百货发展背景分析.ppt

,1,2,课程特点,六大热点分析演讲,4,6,5,绩效考核十大陷阱展示,绩效考核基本概念及流程介绍,相关考核工具报表讲解,专家对考核的相关评论,确保考核成功的九大措施,百货发展背景分析,连续保持良好发展势头外资百货企业继续进入,百货发展背景分析,收购兼并:发展壮大的一种方式买手经营:新模式带来新的利润点?,百货发展背景分析,购物中心业态:对百货冲击很大新劳动合同法出台:企业成本的挑战企业效益保持连续增长,课堂提问,企业为什么要做绩效考核?做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是什么?(ask5persons),绩效考核印象图,在全球管理难题的统计中,绩效考核首当其冲在考核的满意度调查中(2007年/102家零售企业),外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%)其次为较为成熟的企业:平均65%(基本持平)中小企业及民营企业相对较低:平均42%(上升3%)问题的原因:企业规范化程度低/对考核的理解有待提高,与06年比,经营模式特点分析,零售其他业态(标超+大卖场+便利店)经营模式特点分析课堂提问百货业态经营模式特点分析课堂提问结论:考核的侧重点不同,绩效考核的印象图,有关绩效考核的怪圈展示都知道绩效考核重要,但少有人知道它的真正含义绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的烦恼考核指标及程序越多效果反而越差,考核怪圈,绩效考核的印象图,有关绩效考核的怪圈展示绩效考核就是对考评结果的评估,为了奖优罚懒绩效考核方案的关键是考核,预算不是关键绩效考核就是领导定指标,员工去完成,结果论英雄,考,核,怪,圈,有关绩效考核的印象,有关绩效考核的怪圈展示与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳”考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导可以”免俗”有了好的考核工具就成功了一半,考核怪圈,有关绩效考核的印象,有关绩效考核的怪圈展示考核过程的形式化过分追求考核的报表化（样本）绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记了绩效管理是一个永续的工作,公司存在一天,绩效管理就存在一天,不是阶段性的工作,有关绩效考核的印象,有关绩效考核的怪圈展示绩效考核做好了,管理就上去了强调企业自身特点,拒绝接受先进理念考核就是要不断创新,越多越好考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合,绩效考核的基本概念,什么是绩效考核?绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效;帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是仅仅停留在界定员工是好还是不好.,绩效考核的基本概念,什么是绩效考核:绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程;在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致;经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。,绩效考核的基本概念,对绩效考核目的诸多的偏差:,有关调查表明:为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67%与2006相比下降8%,有进步。,传统:考核者:警察监督者VS现代:教练/合作伙伴传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果传统:重领导下命令VS现代:重员工参与靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效结果:员工的心态完全不一样/不反对自己的方案,传统绩效考核VS现代绩效考核观念,根本区别:,案例分享：,绩效考核是一个完整的系统,完整的绩效考核是一个系统工程,有四个部分组成:绩效计划制定、绩效计划实施、绩效结果评估、绩效结果反馈,绩效考核不仅仅是一个考核过程考核只是一个组成部分,绩效考核是一个完整的系统,计划或预算的制定,计划实施结果的评估,计划实施过程的管理,结果的反馈/改进计划的制定,管理水平提升业绩能力提升,封闭式的循环过程,绩效考核是一个完整的系统,企业发展目标,公司年度经营计划,部门年度计划,个人/岗位计划,员工参与,Smart原则,预算制定,绩效考核的前提:要清晰：公司组织架构/门店组织架构部门工作职责说明书员工职位说明书计划或指标要有关联性有关部门能控制/能量化,预算制定,预算制定的黄金定律:不能低于3个月;预算制定过程中要有员工参与;有关调查:优秀的预算差距为:正负15%案例分享:外资企业是如何做预算的考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人力资源状况预算委员会审核,预算制定,案例分享:ST的年年终会议/邀请一线员工参与案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购物中心的工作作风,绩效考核是一个完整的系统,二、考核过程的管理/强调执行力会议体系/跟踪体系会务体系表（样本）门店的巡店案例分享:如何开高效的店长/营采会议,绩效考核是一个完整的系统,过程的监管及控制现代化办公手段的使用excell/ppt/projector（工作进度表格）案例分享:家乐福的店长联席会议对数字敏感/对细节的关注案例分享:MTR维修车间的印象肯德基餐厅是如何做保洁的,用数字说话,对考核过程的控制,过程的管理:我们已经进入“教练”时代案例分享：两个“黄埔军校”的启示培育下属及带人：未来企业对管理人员的基本要求/关键考核指标,绩效考核是一个完整的系统,考核结果的评估大部分人的关注点整个绩效考核过程技术含量最高、操作难度最大的一个部分是重点研究和培训的部分,绩效考核是一个完整的系统,绩效考核结果反馈工作重点：考核结果与被考核人面谈分析需要改进的工作提出改进措施为新的计划打下基础问题提示：最容易被忽略分享:意见反馈是时时的/有些主管怵于面谈/原因:平时疏于沟通,绩效考核重要工具介绍,A.KPI（关键绩效指标）部门或个人业绩的考核不能事无巨细80:20概念：20%的人创造80%的业绩20%的关键指标创造80%的业绩问题的核心：岗位职责描述的清晰/对工作流程透彻了解财务部关键指标演示(样本),绩效考核重要工具介绍,B.关键素质指标（KCI）特点：虽无法量化，但有程度上的差别对考核人员的素质要求较高需要特别的培训及监督检查典型代表案例：管理人员综合素质考评表（样本）,绩效考核重要工具介绍,C.BSC（平衡记分卡）从财务，顾客，内部业务流程，学习与成长四个方面来衡量绩效是KPI业绩考核工具的升级版本是绩效考核中使用最多、最重要的3个考核工具之一（KPI+KCI）,绩效考核重要工具介绍,平衡记分卡运作模式,绩效考核重要工具介绍,平衡记分卡演示/对总经理的考核（样本）在外资零售企业中运用较多是企业/部门/人员综合绩效能力的考核,绩效考核重要工具介绍,MBO（目标管理卡工作计划表）以重点任务为核心以具体时间段为完成期限有任务完成的质量要求,绩效考核重要工具介绍,MBO（目标管理卡/工作计划表）目标管理卡（样本）工作计划表（样本）,绩效考核重要工具介绍,360度全视角考核世界知名企业使用率较高的考核方式主要在综合素质考核中使用大部分情况下对管理人员使用特点:上级考核/平行相关部门考核/下属评估考核权重比例:40:30:30分享：360度考核对解决跨部门合作问题有一定的帮助/平行部门的评价,绩效考核重要工具介绍,360度全视角考核存在的不足:费时费力对考核人人品及技术要求较高容易走过场,绩效考核重要工具介绍,360度全视角考核模式演示（样本）,绩效考核重要工具介绍,述职报告年度或阶段性工作总结涉及成绩和不足下一步的工作设想或计划适用中高级管理人员案例分享:北京WM总监人员的年度述职报告/评分/记入年度综合考核分数/权重,绩效考核重要工具介绍,述职报告模式演示(样本),绩效考核重要工具介绍,员工行为规范奖惩规定手册对员工一般行为的规范奖励的内容及标准惩罚的内容及标准内容较多/可即刻执行/可操作性强是另一种重要的考核工具员工行为规范奖惩规定(样本),绩效考核重要工具介绍,重要业务流程稽核手册重要业务流程及相关执行标准相关人员培训定期或不定期检查或抽查特点:内容较细,是规范化管理的重要工具,绩效考核重要工具介绍,门店业务部门工作流程稽查清单(样本)门店人力资源工作流程稽查清单(样本),绩效考核重要工具介绍,累计平衡卡(ABSC)特点:注重考核结果的兑现及奖惩的公平性短期利益与长期利益的平衡平衡预算的不稳定性短期激励和长期激励的平衡案例分享:北京某公司的ABSC实践,绩效考核重要工具介绍,累计平衡卡(ABSC)工具(样本),绩效考核关键指标制定,百货企业总部业务/职能部门关键考核指标经验值演示详解(样本),绩效考核关键指标制定,百货企业门店业务/职能部门关键考核指标经验值展示(样本),绩效考核关键指标制定,它山之石:沃尔玛店长VS家乐福店长看看他们有什么不同家乐福店长:模拟二级法人考核内容（样本）沃尔玛店长:协调者和首席“执行”官考核内容（样本）,绩效考核关键指标制定,零售企业配送中心主要考核指标展示(样本),绩效考核关键指标制定,零售企业供应商主要评估指标展示(样本),常见绩效考核模式组合,单一业绩考核体系适用范围:中资零售企业,特别是中小零售企业用的较多强调业绩领先关注业绩指标的达成相对简单,易操作对管理的其他方面注重不够,容易造成只重业绩不重管理的情况,体系展示,常见绩效考核模式组合,单一平衡记分卡考核体系适用范围:外资零售企业用的较多既有对业绩的考核,也有对部分非业绩指标的考核,是单一业绩考核体系的升级版考核的幅宽增加但仍缺少对素质等管理能力的考核,体系展示,常见绩效考核模式组合,单一综合素质考评体系适用范围:成熟、规范的公司特点：追求员工素质的培养和提高注重后劲的培养对考核人的要求很高案例分享：沃尔玛的考核方案(样本),常见绩效考核模式组合,业绩考核体系+综合管理能力考核体系适用范围:管理相对比较成熟的企业特点:既有对业绩的考核,也有对管理人员的素质考核短期利益与长期利益的较好结合对考核执行人的能力要求较高,优秀搭档,常见绩效考核模式组合,业绩考核+素质考核+例行稽查/奖惩规定适用范围:较规范化的企业特点:对业绩和素质进行考核的同时,对日常的工作流程进行监督每种考核都有侧重点,优势互补要求较高的管理水平,绝佳组合,绩效考核实施方案说明,实施方案的12个主要模块,考核的目的,考核基本原则,适用范围,考评层级,考评周期,考核组织机构,主要考核工具,计算方式,特殊情况考核,考核实施流程,结果应用,绩效面谈,绩效考核实施方案说明,绩效考核实施方案说明演示及详解（样本）相关表单(样本),绩效考核实施方案说明,人力资源部在考核中地位及作用考核工作的牵头部门方案的设计者和相关技术的提供者对人力资源部及人员的挑战:对公司整体战略的了解/对业务部门的了解在公司中的地位/自我专业水平的高低/管理能力高低困惑:很多公司的人力资源部不符合要求,绩效考核实施方案说明,财务部在绩效考核工作中的作用业务数据的统计、分析的关键部门主要经营活动的重要参与者经营活动结果的重要评估者考核管理中人力资源部的最重要合作伙伴现实的写照：财务部门往往成为考核的实际牵头部门,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法方法A:绩效工资*业绩达成率如:2000(工资额)*20%(浮动比率)*93%(达成率)特点:简单,易操作,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法方法B:绩效达成率*相应固定奖金数目如店长500/部门主管300/员工150特点:简单,明了,易操作,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法方法C:总体绩效达标后,从销售额或毛利额超出部分中拿出一部分进行奖励(如5%)特点:注重总体考核质量,强调业绩优先概念,公平合理,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法方法D:根据目标达成率的不同,按月工资的比例进行奖励如达成率110%,奖励1/4月工资特点:简单,易操作,绩效考核实施方案说明,绩效考核奖惩结果的几种兑现方法方法E:目标达成率与税前净收益挂钩特点:公平,合理,但操作难度相对大,有些企业不愿意做,确保绩效考核成功的方法解析,通过对外资零售企业绩效考核的分析调查通过对麦当劳/肯德基连锁企业的考核分析我们找到了回答许多零售企业考核中存在的怪圈和误区的答案,确保绩效考核成功的方法解析,四个关键要素:主要工作及业务标准化、制度化培训工作制度化稽查考核案例分享：红高梁和蒸功夫的故事,确保绩效考核成功的方法解析,案例分享：百货门店定岗定编原则及经验值相关数据样本,确保绩效考核成功的方法解析,归纳出确保高效绩效考核的:“十二大”要点,确保绩效考核成功的方法解析,“要点一”:标准化、规范化案例分享：肯德基的标准化,确保绩效考核成功的方法解析,“要点二”:培训制度化启示录:绩效考核能否成功的一个重要因素在于:是否能将有关的培训、特别是业务流程的培训持之以恒地进行下去案例分享：某外资零售企业的培训系统介绍,确保绩效考核成功的方法解析,“要点三”:执行力精神的培养启示录:有关统计表明，执行力的高低是企业能否胜出的最关键因素之一（国外的相关调查统计：执行力的因素占了成功因素的70%）案例分享：某餐饮连锁公司的故事（DLHX）,确保绩效考核成功的方法解析,“要点四”:预算科学点要点:参考历史数据相关人员参与讨论VS领导制定/员工执行考核成功的重要因素考核管理的调节器,确保绩效考核成功的方法解析,“要点五”:培训多一点/参与多一点要点:方案实施前对相关部门及人员培训细节问题的解答特别是对考核人员的培训,确保绩效考核成功的方法解析,“要点六”:指标少一点要点:有关实践经验表明:指标以三个左右为宜成熟的指标可不考核/“缺什么考什么”注意:有关部门或系统能否支持,支持的力度怪圈解析:指标越多越好案例分享:一个门店店长为什么愿意培养人才外资企业为什么将人才培养与考核挂钩,确保绩效考核成功的方法解析,“要点七”:教练多一点（样本）要点:绩效考核是一个管理能力提升的过程员工需要主管的指导和教练好的教练往往能带出一个好的团队怪圈解析:领导只要定指标/结果论英雄,确保绩效考核成功的方法解析,“要点七”:案例分享:美国的公众演讲课程案例分享:奥巴玛现象+马英九现象案例分享:美国人的幽默VS幽默的力量,确保绩效考核成功的方法解析,“要点八”:流程简洁点要点:简洁就是效益/管理和监控是有成本的符合零售企业的实际状况:人员素质/企业管理水平怪圈解析:流程越细越好,确保绩效考核成功的方法解析,“要点九”:步子稳一点要点:提升管理水平是一项长期的任务考核方案进入成熟期的时间测算:方案设计3个月/试运行3个月/微调3-6个月,稳定一年怪圈解析:要求考核立竿见影,短期行为,确保绩效考核成功的方法解析,“要点十”:沟通多一点要点:会议体系:晨会体系/部门会议/考核面谈体系注意倾听员工的意见和心声/双向沟通启示:考核中许多问题的出现源于沟通的缺乏,确保绩效考核成功的方法解析,“要点十一”:心态好一点要点:关键要知道考核的真正目的是什么知道绩效管理是一个系统工程,是长期任务要真正溶进考核工作中不将考核