项目管理综合应用案例(实例).ppt

旭景高层商住楼设计项目综合应用案例,IPMP第一项目小组2003年11月16日,团队致辞,尊敬的评估师各位学员：我们非常高兴地参加本期IPMP认证考评。通过本次考前培训和今天的案例讨论，我们深切地感受到，不仅我们项目组是一个精诚合作、充分信任的团队，而且我们本期学员已经形成了一个强大的普及IPMP知识的团队。尊敬的评估师，在此请允许我们项目团队向培训老师，各位评估师和培训中心的全体员工，表达深切的谢意！我们将在实践中锤炼学到的知识，我们将作为IPMP在燕赵大地的播种机、宣传员，有信心使IPMP之花盛开在河北大地！为了实现美好的愿望，让我们精诚团结，携手并进！,第一部分项目经理陈述陈述人：贾吉林,感谢团队成员：张玉柱、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目团队建设项目背景项目目标工作分工和作业计划设计里程碑项目组织结构,项目团队建设团队组成人员,项目团队建设团队建设理念,遵照项目团队所具有的共同的目标、合理分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任、畅通有效的沟通，我们项目小组在本次认证前，采用了优胜基准和团队集中学习、会议研讨的方式，进行团队建设。在学习中，我们确定了本次考核认证的第二小组，作为我们赶超的基准，形成了学习型、外向型的团队文化。,团队精神,精诚团结科学管理开拓创新追求卓越,项目背景,旭景高层商住楼工程有两栋20层商住楼组成，其中地下室两层、群楼三层、塔楼18层，总建筑面积48734平方米。项目投资方：香港新世界中国地产发展有限公司工程造价：11000万元工程开工日期：2000年7月项目的可行性研究和工程勘测工作已由项目业主另行委托完成。本项目业主委托我院从初步设计开始直至全部施工图设计完成，项目设计费为300万元。按照业主要求，设计工作从2000年1月1日开始，必须在2000年5月31日前完成全部设计工作。,项目目标,项目交付物：旭景高层商住楼设计设计工期：2000年1月1日至2000年5月31日设计费用：人民币300万元,工作分工和作业计划团队分工原则,根据本项目管理的工作内容和团队成员的知识结构，按照管理幅度、合理分工与密切协作的原则，“以人为本”，最大限度地发挥每个成员特长，团队成员分工如下：,团队成员工作分工表,IPMP案例分析项目作业计划,设计里程碑,里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的一个重要工作。根据本项目的特点及可交付成果目标，运用头脑风暴法，我们团队分析认为该项目重大里程碑事件应包括：,设计重大里程碑,项目团队组织结构确定的原则,本项目采用矩阵式组织结构。根据企业内部组织直线职能式组织结构的实际，按照项目管理的方法，为了充分发挥企业内部职能式纵向组织和项目式横向组织的优势，最大限度地利用企业资源，本项目采用强矩阵式组织结构。,与企业组织结构的关系强矩阵式组织机构,项目团队组织结构职能式组织结构,第二部分计划部经理陈述陈述人：杨东力,感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目工作分解结构WBS项目工作关系的确定项目网络进度计划,项目工作分解结构WBS分解的目的,作为制定进度计划、成本预算、资源配置计划、质量计划等编制的基础。,项目工作分解结构WBS分解原则,以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。将项目分解到相对独立的，内容单一的，易于成本核算与检查的项目单元。结构分解的工具是工作分解结构WBS原理。,项目工作分解结构WBS,按照上述原则，本项目共分解为四个层次，二十个工作包。,项目工作分解结构（WBS）,项目工作关系的确定确定的原则,根据工作分解结构及本项目各环节工作之间的逻辑关系和组织关系，确定各工作之间的关系；根据工作量、项目约束和限制条件、资源需求、本项目部人力资源数量估计各项工作的持续时间，主要采用专家判断法和类比估计等方法进行估算。,项目工作关系的确定项目工作关系表,项目网络计划,进度计划是进度控制和管理的依据。根据本项目的特点，在工作排序时，以确保工期、提高经济效益为目标，在优先确定强制性逻辑关系的前提下，通过对方案的分析、研究和比较，优化组织关系，以确保项目目标的实现。采用网络计划技术和关键路线法绘制网络计划图。,项目网络计划,根据项目的工作关系列表及重大里程碑进度，画出单带号网络计划图。根据工作关系及作业时间计算出最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间，总时差、自由时差。确定关键线路。,项目网络计划（1）,项目网络计划（2）,项目进度计划甘特图,第三部分人力资源部经理陈述陈述人：张玉柱,感谢团队成员：贾吉林、杨东力、李东建、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目责任分配人力资源计划人力资源预测绩效考核与激励,项目责任分配,项目责任分配是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。目的是对每项任务分配责任者并落实责任。,项目责任分配分配原则,人人有事做，事事有人管，量才而用，充分发挥每个人的积极性和创造性。保证项目顺利实施，全面实现项目目标。,项目责任分配分配的依据,项目目标项目工作分解结构WBS项目工作内容和性质项目组织机构项目计划,项目责任分配矩阵P:批准；F:负责；C:参与；J:监督；T:通知,人力资源使用计划,人力资源计划是最根本、最重要、最具创造性的资源，其他资源都要通过人力资源发挥作用，是影响项目成败的决定性因素。工作内容确定后，预计工作量，结合可用资源和WBS及项目进度计划进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量及工期，最后确定本项目的人力资源计划。具体方法:类比法和经验判断法。据此编制的人力资源计划表和人力资源甘特图如下：,人力资源计划表,人力资源甘特图,人力资源负荷图的编制,人力资源计划的目的，就是为了实现项目目标，对所需人力资源进行预测，以便于安排设计队伍和进行人工费估计。计划编制过程中，充分考虑了本项目工序复杂、涉及专业面广等特点，对人力资源配置进行预先估计和安排。基本思路：根据人力资源甘特图，算出每周的人力资源分布情况，为人力资源配置、人工费估计和调整提供依据。由此绘制的人力资源数量负荷图如下：,设计项目人力资源负荷曲线,项目绩效考核与激励绩效考核的任务,A.成立专门的的评估小组B.确定绩效评估程序C.建立绩效评估指标和方法D.公开评估结果E.让评估结果和个人效益挂钩,项目绩效考核与激励绩效评估程序,1、建立业绩标准,2、将业绩期望告知员工,3、测量实际业绩,4、比较实际业绩和标准,5、与员工讨论评估结果,6、必要时进行校正,团队绩效评价小组组长-贾吉林F:负责；C参加,量化考核和定性评估相结合,绩效考核和评估,注意：由于考核和评估目的一致性，本方案将定量考核和定性评估统称为考核,绩效考核中的各环节及其流程,目标导向的绩效考核目标考核法,目标导向的绩效考核目标考核法,目标导向的绩效考核目标考核法,团队激励,1、人力资源的激励原则：使激励必须有牵引力。2、人力资源激励的依据：绩效考核结果、马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰成就理论、亚当斯公平理论等。3、方法：根据人的需求，从人的精神、物质等各种需求上激励队员们的主动性、积极性和创造性，保证项目的顺利实施，以达到项目目标。,第四部分项目综合部经理陈述陈述人：邹红,感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、杨东力、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目进度管理项目综合管理,项目进度管理,进度控制进度考核项目进展报告进度调整,进度控制,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，并对出现的“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度进行，使预定目标按时和在预算范围内实现。,进度控制三个层次,按照不同管理层次对进度控制要求分为三个层次：第一层次项目总进度控制即由本项目部对项目中各里程碑事件的进度控制。本项目里程碑事件为：初步设计收口、施工图审查、文件修改及交付。第二层次项目主进度控制，主要是项目部对项目中每一个重要事件的进度进行控制。本项目中主要是对关键路径上的工作进行控制。第三层次项目详细进度控制，主要是生产部室对各具体作业进度计划的控制，项目部监控作业计划的进展情况。,进度控制措施,采用日常观测和定期观测相结合的办法，重点观测关键路径上的工作，及时发现、记录和监测进度情况。每两周召开一次项目工作例会，研究项目进展情况和存在的问题，并及时采取措施纠正进度偏差。每月进行项目进展报告和项目状态分析；在每个里程碑进度完成前，进行关键点检查报告；例外情况发生时，进行特殊情况报告。,进度考核,主要是对各专业计划完成情况，包括：互提资料进度、卷册交出总数、重点卷册保证情况，以及计划管理的严肃性等进行考核。,进度考核内容,项目经理编制项目综合进度。项目经理根据所负责工程项目的实际情况、合同进度要求和工程的外部条件，安排各专业间互提资料进度。对施工图设计要有总体里程碑进度，以控制工程的设计周期，项目经理在司令图结束后两周内提出工程的里程碑进度及施工图卷册目录。,进度考核内容,项目经理根据工程进展情况，分阶段（月、季）对工程急需的重点卷册提出进度要求。各专业按项目经理要求，均衡各工程进度，对重点卷册要保证对外进度、对交出卷册总数可以根据人力和任务情况安排调整具体卷册，但一般情况下保证交出卷册总数的不变。,进度考核内容,各生产部室组织本部门的生产，并作好本部门内各专业人力任务的平衡，编制月作业计划。计划对工程重点卷册进行跟踪管理，协助项目经理对各专业间互提资料进度进行管理，对每月计划安排按工程张榜公布，并随时对执行情况进行跟踪，对完成情况进行标识和考核。,进度考核内容,计划进度的调整。月生产计划的安排应充分考虑计划完成的保证措施，项目经理严格控制计划交出卷册的进度调整，对于影响施工的重点卷册一般情况下不批准计划的调整，对于非重点卷册控制其专业卷册总量，可以在保证交出总卷册数不变的原则下调整。计划调整率作为考核的一个方面。,进度考核办法,综合部根据每月计划执行情况，对按计划交出的工程卷册数、互提资料项目数及计划调整系数计算计划考核系数，公式如下：计划调整系数=调整卷册数/计划安排数计划考核系数=按计划交出（卷册数+互提资料项目数）/计划安排（卷册数+互提资料项目数）*(1-计划调整系数)按专业分别计算“计划考核系数”，作为奖金结算的依据。,项目进展情况报告,项目进展报告是项目实施控制的基础，反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的实际执行情况通过项目进展报告适时向项目相关部门报告项目进展状态。,项目进展情况报告,项目进展状态报告是项目相关实施部门向综合管理部提交的工作报告,其中包括项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和其它相关情况。在项目实施过程中，需对进度进行有效的管理。项目进展状态报告是项目管理人员做出正确的判断和决策、实现对项目有效控制的依据。主要是为了向项目管理部门及时反映设计进展情况和内外部环境变化状况，以期发现项目进程中存在的问题、发生的变化，分析项目的进度、风险和预测未来的发展趋势。,项目进展报告三种形式,例行报告周报、月报、季报等。例外报告针对项目进行中的特殊情况。应急报告针对项目进行中的紧急情况。,项目进展情况报告,对项目进展进行比较分析，采用横道图比较法。根据实际进度与计划进度的比较分析结果，及时采取有效措施加以纠正，以实现项目工期、质量和费用最少的目标，保证履行合同，按期交付合格的产品。,项目进展情况报告,项目执行状态报告,项目关键点检查报告,项目关键点检查报告,进度状况报告表,进度调整,如果各项指标处于正常区间，则计划不调整或进行微调；如果项目指标偏离正常区间较大，则由项目管理部门协调项目部其他部门，对计划进行调整并编制新的进度计划，下达给相关操作部门执行。,进度调整,项目管理项目管理部将实际进度和预算与计划进度及预算进行比较，采用科学的分析方法：关键路线法CPM、图形评审技术工GERT等等进行项目进展情况的分析；同时通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，核对人力资源负荷图，分析出项目进展的实际状态。关键路线法CP用偏差和进度偏差，核对人力资源负荷图，分析出项目进展的实际状态。,进度调整基本原则,要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；,进度调整措施,增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人。减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；积极与业主沟通：对于由于外部环境原因，如设计资料、设计方案变化等非设计方原因造成的进度拖期，项目管理部应积极与业主协调，尽快获取所需资料，或与业主沟通，及时调整设计进度计划。新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；,项目综合管理,沟通管理冲突管理后勤管理,项目沟通管理,沟通管理就是通过确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息传递给他们。,项目沟通管理,沟通管理是进行项目管理工作的纽带，它对于项目取得成功必不可少。为了做好项目管理每个阶段的工作，以达到预期效果和标准，就必须使项目组织与业主、项目部门内部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递和沟通信息，以便项目各职能部门达成协调一致；项目内成员明确各自的职责。并通过与业主及有关部门的沟通，是利益相关者满意。,项目沟通方式,项目沟通方式主要有以下几种：1、书面的和口头的2、内部的和外部的；3、正式的和非正式的；4、纵向的和横向的；,沟通管理工作表,沟通管理中工作表,沟通管理中工作表,顾客意见反馈卡编号:,项目冲突管理,在项目环境中，冲突不可避免。冲突管理是创造性地处理各种冲突的艺术。其作用是避免冲突的发生或引导这些冲突向积极的、协作的和非破坏性的方向发展，获取良好的结果，以保证项目目标的实现。,冲突管理工作表,本项目冲突管理主要工作,1）、通过强化信息传递流程的合理性、有效性和强有力的控制，尽可能减少冲突的频次和强度；了解冲突的来源及冲突各方的利益所在，合理并艺术性的处理问题，争取项目相关者利益之间的平衡；把握项目冲突解决的时机和关键点，提高项目冲突解决的效率。,本项目冲突管理主要工作,2）防范上述可能发生的冲突，要严格控制设计变更，确保进度和费用的合理支出；通过信息沟通，加强各专业之间的配合与协作，尽量减少撞车。,本项目冲突管理主要工作,3）冲突防范是对可能产生的冲突进行处理的最佳方法。为了做好冲突防范，项目部必须确保项目团队成员清楚项目的最高层目标以及项目的实施计划，在团队建设中强调团队成员间的“信任”和成员的“自信”，以减少冲突。,后勤管理,后勤管理工作主要是解决好所有项目利益相关者的衣食住行，包括来这里进行监督的监理，了解项目进度的业主等人员，为项目管理部人员提供完善后勤保障工作，确保这些人员无后顾之忧，全身心地投入工作。,第五部分质量保证部经理陈述陈述人：李东建,感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、杨东力、邹红、赵允发、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目风险管理项目质量管理,项目风险管理,制定项目风险管理目标项目风险分析制定项目风险应对计划项目风险监控,项目风险管理目标,主动识别并有效地控制风险，以最少的成本保证安全、可靠地完成旭景高层商住楼的设计工作。,项目风险识别,项目组成员采用“头脑风暴法”进行识别，认为可能发生的主要风险（见下表）,项目风险估计和评价,通过风险识别后，针对风险发生的概率程度和发生后对项目目标影响程度的分析，对风险进行排序，作为制定风险应对计划的依据。本项目风险分析结果如下：,项目风险分析表,通过风险分析确认技术风险特别是地基基础设计问题是最大的风险，依次是市场风险、管理风险和时间风险。,风险应对计划,通过风险分析的结果，项目组针对每一项活动制定有效的应对措施，以确保项目目标的实现。,项目风险应对计划表,项目风险监控,跟踪识别的风险识别剩余的风险修改风险管理计划保证风险计划的实施评估削减风险的效果通过以上监控达到削减风险的目的,项目质量管理,项目质量策划项目质量控制项目质量管理体系,质量策划,项目质量目标：“科学组织、精心设计”，各设计专业所完成的成果图，合格率要达100%，优良率达90%，整体项目的设计质量要创优。项目质量计划：结合本项目背景的特点，我们对旭景高层商住楼设计项目的质量管理主要按照设计专业来进行划分，采用分阶段控制和分析等方法，找出质量管理的控制点。列出项目质量计划表。,旭景高层商住楼设计项目质量计划表,项目质量控制,本项目是综合性的新建民用建筑项目，参与设计的专业人员较多，涉及到的专业之间协调问题频繁出现，且各设计专业之间又是紧密相关的，所以，我们团队在进行该项目的设计质量控制方面，主要采用下表的方式进行工程项目的设计质量控制。,设计阶段质量控制的主要内容,项目质量管理体系,我院的质量管理体系符合GB/T190012000idtISO9001:2000质量管理标准，项目经理是本项目的第一责任人，质量管理贯穿于本项目实施的全过程，由质量保证部对项目实施过程的各个环节和阶段进行全程跟踪和控制，主要使用如下工具和方法：项目、过程、产品质量审核；质量体系审核纠正和预防措施；过程和产品的监视和测量；质量改进。,第六部分市场开发部经理陈述陈述人：赵允发,感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、杨东力、秦初升的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目采购管理项目的合同管理项目的信息（档案）管理,采购管理,项目采购就是要根据项目的任务、目标，制定采购规划，包括资金、人力资源、设备、材料的采购，贯穿于整个项目的全过程。有科学的规划和合理的采购方式，才能保证项目的成功。,采购管理,采购范围：主要包括完成所有任务所需的资金、人力资源（含承包商）、办公设备和材料等。采购方式：根据这个项目的任务，人力资源靠设计院内部调剂，不需向社会公开招聘。主要是设计所需的设备和辅助材料。因此，采购方式也比较简单，对于价值超过3万元的设备和材料，采用公开招标方式，货比三家，好中选优。其余辅助材料，则可到市场直接采购，一次性使用的任务可采用租赁方式获得，以便节省投资。,合同管理,合同管理的一个重要方面就是管理各种承包商之间的联系。合同关系的法律性质要求项目班子必须十分清醒地意识到管理的同时所采取各种行动的法律后果。也包括在处理合同关系时使用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。合同就是要把业主与各承包商之间应履行的各种权利和义务用法律文本形式固定下来。,合同管理,主要内容本项目合同管理主要是乙方与甲方的工程设计任务合同和主要设备采购合同两部分。在工程设计开始前与业主签订设计合同。一般采用固定价格形式，根据国家有关规定，在与业主反复谈判基础上所形成的固定价合同。主要设备采购合同可在设计开始之后，签订固定价格合同。,合同管理,合同的执行1、主要是控制合同规定的内容严格执行，尽量减少变更。一旦必须变更，将由于某项内容的变更引起工作量的增加、设备费用的增加和设计工期延长；设计变更必须经甲、乙双方共同认定，并经有权威的单位或负责人审批，据此引起的变化需写入补充的合同文本或补充文件。2、付款履行合同情况甲方必须按进度拨款，以保证乙方的设计进度。,合同管理,3、合同违约及纠纷处理(1)违约责任按合同文本，是谁的责任谁负责。(2)如不能履行合同，在协商不能奏效的情况下，需要诉诸法律裁决。主要采用仲裁和诉讼方式加以解决。4、合同的履行和收尾,信息（档案）管理,项目信息管理是对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。也就是把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确获得所需的信息。只有良好的、灵敏的信息沟通传递，才能使这个团队高质量、高效率的进行工作，确保目标任务的完成。,信息（档案）管理信息系统内部结构,本项目包括：技术、进度、造价、质量、合同、目标、资源、图纸（文字）等信息管理以及外部信息来源的管理（主要是国家有关部门的政策信息，诸如土地、环保、建设等部门对该行业有关政策发布）等八个主要方面。,信息（档案）管理信息传递范围、传递、处理,主要来自业主与项目经理，项目经理与这个团队中各个职能机构，各职能机构与具体的工作人员，在传递信息后，对实施情况要及时向上反馈，这样构成一个信息闭合的循环系统。对本项目而言，要把上述几个方面的信息及时传递给各职能机构及机构的工作人员，并在实际工作中执行，对不能实行的要及时反馈。,信息（档案）管理档案资料的形成与管理,从工作一开始，要设有专门负责档案资料的管理人员，对各种设计文件、图纸、合同文本及相关资料，要进行积累，并分类保存。工作完成后，按照国家档案局建设项目档案管理办法进行分类、整理、归档、保存。按有关规定，一般应一式18份分送给相关各方存档。本项目资料存入我院的档案室。,第七部分财务部经理陈述陈述人：秦初升,感谢团队成员：贾吉林、张玉柱、李东建、邹红、赵允发、杨东力的辛勤劳动与密切协作！陈述内容：项目预算预算费用分解成本费用控制,项目费用与控制,项目费用，是项目管理的目标之一