目标管理与绩效考核(罗文龙).ppt

目标管理与绩效考核,何谓目标管理？,目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础，其通过对目标管理制度、目标考核的原则、企业内部责权划分来明确部门和员工的工作目标，实现自我控制；同时，对于员工的工作成果有明确的目标，作为考核的标准，从而使公司对员工的评价和奖励更客观合理。,一、目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标个别目标要与大目标取得一致,二、目标管理的作用,说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡,三、目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,盛高咨询,SMART原则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间期限的）,SMART原则的应用,例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本500万元；,盛高咨询,四、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,五、如何设计目标管理表,2、目标反馈部分,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,备注,目标分解流程图,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,部属目标,具体措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,六、目标分解流程图,1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：支持性有效性可行性3、大目标中目标小目标4、上一级的措施下一级的目标5、下一级目标的完成上一级目标完成,七、目标体系图,公司目标,A部,B部,C部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a12,a13,a11,八、目标发表与述职报告制度,1、发表目的经验共享绩效改进寻求支持,八、目标发表与述职报告制度,2、操作流程,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,目标陈述,业绩分析,问题分析,改善措施,新的目标,反馈,内容回顾目标管理,一、目标管理的基本思想组织必须建立大目标，作为组织的方向；组织必须分别设立基本单位的个别目标；个别目标要与大目标取得一致。二、目标管理的作用六大作用三、目标管理的原则期望的原则参与原则SMART原则,内容回顾目标管理,四、如何设计目标管理表目标设立部分目标反馈部分五、目标分解流程图六、目标体系图七、目标发表和述职报告制度发表的目的操作流程,绩效考核基础知识,事例：,警察的故事,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,绩效考核是什么？,绩效考核是一个持续的交流过程，该过程由员工和其主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将受益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。,盛高咨询,绩效考核的原则,差别,绩效考核八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核的意义,反馈/改善,反馈/评价,纠偏,监测,控制,创造效益,释放潜能,不舒服,施加压力,绩效考核的目的,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。,传统绩效考核的消极影响,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响,员工传来的声音,现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,现代绩效考核的目的,考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的,绩效考核的目的,找出差距,改善业绩,获取竞争优势,监测系统,直接目的,纠偏系统,改善技能态度,实现目标,最终目的,盛高咨询,因此,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,内容回顾绩效考核的基础知识,一、绩效考核的定义二、绩效考核的作用三、绩效考核的原则公开客观反馈实用制度培训差别双向,内容回顾绩效考核的基础知识,四、绩效考核的意义五、绩效考核的目的传统绩效考核的目的现代绩效考核的目的,绩效考核评价体系,绩效考核的循环流程,（一）确定评价责任体系,自我评价同事评价上级评价下级评价服务对象评价小组评价（有相关人员组成）,盛高咨询,冰山理论,可观察的行为,态度,倾向,个性,动机,价值观,职位说明书的核心内容,基本信息工作内容任职资格,盛高咨询,盛高咨询,部门：行政人事部本岗位职位名称：行政人事部副经理直接上级职位名称：行政人事部经理直接下级职位名称：行政人事部分管员工职等职级：L3-L4,本岗位主要工作目标：分管人事工作，根据公司发展的战略，协助公司制定各项管理制度，根据业务发展制定人力资源发展计划，对本公司员工进行岗前培训、薪资设计、人事管理、绩效考核，并帮助员工设计职业生涯目标。,基本职责：1、制订招聘程序、组织招聘、安排面试、综合素质测试。2、制定绩效考评政策，考评文件管理，考评沟通，不合格员工辞退。3、制定福利政策，办理社会保障福利。4、执行招聘计划、薪酬制度、日常人事管理。5、安排面试流程，安排应聘人员的面试。6、应聘人员的材料管理；应聘人员的证件、材料的鉴别。7、公司人才库的建设。8、员工考勤；薪资计算。9、员工人事关系、福利的具体办。10、组织员工岗前培训、协助办理培训手续。11、了解员工生活、工作情况。,职位说明书职位序号：XR02,主要任职资格：1、管理范围：L3-L4水平2、知识与经验：L3-L4水平3、沟通技能：L3-L4水平4、问题解决：L3-L4水平5、行动自由度：L3-L4水平6、影响范围：L3-L4水平7、工作环境：L3-L4水平8、工作年限：L3-L4水平,考核要点：1、员工满意度2、队伍的培训与建设3、其它,职位发展计划：行政专家,汇报内容：1、业务计划2、管理规则及流程3、述职报告4、阶段性总结与自评报告5、需要上级审阅、批准的其它内容,部门经理,行政人事部副经理,汇报关系,组织关系,部门经理,行政人事部副经理,其他部门经理,部门内分管员工,考核项目的设定原则,希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：钢铁厂,评价要素的选择,例二：（一）不同职务类别的考核内容的设定,销售收入业务人员销售费用有效工时工作成绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目职能人员满意程度,（二）不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,（三）不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,工作成绩,工作能力,工作态度,10%20%70%,绩效考核的评价方法,（一）相对评价法交替排列法因素排序法配对比较法强制分布法,盛高咨询,绩效考核的评价方法,（二）绝对评价法关键事件法叙述法作业标准法图表尺度法目标管理法,因素排序法（分因素比较）,作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,目标考核法,根据下属工作内容（职务说明书）设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,绩效评价,（一）避免出现的几种现象,盛高咨询,（二）常见评价因素及其判断标准（针对管理类人员）,例三：1、常见的评价因素目标绩效考核指标性目标考核职能性目标考核,1、常见的评价因素管理绩效考核计划与组织目标管理管理控制管理决策沟通合作授权管理,1、常见的评价因素工作行为与态度考核工作合理性工作积极性工作协作性工作责任感工作自主性工作纪律性,2、绩效考核等级的划分,绩效考评等级按五级划分：5级为最高级，1级为最低，其所对应的考核百分比如下表所示：考评等级划分一览表,3、常见评价因素的判断基准,例四：1）市场占有率优秀标准：30%确定为3级实际完成情况：实际取得的指标每增加2%，上升一个等级，每减少2%，降低一个等级。,2）管理绩效考核,例五：目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准，并努力实现目标。实际完成情况：1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，目标达成待努力；2级：仅设置总体目标，细化分解不足，目标达成率尚可；3级：多数情况下，目标设置合理现实，工作努力尚佳，目标达成率尚称良好；4级：总是设置具有现实性的目标，并且工作努力，目标能够实现；5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强，并且目标均能迅速实现,管理决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。实际完成情况：1级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性；2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；3级：做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；4级：决策恰当，一般不会引起争议；5级：善于综合利用决策信息，经常做出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择,3、工作行为与态度考核,例六：工作协作性定义：能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。完成情况：1级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责；2级：以自我为中心，不寻求协作、支持；3级：在做好本职工作的基础上，与人合作；4级：努力维护相互合作的工作关系；5级：主动协作，创建良好的工作人际关系。,工作责任感定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。实际完成情况：1级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任；2级：出现责任问题时，寻求理由开脱；3级：服从于本职工作的完成；4级：承担授权责任；5级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。,绩效考核结果的确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺,绩效考核结果的定义,1、优超越现职要求圆满超越各项目标，在各方面的表现均为卓越。缺点少之又少，并无伤大雅，或为公司的发展做出杰出贡献。2、良优于现职要求达成各项目标，并多数超出标准。各项工作的执行大多数均为表现卓越。虽有些微小缺点以致未达到特优的标准，但在工作中的关键之处，仍无懈可击。3、合格适合现职要求达成所有目标，有时也会超出标准，工作尚称职、有效率，可达平均水准，但在工作表现上并不十分突出。4、不足尚适合现职要求经常未能达成目标，工作得过且过，工作表现略低于可接受的水准。但仍有可能改善并指日可待，此等人员的主管，应为之设定改善的计划和时限，以求在可预计的时间内，有合理的进步。5、欠缺不符合现职要求工作表现甚差，很难期望有所改善，此等人员表现显然低于标准而且无改进的可能，故宜寻求其离职一途。,正态分布考核结果,三、绩效面谈,考评人准备：1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,被考评人准备：1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,绩效面谈,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,绩效面谈的内容,围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，包括工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。.,绩效改进计划,确定绩效改进目标，包括：工作绩效改进目标个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改,2）拟订具体的行动方案，包括：阅读指定的书籍、报刊和杂志等；参加脱产的培训和经验交流活动；在职培训活动；实际观摩与指导活动等。,3）明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等,4）明确未来评估改进计划完成情况的方法例七：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见,具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。,内容回顾绩效考核评价体系,一、绩效考核的循环流程确定评价责任体系考