结构将根据需要调整，不可完全照搬,集团管控体系建设七步法,(美)迈克尔.古尔德著名战略管理学家伦敦战略管理中心董事曾经担任麦肯锡咨询公司顾问1、战略与风格(1987年）2、公司层面战略(1994年）3、设计有效的组织（2002年）,认识集团管控模式所谓集团管控模式是指总部管控子公司的基本类别、原则，是总部与子公司权责划分的指导思想,集团管控模式五种形态,股权收益与资产管理经营班子任免的有限干预,股权收益与资产管理战略规划与重大投资决策战略人才管理财务集中管理控制企业文化与品牌规划信息化管理,管控模式,金融控股者,战略管控者,运营者,总部将下属单位的某些职能集中到总部，由总部统一管理、统一实施（例如集中采购、集中销售、研发等）,运营监督者,投资决策者,股权收益与资产管理;经营班子任免的有限干预重大投资决策财务审计,总部主要通过经营计划对子公司日常经营进行监督、控制但一般不直接从事具体的业务,集团管控模式设计影响因素,佐佳咨询集团管控模式解码公式,三、管控准则与边界划分,战略管控准则与边界划分,财务管控准则与边界划分,品牌管控准则与边界划分,人力资源管控准则与边界划分,一、母合效应分析,集团公司总部价值创造,总部与分子公司组织功能定位,管控模式类型划分仅仅是理论，在实战中我们不能用一些简单名词来套设计集团的管控模式，我们还需要对集团管控模式进行解码：管控模式=母合+治理+准则与边界,二、治理模式,子公司治理基本架构设计,母公司治理基本架构设计,集团管控体系建设七步法,母合分析-总部价值创造,管控模式,母合分析-组织功能定位,某集团总部功能定位示例,3.战略管理、重大投资决策与资本运营4.财务集中管理与稽查审计5.核心人才管理6.品牌、企业文化规划与运行监控7.信息化规划与体系建设管理8.职能管理标准输出（战略、财务、人力资源、企业文化等）,9.经营计划制定、监督、评估与修订10.运营管理标准输出11.战略研发集中管理,战略投资功能,运营监督与执行功能,1.子公司股权收益2.产业进入与退出,股权收益功能,母合分析-组织功能定位,集团管控体系建设七步法,治理模式的五大问题,问题1-管控目的与股权结构,集团公司参与控制子公司的目的不同，股权结构不同,控股公司在治理层面介入深入与管理重点也不同,多层架构多层治理(1型）,多层架构多层治理(2型）,多层架构多层治理(3型）,多层架构一层治理(4型）,“三层架构，两层治理，中间虚拟”优点:由于各子公司都是独立法人，因此有利于经营风险的规避;缺点:由于中间层属于非独立法人，所以有可能影响中间层-子集团（或事业部）对子公司的管控,“三层架构，两层治理，底层虚拟”优点:由于中间层-子集团为独立法人，“子公司”并不是真正意义上的独立法人（通常被称为权属单位），因此从法律意义上来看有利于子集团的管控。缺点:子集团的作为唯一独立法人的经营风险将会加大,典型的“总分”架构优点:只有总公司法人层,有利于对分公司绝对控制,减少重复纳税;缺点:总公司风险必然加大,“三层架构，三层治理”管理架构与法人治理层次完全相同。优点:各层面都是法人实体，因此整个控股集团的经营风险都在中间层、子公司得到有效地分散、规避；缺点:法人层次划分越多，越有可能导致管控难度加大，同时多层法人制会造成双重纳税，增加整个集团的税赋负担,问题2-母子公司治理层次划分,3.1保持股权上的绝对优势3.2控制上市子公司的专业委员会3.3上市子公司专业委员会征询大股东意见3.4建立外派董事的决策支持机制3.5章程、议事规则条款预埋,问题3-上市子公司董事会控制,上市公司外派董事决策支持机制,说明：集团规模庞大易用常设机构，加强支持，分摊成本；内部部门多，投资业务板块小的可以用职能部门支持或咨询式,常设机构式,职能部门支持式,咨询式,通过常设机构协调控股公司内部资源，对产权代表提供支持（产权管理委员会/产权管理办公室）,由职能部门向产权代表提供支持通过为职能部门规定明确的职责、任务和考核指标来保证其服务质量,寻求外部机构,如咨询公司、投资银行等,优点：1、对产权代表强力支持；2、有利于集团人才培养缺点：机构成本高,优点：机构成本低缺点：沟通成本较高,优点：独立、客观缺点：理想咨询机构难寻找,中石油：董管办GE：产权办公室,中材科技：临时小组卧龙集团：管理审计部,东奥集团,对于上市子公司不仅仅要外派产权代表，更重要的是为外派代表提供有效的决策支持与帮助,问题4-国际化扩张的风险防范,3.1国际化扩张中的经济风险3.2国际化扩张中的法律风险3.3国际化扩张中的战争风险3.4国际化扩张中的自然灾害风险3.5国际化扩张中的文化民俗风险,集团管控体系建设七步法,母子公司管控九大权责,不同管控模式下战略管理职能的权责划分示意,集团管控体系建设七步法,为什么要设计流程与组织架构？,金融控股者集团组织架构,财务管控者下总部强调（1）股权回报、产业进出（投资评估部、产业分析部、法律风险部）（2）评估子公司经营班子（人力资源、投资评估部）,投资决策者集团组织架构,财务战略者总部强调（1）股权回报、资产管理、投资决策（战略投资部、资产管理部、股权管理、风险控部）是主要部门；审计等部门主要负责（2）财务审查（审计等部门主要负责）；（3）干预子公司经营班子任免（人力资源部）,战略管控者集团组织架构,强调战略投资、财务审计、人力资源、信息化、品牌文化、信息化管理因此战略投资部、财务管理部、审计部、品牌文化部、人力资源部、信息管理部是重点设置部门,除战略投资部、财务管理部、审计部、品牌文化部、人力资源部、信息管理部是重点设置部门外，还设置运营管理部门对子公司供销运营进行监督、协调并强调经营计划的集权管理,运营监督者集团组织架构,运营者强调将子公司的共性职能提到总部来运作，因为运营者认为将这些职能放在总部更加具有“集中效应”，如战略物资集中采购所带来的规模化效应，采取这种组织架构的往往其子公司的产业具有高度的重叠性。（在实践中有可能采取“部分职能总部运营”的功能定位）,运营者集团组织架构,“分解法”将划分的权责继续落实到部门职责,佐佳咨询将管控流程优化分为四个操作步骤，实际操作中尤其要注意新流程体系与公司原有的流程制度之间衔接,管控流程汇编文件流程图示例,集团管控体系建设七步法,集团人力资源管控体系,集团企业文化管控体系,集团与单体公司文化差异：层次性、包容性,核心文化操作文件企业文化纲领主要包含两个方面内容：一是企业的基本价值观念；二是企业的基本观点,集团企业文化管控核心文化,制度文化操作文件主要包括员工行为规范（或员工手册）；企业文化管理制度。前者主要对员工道德标准、行为准则作出原则规定；后者对企业文化日常管理进行澄清。,注：广义的制度文化还需要通过集团的管理流程、人力资源管理等体系落实,集团企业文化管控制度行为文化,集团标志、标准色、中英文标准字、象征图形、吉祥物及标