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文档简介
上海星宇建筑工程有限公司“综合管理信息系统”项目建设沟通,杭州新中大软件股份有限公司徐关潮2020/5/24,提纲,企业想做什么?怎么做?,3,1,4,企业信息化建设背景,信息化建设建议过程,现有信息化能够做什么,2,5,新中大介绍及总结,信息化建设背景分析,外力:考评要求兄弟单位应用,内力:管理规范化与创新精细化管理,特级资质企业信息化考评,特级企业管理信息化研究课题,特级资质信息化相关制度,2010.3.31,2009.7.30,2007.6.26,2007.3.13,“建市200772号”通知,建市资函【2009】178号,2007.10.18,建设部部令第159号,建市2007241号通知,考评表(报部长简表),2010.6.12,考评表(世界杯版),相关领导,主管副部长:2007年标准制定时为黄卫(1961年出生、江苏通州人,中国工程院院士)因2008年调任北京市副市长,由国务院信息化办公室副主任位置上调到建设部任副部长的陈大卫(1955年出生)负责因建设部内部分工调整,2009年由郭允冲(1953年出生)副部长负责。建筑市场监管司领导:2007年标准制定时建筑市场监管司长为王素卿2009年10月原工程质量安全监管司司长陈重出任建筑市场监管司长具体主管资质考评工作的为副司长刘宇昕,并从2006年“征求意见稿”开始一直主管此项工作执行层领导:施工处:负责标准起草工作,处长商丽平不具体管此项工作,此项工作主要由施工处副处长燕平负责。资质处:负责标准执行与考评工作,专家组织工作由该处负责,在特级资质考评中将发挥重要作用,具体负责人为该处处长姚天伟,首批信息化指导小组成员名单,全局分数构成,合格判定,使用率满分比例要求,使用年限满分要求,信息化建设背景分析,外力:考评要求兄弟单位应用,内力:管理规范化与创新精细化管理,新的房产调控政策影响,新签合同数下降行业结构单一,项目准入受限市场规范性没有显著改善不平等的环境没有太大变化:重承包商履约保证,轻建设单位的支付保证政府拖欠工程款直接影响建设单位支付履约愈演愈烈的地方保护主义具有法人资格的分支机构民工工资保证金重复缴纳其他投标门槛:三年纳税记录、三个以上在施项目、省优质工程、法人代表现场报名品目繁多的保证金投入投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、质量保证金、诚信保证金、安全生产保证金、廉政保证金,企业面临的挑战,我们的思考1/3:对外经营,市场经营行业市场:行业结构单一与市场多元矛盾省外市场:走出去与异地项目管理成本增加的矛盾走出去对融资能力的要求国际市场:开拓市场与复合型人才短缺矛盾上下游市场:项目低利润与产业链过短矛盾多元合作市场:多元合作与融资能力及资金管理要求,企业扩张与异地管理,统一规范流程,ISO9000,职位,绩效,统一规范管理,组织,人才,知识,分包商,供货商,物资,资金,设备,周材,分工公司,分公司,专业分公司,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,项目部,信息化推进规范化、标准化,促进企业专业化,标杆:向“快捷酒店”一样平稳扩张,我们的思考2/3:对内管理,生产与管理提高建筑品质与规范现场管理要求提高建筑品质与企业利润追求矛盾(成本)提高建筑品质与技术人才频繁流动的矛盾新技术、新工艺的知识积累与获取,责权利的明确,公司与项目部的责权利部门间的责权利业务流程、审批流程,例:公司和项目利润的分配,异地管理带来的问题与矛盾,公司总部,子公司,分公司,项目部,风险掌控,资金管理要求,标准化规范化,知识积累与利用,企业外部知识,企业内部知识(公共知识/企业记忆),企业知识的发布,外部知识的内部化,企业内部知识(公共知识/企业记忆),个人知识的企业化,隐性知识的显性化,知识创新,知识共享,知识复用,源于业务用于业务,效率提升要求,把正确的事情交给计算机重复地做!,我们的思考3/3:项目联营,选对人,做对事与实际承包人签订劳动合同(内部侵占成立的前提)与有资金实力的正人君子合作工程收款、材料款、设备租赁款的风险项目用工责任风险尽量采用劳务分包方式承包人撤场引发的风险借款部分承包人的借款与项目不进行关联(借款纠纷或承包纠纷)借款不要直接用于支付亏损时的结算风险项目承包明确责权利,并且在过程中不断强调与业主的结算书,与承包人确认,项目责权利明确,实际承包人的资金管理第一次合作的项目承包人:统收统支长期合作,信誉一般:管理费+2%-3%风险金长期合作信誉良好:管理费(合格项目承包人评价,分级,一级二级三级四级,四级即黑名单,不予合作)联营项目的材料管理大项目派专人到工地管理材料(如何不要被收买)一般项目由专人分管,按月审核入库、领用,对比项目进度,进行材料控制,项目管理中的人情因素,财务付款控制收到业主方工程进度款100万项目经理填写资金分配表:说明材料、劳务、设备、管理费、风险金等,审批项目经理填写请款单,说明支付供应商及内容项目经理发起,供应商签字或盖章确认付款确认单财务根据三个单据付款,人情外的“借口”信息化推进企业规范化、标准化,例:支付控制,提纲,企业想做什么?怎么做?,3,1,4,企业信息化建设背景,信息化建设建议过程,现有信息化能够做什么,2,5,新中大介绍及总结,标杆企业的信息化实践,虚拟施工技术,上海正大商业广场钢结构施工,上海正大广场钢结构吊装工程施工模拟:施工方案及其优化、构建内力及焊接变形计算、建筑过程模拟,中建三局张希黔,安全计算技术,计算机辅助测量,上海经贸大厦项目GPRS测量,例:施工现场监控,远程验收技术,工程量自动计算,4D设计,提纲,企业想做什么?怎么做?,3,1,4,企业信息化建设背景,信息化建设建议过程,现有信息化能够做什么,2,5,新中大介绍及总结,企业信息化项目立项决策,统一认识,立项执行,什么都想管!,想天天了解!,想管得最细!,最重要的也没有管到!,基础数据也没有报!,理想,现实,信息化不能一蹴而就,正确认识信息化1/5:,信息化项目范围确定原则,解决方案=明确范围+明确管理精度+明确实现方法,信息化管理天平,投入,产出,正确认识信息化2/5:,信息化不仅仅是信息中心的事情,信息中心,业务部门,信息化更是业务部门的事,举例,信息中心没有职责和权力来干预业务管理的精细化程度施工进度计划编制的级次要求完工情况的信息上报频率(每周/每旬/每月)成本核算的维度(CBS、WBS、OBS)资金管理的模式(内部银行、收支两条线)合格供方的管理要求合格“项目承包人”的管理要求业务数据上报方式(过程报批、结果上报、周期性数据报备),实施小组建路造车应用人员用车搬货,正确认识信息化3/5:,不要过分强调部门利益、强调现在,应该着眼大局,着眼未来,举例:,考虑部门利益甚于考虑企业利益只考虑集团中某个业务板块,如建筑施工,没有考虑房开、混凝土公司等其他产业信息化的整体规划只考虑简化管理要求,忽视整体作用,如物资部门忽视入库通知环节,导致物资二次搬运事件频繁发生某企业项目部认为,项目资料报备对项目本身作用不大,不进行数据报备,导致公司项目知识库(管理、技术)不能有效建立每个部门建立自己的统计核算口径,导致部门信息不对称,各说各有理,正确认识信息化4/5,应用为主、功能为辅、强调效果,正确认识信息化5/5,有困难、但要勇于超越,应该:意识培养后,需要尽快对管理重点进行后续推进,企业信息化项目立项决策,统一认识,立项执行,决策与组织,决策:信息化立项时机,管理必需时机可行,决策:信息化实现思路,与厂方合作建设,自主开发实施,变革论,决策:信息化目标定位,工具论,公司,决策:我们站的角度定位,项目部,整体解决方案建设,决策:现阶段项目工作性质定位,办公自动化,人力资源管理,财务管理,房产开发管理,经营管理,知识管理,物资管理,成本管理,商业智能,SUP平台,资产管理,花个小钱、做个试验,决策:项目阶段目标明确,举例,利用信息化打造企业决策中心、资源调控中心和知识推广中心,决策:计划及资源保障,举例,信息化组织与工作目标,信息化组织及授权统一认识小组信息化执行小组选型工作目标XX月XX日前明确目标与范围XX月XX日前明确细化需求XX月XX日前招标确定合作伙伴XX月XX日前完成一期目标XX月XX日前完成二期目标XX月XX日前回顾和完善,确定后三年工作,过程与职责定位,企业信息化项目立项决策,统一认识,立项执行,决策与组织,现有信息化应用调研与取舍,管理系统软件财务管理档案管理工具软件设计软件造价软件,信息化取舍,依赖度,投资规模,升级,对目标的影响,接口成本,总部要求,政府要求,扩展,参与的机构范围的确定,举例,模块规划,举例,机构与功能范围规划(长期),举例,机构与功能规划(一期),举例,对信息化项目立项的总结思考,投入有必要吗?,现有资源能够做到吗?,想做什么?,提纲,企业想做什么?怎么做?,3,1,4,企业信息化建设背景,信息化建设建议过程,现有信息化能够做什么,2,5,新中大介绍及总结,提纲,建议业务实现过程,4,4.1,基础建设及服务领导,4.2,全公司应用及信息化意识培育,4.3,专业应用部分,4.4,信息分析及深化应用阶段,重视基础数据,规范统一的基础数据是信息化高铁的支柱,信息化基础数据规划,服务器、网络等建设,信息化基础编码,信息化基础编码,服务领导:内部报表,t,项目部,事业部,股份公司,分子公司,内部报表实现流程,模板设计,报表填报,统计汇总,汇总单位,上报单位,任务发布与跟踪,报表订阅分发,公司领导,软件实现过程,提纲,建议业务实现过程,4,4.1,基础建设及服务领导,4.2,全公司应用及信息化意识培育,4.3,专业应用部分,4.4,信息分析及深化应用阶段,协同办公平台建设:内部沟通,办公自动化管理发文,办公自动化收文,工作任务跟踪实现流程,任务模板规范设计,任务处理,跟踪、汇总,汇总单位,上报单位,任务发布,订阅分发,公司领导,工作任务:内部联系单报表任务领导安排工作等,消息与执行:工作找人,项目管理中的沟通管理(知识共享),提纲,建议业务实现过程,4,4.1,基础建设及服务领导,4.2,全公司应用及信息化意识培育,4.3,专业应用部分,4.4,信息分析及深化应用阶段,系统应用,投标阶段企业管理,主要应用部门集团经营科、分公司经营科管理特点加强对项目前期项目信息、招标文件的审批,有选择地运作项目注重投标过程合作,集中优势力量保证重点工程中标率规范合同签订,注重对外承诺,项目信息收集,投标过程管理,总承包合同信息台帐,各部门业务简报(例:经营科),系统应用,技术管理,技术知识库项目策划开工报告、竣工报告施工组织设计审批专项施工方案审批QC工作管理达标创优计划,系统应用,提纲,建议业务实现过程,4,4.1,基础建设及服务领导,4.2,全公司应用及信息化意识培育,4.3,专业应用部分,4.4,信息分析及深化应用阶段,功能实施覆盖,组织覆盖,项目覆盖,功能与模块覆盖,时间覆盖,应用广度:应用情况与覆盖度检查,应用深度(例):成本管理自动化与财务业务一体化,成本核算自动化方案,财务业务一体化方案,非考评表所需功能细化、亮点总结,1,2,3,信息综合,先进灵动适用,前五名应收款,集团报表,资金预测与执行,经理查询,管理风险预警平台,提纲,企业想做什么?怎么做?,3,1,4,企业信息化建设背景,信息化建设建议过程,现有信息化能够做什么,2,5,新中大介绍及总结,新中大概况,成立于1993年,2000年完成股份制改造,注册资本4411万,分支机构37个,直属员工1026人,98,新中大概况,新中大先后通过ISO9000国际质量体系认证及软件成熟度CMM3级评估,99,国家级软件企业(双软认证),100,历程,年度,1993,2009年年底推出I6P10.0版本,支持门户及电子商务,国际工程造价软件,2007年软件多组织改造,基于SOA架构推出面向对象的产品I6p7.0,2008年整合公司产品,推出I6P8.0,2005年完善基于赢得值理论的成本管理psoft5110,2010年5月推出16P11.0注重业务积累与分析,全国首家基于SQL、ORACLE的大型财务管理软件,2000年开发项目管理软件PSOFT
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