基于网格化的县公司全业务运营管理体系的构建与实践.ppt

第九届中国移动管理创新成果奖申报材料,基于网格化的县公司全业务运营管理体系的构建与实践,中国移动通信集团甘肃有限公司2012年4月,目录,成果背景,中国移动2012年工作会议上：,当前，面对存量竞争、同质化竞争加剧，县公司作为全业务竞争的前沿阵地，构建科学的运营管理体系，强化基层组织建设，提升县域市场竞争能力，迫在眉睫、势在必行,集团公司要求,现实发展需要,思路及举措,奚国华董事长提出：“深入推进运营机制、激励机制、经营模式及管理水平与公司战略方向及发展要求同步适应、相互匹配”李跃总裁提出：“认真落实集中化、标准化、信息化、专业化、一体化的要求。打造标准、统一、开放、无障碍协同联动的纵向一体化基础设施体系”,可持续增长的需要：甘肃农村人口占比高达*%，公司目前*%的新增用户来源于农村应对竞争的需要：竞争对手在县域市场进行机构改革，乡镇设支局所；我公司县区农村市场主要依靠代办点、代办员拓展，尚未形成体系化的营销渠道自身管理的需要：县公司管理不规范，凭“经验管理”现象较为突出；各县公司之间管理水平参差不齐，缺乏标准化管理；基层组织建设相对薄弱，需进一步强化,突出两个导向：客户需求导向、低成本高效导向坚持五大原则：集中化、标准化、信息化、专业化、一体化实施四项举措：,1、优化县公司组织管理模式2、完善全业务运营支撑体系3、提升基层全业务运营风险管理水平4、创新基层组织建设工作机制,目录,生产职能向前聚焦,战略层,组织结构层,打造智能型末梢经营单元建立科学的县公司全业务运营管理体系,省公司,市公司,市公司,县公司,县公司,县公司,片区甲,片区乙,片区丙,片区丁,支撑保障层,输出成果,成果内容全景,构建适应微区域市场运营特点的管理模式，实现管理集中化、标准化建立满足片区化生产需求的支撑体系，实现支撑信息化、一体化搭建开放式风险管理平台，实现风险管控全方位覆盖创新基层组织建设工作机制，激发基层组织活力,管理方面,支撑方面,经营分析支撑营销服务支撑信息监控支撑,保障方面,内控管理思想保障基层组织建设,县区公司规范管理网格化改革资源管理,管理与生产分离,前端与后端协作,构建适应微区域市场运营特点的管理模式，实现管理集中化、标准化,实施县区公司规范化管理项目,开展农村市场片区改革,平凉市片区划分,内容：优化制度/流程再造举措：现场调研/梳理优化/运行督导/常态化推进成果：规范了县公司23个主要标准职位及工作职责；明确了全业务45项流程；制定了一整套县公司规范管理模板,内容：划分片区举措：集中设置组织/统一选拔人员/精简后端编制/合理划分界面/明确工作职责/全力保障支撑成果：新组建352个片区；撤销4个镇公司，8个生产经营部；精简280名后端人员支撑一线；明确片区经理工作职责,形成标准化、模板化推广模式,促使集中管理与属地运营有机融合,内容：员工绩效管理集中/厅店效能效管理集中/指标管理集中/物资管理集中举措：开发一线薪酬模型/智能排班系统/物资管理平台/渠道异动监控系统成果：通过IT手段支撑，实现资源流、信息流高效管理,推动“散点”管理向“集中”管理转变,加强集中化管理,成果内容（1/4）,建立满足网格化生产需求的支撑体系，实现支撑信息化、一体化,全业务时代下的网格,具体支撑举措,部分成果展示,网格功能发生变化,市场需求：从单一话音向融合业务转变市场策略：从钓鱼到养鱼转变人员营销：从宅营销到走出去营销转变,功能变化对支撑要求,需求网格化管理客户网格化看管业务网格化适配经营网格化分析业绩网格化考核资源网格化配置,经营分析支撑,构建针对不同微市场的营销服务池，分析客户喜好及诉求，捕获营销机会，开展“数据库”式的精准营销,营销服务支撑,优化M-BOSS/DCEMAP系统，支撑走出去营销、流动式服务建立标准服务及维系机制，适配客户、业务、渠道，实现精细化营销及维系,信息监控支撑,建立片区全业务运营指标体系，实现微区域市场份额、业务发展、渠道信息等监控预警，并可将预警信息实时推送至手机（片区E警助手）与网元互动，实现片区网络质量实时监控,营销服务池,市场运营监控,片区规划评估,片区E警助手,成果内容（2/4）,搭建开放式风险管理平台，实现风险管控全方位覆盖,管理流程梳理对45个管理流程梳理、分析，找出每个流程的风险点初步搭建风险矩阵跨部门合作与各业务部门交流、研讨，识别县公司管理中面临的各种风险搭建及定期更新风险矩阵财务、经营等报告分析对财务、经营报告的分析，利用数据分析结果，找出异常变动的项目，进行风险识别,发现新的风险点定期更新风险矩阵,全业务运营面临的各种风险,全方位风险矩阵搭建,开放式风险防范管理平台,建立县公司全业务管理风险矩阵，共梳理出72个风险点，其中，需要重点关注的风险点23个,成果内容（3/4）,创新基层组织建设工作机制，激发基层组织活力,以片区网格化改革为契机，深入推进基层组织建设年活动，增强基层组织的执行力、创造力、凝聚力，为全业务运营提供强大的精神动力和思想保障,系统化支撑,网格化布置,信息化保障,工会组织片区“四小”建设：,小食堂小活动室,小取暖小卫生间,制定党建评价实施细则，从三个纬度、分七大类、用四十个评价项对党建进行评价考核组织建到片区，党建、思想政治工作开展到片区片区员工工作生活在最基层，创先争优工作渗透到最末梢搭建总经理信箱、飞信群、员工论坛、班组博客等多渠道沟通平台,基层党组织战斗力提升基层党组织书记素质提升党员队伍生机活力提升基层基础保障水平提升基层党建制度化水平提升基层组织执行力提升信息交互效率提升,构建党/行政/工会齐抓共管新格局,推进基层组织建设,实现“七提升”,成果内容（4/4）,目录,理念创新（1/5）,体现以客户导向为特征的全业务运营管理新理念,理论与工具,以客户为第一导向,e-TOM（增强的电信运行图）,规范业务实现过程规范业务处理标准规范工作接口建立科学考核评价体系,BPR（业务流程重组）,TQM（全面质量管理）,WORKFLOW（工作流管理）,WORKTEAM（团队管理）,+,+,+,以客户为中心：建立客户DNA模型，实现客户消费行为、客户特征、社会关系可视、可控管理以产品为牵引：建立产品全生命周期管理体系，提高产品质量，增强客户感知以服务为根本：本着缩短路径、减少环节的原则，构建一体化大服务架构以网格为手段：细分网格内客户需求，提升网格内信息服务份额,模式创新（2/5）,体现以网格化运营为特征的全业务营销服务新模式,1,2,3,4,营销模式转变,支撑模式转变,服务模式转变,传播模式转变,由“宅营销”向“走出去”营销转变，由“粗放式”向“精准化”转变,营销目标精细化：按片区梳理客户清单/产品清单/需求清单营销手段精细化：实施网格化管理，开展清单式营销营销过程精细化：按片区开展劳动竞赛，每日通报各网格业务发展情况,开发手持式全业务营销服务系统（M-BOSS），支撑流动营销服务农村市场经营分析、办公管理、物流配送等实现网格化支撑,由“单厅散点”服务向“网格中心”服务转变,网格内自营、代办、电子渠道相互协同，实现立体无缝覆盖积极拓展农村小卖部、七站八所等泛在服务触点,关系圈子辐射传播：激励网格区域关键人物，实现圈子向外辐射的营销传播情感维系定向传播：寻找区域风土人情特色情感沟通触点，强化定向传播,机制创新（3/5）,体现以常态化更新为特征的组织体系优化新机制,组织裂变,组织机构分类设置,紧贴市场围绕发展实施动态管理模式达到相应标准分类自动调整,管理模式,组织类别不同内设机构不同职位设置不同,管理理念,实行差异化管理提升精细化水平,围绕市场提升组织的匹配性,围绕战略提升组织的前瞻性,围绕竞争提升组织的战斗力,围绕支撑提升组织的灵活性,集中什么,市场调查业务宣传推广产品设计开发客户服务业务成本控制业务用品管理,怎么集中,立足全局管控支撑全业务运营跨部门协同机制常态化流程梳理标准化模型建设OSS/BSS/MSS数据整合,省公司集中管理,集中效果,县公司重心下沉,市场运营监控平台,营销资源管理平台,一线薪酬管理平台,分层级：结合权限控制，实现县、网格、营业厅、营业员等不同分层的系统分终端：片区经理可通过台式、平板电脑及手机接入，随时掌控数据分角色：按角色可定制指标，也支持多个指标关联分析，提升系统互动性,业务流程从孤立到贯通转变预警控制从被动到主动转变执行力反馈从模糊到透明转变,营销服务支撑云,全面贯通的业务流程横向拉通部门、纵向覆盖到营业员（6层级）各部门位置职责明确畅通的前台反馈通道主动式风险控制系统互通联动分5级实现区域市场可分析、可溯源、可监控一线动态薪酬激励机制,体现以高效灵活保障为特征的云支撑新体系,支撑创新（4/5）,内控创新（5/5）,体现以开放式管控为特征的风险文化建设新手段,以审计集中化为契机，运用行动学习理论，抽调县公司经理并赋予内审岗位职责参与审计项目，将审计项目转换成“一个学习系统”.通过这种管理变革，形成了共享、反思、互助的管理氛围，促进了县公司经理管理能力的提升和公司风险文化的建设,管理培训与解决问题的有机融合,打破了专业间限制，提高工作效率,促进体验者树立风险防范意识,建立风险问题责任界定标准并提前公布，明确了企业主要负责人具体风险问题应承担的责任，形成了包括责令整改、领导约谈、绩效考核和行政处分等四级问责机制。同时将经济责任审计结果记入本人档案，并在所属公司范围内予以公开,建立开放式审计岗位体验平台,建立风险问题责任界定标准,量化了企业主要负责人的评价标准,干部管理进一步公开、透明,搜集、汇总本省及兄弟公司所有风险问题进行风险识别，建立全省风险信息数据库，利用信息化手段上传至内审内控平台，供全省所有县公司管理人员参阅,建立全省风险信息共享数据库,增加了风险防范的工具和手段,完善了风险管理预警体系,目录,经济效益（1/2）,县域市场拓展成效显著，收入增长保持较高水平,农村市场收入提高,2011年农村客户收入为35.7亿，比2010年增长3.6亿，增长率达11.2%,11.2%,农村市场份额提高,2011年农村新增市场份额为75%，比2010年提高9PP,片区集团客户入网数提高,片区集团客户新入网累计增幅63%,63%,农村数据业务发展,农村数据业务占收比提高1.7PP，流量普及率提高12.3PP，人均流量提高，数据业务ARPU提高1.9元,管理效益（2/2）,人力资源更加聚焦一线：精简280名后台人员支撑一线营销资源更加精准合理：营销资源大众市场投入占比*%、集团客户市场占比*%,资源配置效率大幅提升,建立风险矩阵：涵盖*条块定位风险点：*个县区公司基本落实风险管理兼职人员,风险管理水平大幅提升,县公司营销需求响应时长,客户需求响应时长,网络排障响应时长,资源配置效率、风险管理水平大幅提升，三大响应时长明显缩短,数据来源：*,可推广性,在全集团具有较高的推广价值,该项目已具备成熟的推广条件,基于网格化的县公司全业务运营管理体系的探索与实践，甘肃公司业务发展取得了显著的成效，得到集团公司领导充分肯定：在集团公司2012年度经营目标预算会上，集团公司奚国华董事长、李跃总裁等领导评价“甘肃公司市场表现强劲，行业收入市场份额在全国排名靠前，市场主导地位更加巩固”，“在管理、组织架构等方面大胆创新，公司整体面貌焕然一新”该项目解决了目前全集团县公司层面全业务运营面临的体系建设、