目标管理与绩效考核培训系列-主管.ppt

热烈欢迎参与目标与绩效管理讨论和学习！,目标管理与绩效考核培训系列,主讲：周继宏,目标管理与绩效考核,理解,由猎狗的故事想到的,猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”,猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。,过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”,猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。,猎人的再次改革办法，使免子们提高了团队的协作能力，抓免子的产量比以前多了起来。但仅维持了一段时间过后，猎人又发觉个别大而且抓免子经验丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，追问它们：“你们为什么不干活了，还总是要求小的替你们完成任务。”老猎狗们说：“主人，我们已经替你抓了很多免子了，现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，你还会给骨头我们吗？,猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。,故事感受,目标不同、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同；目标要和奖惩相匹配；目标要随着变化不断调整、修改；目标的设定要考虑个性差异；目标要适宜，具有可行性、挑战性；要达到双赢的目的。,现实存在的问题日常疑惑,你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？每次加薪都是否伤心费神？年终奖金不知如何发放？工作业绩无法提升？,绩效管理流程,目标设定,目标实施,目标考核,考核结果处理,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效实施与管理,P,D,C,A,PDCA,目标管理的好处,确定工作重点，提高工作效率；是计划与实施有效工具；使各自的角色更明确；激发员工潜能，提高员工士气；促进沟通，增进团结；消除本位主义；激励员工自动自发的精神，提升能力；有助于自我考核，评估进展；,目标管理实施的原则,高层重视；全员参与；上下一致；（木桶原理）目标量化；宣传辅导；（统一思想）前后一致；（目标制订与奖惩责任一致）,绩效计划目标设定,绩效计划是关于工作目标和标准的契约；绩效计划是上司与下属共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。关于目标的有趣现象,我们要做到什么程度？,目标关键业绩指标,关键业绩指标是通过对工作流程的分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键业绩指标会集中在对一个流程或一项工作来说最关键的一系列指标上。关键业绩指标强调80/20原则。设置不宜太多，以5-7项为宜。关键业绩指标制定时强调能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。,关键业绩指标的类型,通常来说，包括：数量：产量、销售额、利润等质量：准确率、合格率、投诉的数量等成本：支出费用的数额、实际费用与预算的对比率、损耗率时限：期限,业绩指标制订注意事项,上下级的一致性；可行性与挑战性；平衡性与一致性；具体化、数据化；增值原则；数量符合80：20原则；个人目标和团队目标的关系；SMART原则。,制订关键业绩指标的原则,具体的：这个目标是否能告诉上级具体的、最终完成的是什么？可衡量的：上级知道如何衡量他的工作结果吗？可达成的：这个目标是否具有挑战性而又可以实现的：现实的：这项工作结果可以证明、可以观察吗？有时间性的：考核标准、完成时间作为目标的内容，设计在关键业绩指标系列表中。,业绩指标制订制订考核基准,订定目标值、基准的注意事项：统计以往数据，80%以上可达成为目标值，但需除去异常值；若过去无数据，则以经验上有把握的水准为暂定为目标值；目标值可依季节性，分段设定；目标值现有能力，目标值平均值，现有能目标。,业绩指标制订明确考核事项,需要重点明确的考核事项如下：计算方式；数据来源；数据统计部门；统计（考核频率）各目标项目的权重、比值；各目标项目的权重、比值加减说明；,业绩指标制订案例,电位器部关键业绩指标明细表,绩效实施与管理业绩指标实施,业绩指标实施的重点环节：制定目标实施计划实施、支持与辅导动态追踪及时反馈,兄弟们，目标有了，现在是你们表现的时候了，大家努力呀！做好的有奖！不好的要处分呀！,业绩指标实施实施计划,制定指标实施计划的注意事项每项指标的责任者是谁，责任者要制订实施计划；对于完成这项指标：A工作方法与步骤B工作的重点与完成要求C工作的开始与完成时间D每项工作的环节的负责人与执行人,业绩指标实施实施、支持与辅导,确保业绩指标顺利实施的重点：授权、授能；提高员工工作意愿：A工作态度：朋友、上下级B领导方式：启发、干预和命令C信息交流：交换、质问给予支持、协调；适时交换意见；适当控制；建立统一的指标数据记录格式。,切记！目标实施的关键是自我管理！,通过动态追踪及时发现执行过程的偏差，便于适时修正。,业绩指标实施动态追踪,我不管你们是怎么做的，我只关心目标到底达成没有？,动态追踪的重点工作：收集掌握实施过程中的工作数据、资料；数据资料核对，确保资料的真实性；资料数据的及时记录在统一的记录表格中；,业绩指标实施动态追踪,业绩指标实施关键在于沟通,绩效沟通,业绩指标实施及时反馈,反馈工作的要点：及时反馈；异常确认；原因探计；立即改善；,绩效考核业绩指标考核,考核目的和意义；考核原则；考核人员；考核项目；考核时机；考核步骤。,绩效考核目的和意义,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；,绩效考核的三个原则：三公原则：公平、公正、公开三结合原则：责、权、利三级考核原则：自我、直接主管、上级主管,绩效考核考核原则,考核人员：执行者本人；直接主管；上级主管,绩效考核考核人员,考核的三个层面：工作业绩；工作态度；工作能力；,绩效考核考核项目,日常考核；（平时考核）定期考核；（月度/季度考核）总体考核；（年度考核）,绩效考核考核时机,绩效考核考核步骤,绩效考核案例,旭诚公司绩效考核办法,绩效反馈考核结果处理,未达成目标的处理A制绩效