现代采购方式选择.ppt

第5章采购方式选择,主要内容,准时化（JIT）采购,询价采购,联合采购,集中采购与分散采购,电子采购,案例分析5-1：三种不同的采购理念,中国市场上有三种不同的采购理念胜利油田采购理念；海尔集团采购理念；上海通用采购理念。,1、胜利油田采购理念现状和问题每年物资采购总量约为85亿元，涉及钢材、木材、机电、仪器仪表等56个大类，12万项物资，采购管理存在一定难度；45亿的采购用于各种隶属和姻亲关系的工厂生产，产品质次价高；胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85亿中，有45亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高；,案例分析5-1：三种不同的采购理念,1、胜利油田采购理念改革措施在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍；在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的；胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,2、海尔集团采购理念与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%,目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,2、海尔集团采购理念对供应商管理的管理方面海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,2、海尔集团采购理念效果99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,3、通用集团采购理念通用全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团-通用汽车全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,3、通用集团采购理念策略在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,三种在中国市场并存的“采购现象”分析不同的市场机制和采购管理模式，企业面对的问题也不同；很多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战；从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式下的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅；“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。,案例分析5-1：三种不同的采购理念,5.1节集中采购与分散采购,一、集中采购1、集中采购的含义集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。2、集中采购的特点有利于获得供应商的价格折扣，降低采购成本、获得价格优势；易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在多方面的支持与合作；有利于提高工作效率，控制采购物品质量；减少了管理上的重复劳动；采取公开招标的方式，可以有效的制止腐败。,5.1节集中采购与分散采购,一、集中采购3、集中采购适用对象,5.1节集中采购与分散采购,一、集中采购4、集中采购的集中功能集中采购的“集中”功能就必须要集中地体现在以下四个方面：体现在财政预算的安排上；体现在采购项目的委托上；体现在采购项目的具体操作上；体现在采购项目的调试和验收上。,5.1节集中采购与分散采购,一、集中采购5、集中采购的模式,集中订货、分开收货、集中付款模式。,集中采购的模式,集中采购后调拨模式。,5.1节集中采购与分散采购,二、分散采购1、分散采购的含义分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。2、分散采购的特点批量小或单件物品，且价值低、开支小；过程短、手续简、决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少，库存空间小，保管简单、方便。,5.1节集中采购与分散采购,二、分散采购3、分散采购适用对象,5.1节集中采购与分散采购,三、集中采购与分散采购的区别,5.1节集中采购与分散采购,四、选择集中采购或分散采购时应该考虑的因素,影响因素,采购需求的通用性,地理位置,供应市场结构,客户需求,价格波动,潜在节约,所需的专门技术,【案例分析5-2：业务独立和联合采购】,激励的竞争环境下，威百集团经营陷入困境。,威百集团改革,采取业务独立和联合采购取得竞争优势。,5.2节联合采购,5.2节联合采购,一、联合采购的定义联合采购是就是同质型企业中需要购买同一产品的客户企业联合在一起，使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模，而向供应商提出采购的行为。集中采购是指企业或集团企业内部的集中化采购管理；联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。,5.2节联合采购,二、实施联合采购的必要性各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门；多头对外，分散采购；各企业自备库存，缺乏库存资源交流和协调，使通用材料的储备重复，造成库存量增大；采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下；采购应变能力差。,5.2节联合采购,三、联合采购的优点,联合后的采购费用可以由各个企业分担，从而使管理费用大大降低,采购的数量越大，采购的价格越低,减少物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率,采购环节,管理环节,仓储环节,较低的运费率计费，减少运输费用支出,运输环节,5.2节联合采购,四、联合采购的方式,采购战略联盟,联合采购的方式,通用材料的合并采购,5.2节联合采购,五、采购联盟应用现状部分国际及中国联盟买家采购平台,5.3节询价采购,一、询价采购的定义所谓询价采购就是采购者向选定的若干供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商的方法。,5.3节询价采购,二、询价采购的特点询价采购的特点：有准对性的选择供应商；采购过程比较简单、工作量小；邀请性采购。适用于数量少、价值低的商品或急需商品的采购。,5.3节询价采购,三、询价采购的实施步骤,供应商的调查与选择,编制及发出询价函,报价单的递送与评审,合同的签订、验收及付款程序,履行保证金,5.4节电子采购,【案例分析5-3：首钢的“e”采购】,5.4节电子采购,一、电子采购的含义电子采购就是用计算机系统代替传统的文书系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式。电子采购是企业实现电子商务的一个重要环节，它已成为B2B市场中增长最快的一部分。具有费用低、效率高、速度快、业务操作简单、对外联系范围宽广等特点。,5.4节电子采购,二、电子采购的优点,优势,采购成本显著降低,节省时间，提高采购效益,优化采购及供应链管理,增强服务意识，提高服务质量,增加交易的透明度,加强了对供应商的评价管理,5.4节电子采购,三、电子采购的模式1、卖方一对多模式卖方一对多模式是指供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购方则通过浏览来取得所需的商品信息，以做出采购决策，并下订单。对买方企业而言，这种模式的优点在于容易访问，并且不需要任何投资，缺点是难以跟踪和控制采购开支。,供应商,采购方,采购方,采购方,采购方,5.4节电子采购,三、电子采购的模式2、买方一对多模式买方一对多模式是指采购方在互联网上发布所需采购产品的信息，供应商在采购方的网站上登录自己的产品信息，供采购方评估，并通过采购方网站双方进行进一步的信息沟通，完成采购业务的全过程。对买方企业而言，这种模式的优点采购方可以更好地控制整个采购流程，缺点是买方需要大量的资金投入和系统维护成本。,采购方,供应商,供应商,供应商,供应商,5.4节电子采购,三、电子采购的模式3、第三方市场模式第三方市场模式是指供应商和采购方通过第三方建立的网站进行采购业务的过程。现在这种方式比较流行，像淘宝、阿里巴巴、易趣等。,电子市场,采购方,采购方,采购方,供应商,供应商,供应商,5.4节电子采购,四、实施电子采购的步骤,提供培训,建立数据源,成立正式的项目小组,广泛调研，收集意见,建立企业电子采购网站,应用之前测试所有功能模块,培训使用者,网站发布,【案例分析5-4：海尔推行准时化采购】,5.5节准时化（JIT）采购,CRM与BBP电子商务平台,海尔采购模式,JIT采购与JIT配送,一、准时化采购的基本思想,准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。,它是从准时制生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进的采购模式。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。,5.5节准时化（JIT）采购,二、准时化采购的特点准时化采购和传统采购方式有许多不同之处，其主要表现在以下几个方面：采用较少的供应商，甚至单源供应；对供应商的选择标准不同；对交货准时性的要求不同；对信息交流的需求不同；制定采购批量的策略不同。,5.5节准时化（JIT）采购,5.5节准时化（JIT）采购,二、准时化采购的特点,三、准时化采购带来的问题及解决办法,5.5节准时化（JIT）采购,小批量采购带来的问题及其解决,采用单源供应带来的风险,库存管理压力,准时化采购的问题,四、准时化采购的实施创建准时化采购班组；制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施；精选少数供应商，建立伙伴关系；进行试点工作；搞好供应商的培训，确定共同目标；向供应商颁发产品免检合格证书；实现配合准时化生产的交货方式；继续改进，扩大成果。,5.5节准时化（JIT）采购,“时装行业的Dell”的Zara能够一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，把门店开到纽约的第五大道、巴黎的香榭丽舍大街、米兰的艾玛纽大道到2006年6月在中国上海开设首家分店至今，全球Zara门店已达917家，遍布世界62个国家和地区；相对于传统供应链运作方式，Zara把地方性的小规模运营模式推广到全球，并且，能够与年轻人改变心意一样快地改变着时装款式.,案例分析5-5：ZARA的极速供应链,“极速供应链”策略，其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以提前期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生产配送模式，实现对个性化、多样化的需求的快速反应，获得规模经济。,案例分析5-5：ZARA的极速供应链,主动的需求预测方式其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。这“三位”分别是设计师、市场专家以及进货专家，组成虚拟团队；其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。ZARA目标消费群为具备时尚高度敏感性和高消费能力的18-35岁人士，在全球各地，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求。,案例分析5-5：ZARA的极速供应链,自建的高效配送网络在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而，有能力把所有产品集中与庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。为确保每笔订单准时到达目的地，ZARA采用光学读取工具分拣产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里；分拣系统每小时能分拣超过6万件的时装，而错误机会仅有0.5%。配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。,案例分析5-5：ZARA的极速供应链,保守的外包策略抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，并且，全包全揽设计、仓储、分销和物流其中，外包企业70%在欧洲，便利的地理位置让这些工厂能对ZARA订单快速地做出反应，并且，这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与ZARA配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来了极快的速度，缩短了提前