质量管理与可靠性(质量改进).ppt

质量管理与可靠性,第八章质量改进,1、理解质量改进的概念及意义2、掌握质量改进的方法。3、掌握6西格玛管理手法,本章重点,本章内容,一、质量改进的基本知识,质量管理三部曲：质量计划、质量控制、质量改进ISO9000：2000质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。,质量改进,1.质量改进的概念及意义,纠正措施、预防措施和质量改进的对比,1.质量改进的概念及意义,二、质量改进的意义与原则,质量改进,1.质量改进的概念及意义,追求效率效果的原则从过程着手改进的原则追求持续进取的原则开发未知领域的原则与纠正和预防措施相结合的原则,质量改进的重要性1、具有很高的投资收益率；2、提高产品质量，减少不合格品；3、降低成本，增产增效。4、提高顾客满意度，增强市场竞争能力。5、提高组织凝聚力，充分发挥内部潜力。,一、因果图,因果图（causeandeffectdiagram）也称为石川图（由日本专家石川馨博士（KaoruIshikawa）于1972年在他的质量控制指南一书中首次应用），鱼刺图等，是以结果为特性，以原因为因素，在它们之间用箭头联系起来，表示因果关系的图形。,质量改进,2.质量改进的常用工具,一、因果图,质量改进,2.质量改进的常用工具,1.明确提出存在问题的结果（特性），画出主干线（背骨）和鱼头。主干线箭头要向右；特性要符合企业工厂方针或问题点，并尽量做到定量表示；2.明确影响质量的大原因，画出大原因的分支线。大原因一般根据5M1E（人员、设备、材料、方法、测量和环境）来分类。分支线与主干线夹角为6075度为佳。3.分析、寻找影响质量的中原因、小原因画出分叉线。注意原因之间的关系必须是因果关系；分析、寻找原因时，直到可采取措施为止；分叉线和分支线夹角为6075度。4.根据对质量特性影响的程度，将对特性有显著影响的重要原因用明显符号标识出来，作为制订质量改进措施的重点考虑对象。,例某产品质量问题的原因分析,某产品质量问题,2.质量改进的常用工具,1.确定原因要充分发扬民主，集思广益，做到“重要的因素不要遗漏”。2.确定原因要尽可能全面具体。3.质量特性与因果图一一对应，有多少个质量特性就要绘制多少张因果图。4.确定的原因要经过验证。一方面原因要细分，直到能采取措施为止。另一方面去掉无关因素，做到“不重要的因素不要绘制”，最终的因果图往往越小越有效。,Man,Material,Measurement,Environment,Method,Machine,目视角度未定义,目标距离未定义,PCBPAD氧化,元件氧化,钢网清洁频率未按SOP作业,操作员取板时，有擦到锡膏,Feeder坐标偏移,贴片坐标偏移,吸嘴磨损,支撑PIN位置不对,印刷定为偏移,刮刀压力,刮刀角度,刮刀速度,目检人员检出能力不够,炉前人员检出能力不够,印刷人员检出能力不够,Taping太紧,环境的温湿度,可控,难控,不可控,例某产品质量问题的原因分析,2.质量改进的常用工具,二、排列图,排列图也称帕累托（Pareto）图，是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图示技术，能找出影响产品质量的主要因素和识别质量改进的机会。,质量改进,2.质量改进的常用工具,排列图的操作步骤,第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。（关键）需要考虑如下方面：1、调查的是何种问题？不合格项目、损失金额、事故等。2、确定问题调查的期限。3、对造成问题的方面或项目进行划分或归类；如按不合格类型、不合格位置、工序、机器设备、操作者、作业方法分等；不常出现的项目归入“其他项”。（使用分层法进行分类，数据不分类就无法使用）4、确定收集数据的方法、时间。,第二步，收集数据并填入数据统计表中（通常使用调查表技术）第三步，将数据统计表转化成排列图用数据表，表中依次包括不合格项（或造成损失金额项，将其按数据大小从大到小排列）；不合格数项（或损失金额数项）；累计数项；各项所占百分比项；累计百分比项。第四步，依据数据表画出排列图。第五步，在图上记录有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据的时间、主题、数据合计数等等。,质量改进,2.质量改进的常用工具,排列图案例,铸件不合格项目排列图,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,14,4,6,10,20,42,104,52,73,83,88,91,93,弯曲,擦伤,砂眼,断裂,污染,裂纹,其它,不合格数,累计百分数,N=200,调查铸件总数：5000件,4月1日至7月31日,（%）,关键的少数,横坐标：不合格项目,左右纵纵坐坐标标不累合计格百数分数,排列图的横坐标应是定性数据，如不合格项目，造成金额损失的原因项（或时间）。排列图的纵坐标应是定量数据，如每个不合格项目造成的不合格数、损失金额数等。,质量改进,2.质量改进的常用工具,应用排列图的注意事项,1.横坐标上的分类不要太多，以4-6项为原则。2.排列图通常只有1-2个主要问题，最多不超过3个，如果发现所有因素都差不多，有必要重新分层。也可考虑改变计量单位，以便更好的反映“关键的少数”，如将件数计算变成按损失金额计算。3.对于一些较小的问题，如果不容易分类，可将其归为“其他”类，排在最右边。如果其他项所占的百分比很大，则分类不够理想。4.收集数据时间不宜太长，一般以13月为佳。5.分类方法不同，得到的排列图就不同。,质量改进,2.质量改进的常用工具,把排列图上累计比率分为三类：其中A类因素可确定为“关键的少数”。0%-80%间的因素为A类因素主要因素；80%-90%间的因素为B类因素次要因素；90%-100%间的因素为C类因素一般因素；排列图可以分析影响质量问题的主要原因，即抓住“关键的少数”。但它只在影响问题的数量上体现主要原因，在考察影响因素的重要性和安全性等方面表现不足。,结合使用案例,右图为某零件使用不合格现象调查表统计所得的排列图。通过排列图确认尺寸不合格为主要不合格项。需要进行原因分析。,质量改进,2.质量改进的常用工具,分析：使用因果图将影响主要项的所有原因列出来：,因果图列出了所有影响零件尺寸波动的因素，通过现场调查和其它方法对各种原因进行验证，找到主要原因，制定对策并实施。,质量改进,2.质量改进的常用工具,验证改进效果：重新搜集数据制作排列图，将前后排列图进行对照以验证改进的效果。,质量改进,2.质量改进的常用工具,三、直方图,直方图(histogram)法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理，从而找出数据变化的规律性。,质量改进,2.质量改进的常用工具,1.直观地看出产品质量特性值的分布状态（平均值和分散情况），便于掌握产品质量分布情况。2.显示质量波动状态，判断工序是否稳定。3.确定改进方向。通过直方图研究分析质量数据波动状况之后，就可确定怎样进行质量改进。4.用以调查工序能力和设备能力。在直方图商标出公差线或标准值，可以定量的调查工序能力和设备能力。,直方图的作用,作直方图的步骤,1.收集数据2.确定极差R3.确定分组的组数和组距4.确定各组上、下限5.作频数分布表6.求组中值xi和变换组中值ui7.求平均值和标准差8.画直方图，如图所示9.直方图的空白区域，标明有关数据资料，如数据个数，平均值等。,直方图,质量改进,2.质量改进的常用工具,直方图的应用,熟悉直方图的类型及其特征,1、标准型,2、锯齿型,最常见的形状,由于分组过多、测量方法有问题或读错数据时出现的情况。,质量改进,2.质量改进的常用工具,1.直方图的形状分析2.直方图与质量标准（公差）比较分析,直方图的应用,熟悉直方图的类型及其特征,产品上限（或下限）受到公差等因素限制，加工时由于心理因素所造成。受下限限制呈右偏；如孔加工习惯于偏小。受上限限制呈左偏峰，如纯度要求100%时、食品中对有害元素的限量。,3、偏峰型,4、陡壁型,工序能力不足，为找出合格品经过全数检验或过程存在自动反馈调整所得的数据图形。,质量改进,2.质量改进的常用工具,直方图的应用,熟悉直方图的类型及其特征,5、平顶型,6、双峰型,7、孤岛型,几种均值不同的分布混在一起，或过程出现缓慢劣化，如刀具磨损、操作者疲劳或数据分层不当等。,两种不同的均值相差大的分布混在一起，由于数据分层不当或人、机、料、法、环等因素的差异引起。,工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据。常因为原材料变化或由不熟练工人替班引起。,质量改进,2.质量改进的常用工具,总结：1.随机抽样的样本容量不可太小。2.组数和组距确定要得当。3.随机抽样的不同样本不可混在一起,直方图的应用,掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断,满足公差要求，但不充分。或称（过程能力已不充分）。措施是：减少波动（提高加工精度）。,充分满足公差要求。状况良好，不需要调整。,（1）直方图符合公差要求的情况,质量改进,2.质量改进的常用工具,直方图的应用,（2）直方图不符合公差要求的情况,不满足公差要求（过程能力已不足）措施是：使均值接近规格的中间值（减少偏移）。,不满足公差要求（过程能力已不足）措施是：减少波动（提高加工精度）。,不满足公差要求（过程能力已不足）措施是：使均值接近规格的中间值（减少偏移）,又要减少波动（提高加工精度）。,质量改进,2.质量改进的常用工具,例食品厂用自动装罐机生产午餐肉罐。由于诸多因素影响，罐头的重量间都有差异。现从生产线上随机抽取100只罐头，称其净重，数据如下（单位：克）：,2.质量改进的常用工具,（1）从样本中找出最大值xmax=x(100)，最小值xmin=x(1)和极差R，,（2）对样本进行分组，决定组数k和组距d。,（3）决定各组的区间端点（4）用唱票方法统计样本落在每个区间中的频数ni（5）画出频率直方图,可选取9,组号,区,间,组中值,频数统计,频,数,频,率,1,(331.5,334.5,333,1,0.01,2,(334.5,337.5,336,4,0.04,3,(337.5,340.5,339,17,0.17,4,(340.5,343.5,342,27,0.27,5,(343.5,346.5,345,30,0.30,6,(346.5,349.5,348,12,0.12,7,(349.5,352.5,351,7,0.07,8,(352.5,355.5,354,1,0.01,9,(355.5,358.5,357,1,0.01,合计,100,1.00,频率/d,0.30/3,0.20/3,0.10/3,0,331.5337.5343.5349.5355.5,334.5340.5346.5352.5358.5,x,2.质量改进的常用工具,四、散布图,散布图又称相关图，是描述两个因素之间关系的图形。它的用途一方面可以发现和确认两组数据之间的关系并确定两组相关数据之间预期的关系，另一方面可通过确定两组数据、两个因素之间的相关性，寻找问题的可能原因，从而对质量进行改进。,质量改进,2.质量改进的常用工具,1.选定分析对象2.收集数据，填入数据表3.在坐标纸上建立直角坐标系4.描点5.当散布图上出现明显偏离其他数据点的异常点时，应查明原因，以便决定是否删除或校正。,绘图步骤,例下表列出了添加剂的重量和产出率的数据，请根据这些数据描绘出散布图并进行分析。,质量改进,2.质量改进的常用工具,散布图的定性分析,1.强正相关，即x增大，y显著地随之增大，2.弱正相关，即x增大，y缓慢地增大；3.强负相关，即x增大，Y显著地减小；4.弱负相关，即x增大，y缓慢减小；5.非线性相关(又称曲线相关)，即在某界限值之前x增大，y随之增大或减小，在此界限之后X增大，y又随之减小或增大；6.不相关，即y不随x的增减而变化。相关图的观察与分析主要是查看点的分布状态，判断变量x与y之间有无相关关系，若存在相关关系，再进一步分析是属于何种相关关系。,y,x,正相关,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,质量改进,2.质量改进的常用工具,1.建立线性回归方程按数学公式计算前述案例得y=61.893.3+3.1329x用最小二乘法总能得到一条直线的，那么怎么判断是否有意义呢？计算相关系数（公式略）查相关系数检验表2.计算机软件的应用（很多）,质量改进,2.质量改进的常用工具,散布图的定量分析,应用散布图、相关分析法的注意事项,1.对于散布图上出现的异常点，未经查明原因，不能任意剔除。2.利用精确法计算相关系数后，未经进一步的检验，不能判断变量之间是否相关。3.数据的收集要注意在相同的条件下进行，否则容易造成判断失误。4.画法要规范，标注要齐全。比如在绘散布图时要注意纵、横坐标的比例等。,质量改进,2.质量改进的常用工具,五、数据分层,案例：在柴油机装配中经常发生气缸垫漏气现象，为解决这一质量问题，对该工序进行现场统计。(1)收集数据：n=50，漏气数f=19，漏气率p=38%(2)分析原因漏气可能有两个原因：a)该工序涂密封剂的工人A、B、C三人的操作方法有差异；b)气缸垫分别由甲、乙两厂供给，原材料有差异。因此，作分层表,质量改进,2.质量改进的常用工具,按操作者分类的漏油情况表,按供应商分类的漏油情况表,人们似乎以为，降低气缸漏气率的办法可采用乙厂提供的气缸垫和工人B的操作方法。但实践结果表明，这样做漏气率非但没有降低，反而增加到43%，这是什么原因呢?,2.质量改进的常用工具,细致分析,使用甲公司提供的气缸垫时要采用工人B的操作方法。,使用乙公司提供的气缸垫时,六、检查表,检查表又叫调查表、核对表、统计分析表。它是用来系统的收集资料（数字与非数字）、确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表。,质量改进,2.质量改进的常用工具,色斑流漆尘粒,例：汽车车身缺陷位置分析图表,例：内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修,七、树图,树图是把要实现的目的与需要采取的手段或问题，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。其目的就是把问题逐步分解细化，使之变得更易于理解，问题更容易解决。,未按规定对热处理零件进行正确的冷确和摆放,尺寸,热处理,原材料,加工机械本身精度发生偏差,工人粗心,加工流程不合理,工艺错误,温度控制有偏差,验收把关不严,仓库中保管不善,零件不合格,树图的一个实例,上一级手段是下一级目的,措施评价用表示：表示可行：表示调查后才能确认：表示不可行,要对措施进行评价,质量改进,2.质量改进的常用工具,八、流程图,流程图是将一个过程从输入到输出的各步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。流程图可用于研究现有的过程，发现过程中的薄弱环节，以利改进。流程图也可用描述现有过程或设计开发新的过程。,流程图由一系列标志符号构成，一般使用的标志有：,2.质量改进的常用工具,九、亲和图（KJ法）,亲和图是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、创意和意见等语言、文字资料、通过亲和图进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料、使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。,例如：“这个医生态度非常友好。”“这个医生知道我要做什么。”“这个医生一直与我保持联系。”每条陈述都与“这个医生”有关，可以将这些文字资料汇总归纳在一起，以便使想要说明的问题明确起来。,不良质量成本,设备成本,仪器,测试与检验,用于流程控制的计算机,故障成本,内部,外部,废料,返工,停工期,投诉调查,召回,退货,不良质量成本亲和图示例,2.质量改进的常用工具,用亲和图分析如何提高摩托车质量。,2.质量改进的常用工具,产品质量是由过程所决定的；质量改进是通过改进过程来实现的；质量改进本身也是一个过程。质量改进的基本过程PDCA循环。PDCA为:策划（Plan)实施(Do)检查(Check)处置(Act)PDCA循环最早由休哈特提出，戴明予以推广，也称戴明环。,一、质量改进的基本过程PDCA循环,3.质量改进的基本过程与步骤,完整的闭环大环套小环上升的循环,处置A,P,策划P,D实施,C检查,特点,2000版ISO9000族标准将质量改进过程确立为“四阶段、七步骤”。（1）选择课题（2）掌握现状“策划（P）”阶段（3）分析原因（4）拟定对策并实施“实施（D）”阶段（5）确认效果“检查（C）”阶段（6）防止再发生和标准化（7）总结,“处置（A）”阶段,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,1、选择课题,质量改进的思想在于增强顾客及相关方的满意度。因此通常选择下列课题作为改进的目标：质量、成本、交货期、安全、激励、环境,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,3.质量改进的基本过程与步骤,2、掌握现状,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,3、分析问题原因,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,日本质量管理专家谷津进教授图示分析解决问题的过程,提出问题,整理原因,制定对策,调查实情,验证假说,现实世界,思考层面,验证,（明确问题）,（掌握现状）,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,4、拟订对策并实施,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,5、确认效果,质量改进的效果要正确确认，否则：1）会误认为问题已解决，导致问题再发生。2）对质量改进的成果视而不见，挫伤持续改进的积极性。,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,经确认如果改进没有达到预期效果，应重新回到“掌握现状”阶段。并考虑：,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,6、防止再发生和标准化,1、5W1H，即：What(什么)、Why(为什么）、Who(谁)、Where(哪里)、When(何时做)、How(如何做)2、5M1E，即：人、机、料、法、测、环,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,7、总结,对改进效果不显著的措施及改进实施过程中存在的问题进行总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据。,质量改进“一步到位”的思想从某种意义上说是不现实的，因此改进是持续的活动，应该坚持不懈。,3.质量改进的基本过程与步骤,二、质量改进的步骤、内容及注意事项,三、质量改进的组织与推进,1、质量改进的组织形式,质量改进的推进必须有组织的保证，根据改进项目的规模，质量改进的组织形式可分为正式的和非正式的。,质量委员会,质量改进团队,质量圈（部门内）,最高管理层,职能部门,运作部门,正式组织,非正式组织,实施层,管理层,质量改进团队（质量圈）也称质量改进小组、提案活动小组、QC小组、六西格玛团队等,3.质量改进的基本过程与步骤,2、质量改进的组织（一）质量委员会：管理层，为质量改进建立方向、创立环境和配备资源。,组成：高级管理层的部分成员。特点：1.是质量改进的正式组织；2.是建立质量改进组织的第一步骤；3.当组织较大时，可成立分委员会；4.通常高层主管出任委员会领导效率最高。,质量委员会的基本职责：推动、协调质量改进工作并使其制度化。,质量委员会主要职责1、制定质量改进方针2、参与质量改进3、为改进团队配备资源4、评估并公开认可改进成绩,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,（二）质量改进团队：实施层，具体实施质量改进活动,成立质量改进团队的必要性：需要改进的重要质量问题，往往由关键的少数原因引起。这类问题虽出在一个环节或部门，但其改进项目通常具有跨职能部门、跨知识结构层次的性质，成立跨职能的团队是解决问题最有效的途径。,质量改进团队的特点：质量改进团队由团队负责人（组长）和成员组成，其组织形式是非正式的，与普通行政班组有本质的区别，职责也有明显的不同。质量改进团队的负责人（组长）可以民主选举产生，团队的名称可以是多样化的，如QC小组、提案活动小组、质量改进小组、六西格玛小组等，但基本组织结构和活动内容大致相同。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,质量改进负责人（组长）的职责：（1）带领组员共同完成质量改进任务；（2）保证会议准时开始、结束（3）保证改进活动按计划进行；（4）与质量委员会保持沟通联络；（5）编写质量改进成果报告。,团队成员的职责：（1）分析问题原因并提出纠正措施；（2）对其他成员方案提出建设性意见；（3）防止问题再发生，提出预防措施；（4）将纠正和预防措施标准化；（5）按时参加各种改进活动。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,3、了解阻碍质量改进的五大障碍,高层管理者不宜下放的职责：1）应亲自参加质量委员会的工作；2）批准质量（改进）方针和目标；3）提供资源；4）予以表彰；5）修改工资及奖励制度。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,4、持续的质量改进,（一）使组织的质量改进制度化（1）公司年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工职责的一部分。（2）对改进进度和效果的审核应作为管理评审的重要内容；（3）使技术评定和工资、奖励制度与质量改进的成绩挂钩；（4）使质量改进成为职位说明书的一部分；（5）营造隆重的场合来表彰改进的成就。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,（二）检查（1）检查结果（2）检查内容（3）成绩评定（三）表彰对取得成就的员工实施隆重的、别开生面的表彰，并使该项制度成为组织文化的一部分。（四）报酬物质奖励更实在，应与所取得绩效挂钩。（五）培训知识和技能的更新是持续改进的保障。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,质量改进团队与质量圈的比较,质量改进的两种基本途径。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,跨职能团队与质量圈的贡献,由质量圈实施的与日常质量职能有关的项目。,由跨职能团队实施的关键的少数项目。,时间,慢性浪费,跨职能团队和质量圈同时对质量改进做出贡献。对关键的少数项目的改进是质量改进主要部分。,3.质量改进的基本过程与步骤,三、质量改进的组织与推进,一、6是一个标准,在6工程中，经常采用为统计单位有：1.单位不合格数（DefectsPerUnit，DPU）,DPU=,2.百万次机会不合格数（DefectsPerMillionOpportunities，DPMO）,DPMO=,3.均值漂移及将DPMO换算成,4.6管理,理论上的6质量水平是指正态分布从-6到+6均在规范上、下限范围之内。过程的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近，此时，过程满足顾客要求的能力很高。但实际上是有偏差的，在计算过程长期运行中的缺陷率时，通常按理想正态分布向左或向右移动1.5。,了解六西格玛质量的统计含义,规范上限TU,目标植M,正态分布（无偏移）,规范下限TL,+6,-6,-3,+3,+3,4.6管理,一、6是一个标准,二、6是一种管理方法,4.6管理,我们首先定义（Define）行为集合和目标的关系，通过对行为现象和结果的对应测量（Measure），分析(Analyze)现象与结果的关系，发现改进（Improve）结果的可控制的行为现象及其随机波动幅度的控制范围，对这些行为的执行过程进行控制（Control）,管理承诺,培训方案,测量体系,各方参与,DMAIC,DFSS,1、体现质量经济性管理（关注顾客和组织两个方面）2、强调测量和数据说话（强调衡量过程和正确使用数据分析）3、系统的方法及操作体系六西格玛管理的综合体系框架的核心是两种结构化的改进模式，即DMAIC改进模式和六西格玛设计DFSS，并通过管理承诺、各方参与、培训方案和测量体系四个方面要素的支持，有组织、有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标。,6管理的核心特征,DesignforSixSigma,六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法论，,三、6是一个目标,美国与日本的工业水平的比较,6已成为世界级企业的一个标志,4.6管理,四、六西格玛管理的组织,六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。六西格玛组织（OFSS）是推进六西格玛管理的基础，六西格玛管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的六西格玛专业队伍。,六西格玛组织结构：,4.6管理,由最高管理层成员担任，是实施六西格玛的组织中的关键角色，其职责为：1、负责六西格玛管理在组织中的部署；2、构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；3、分配资源；4、负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。,1、倡导者（Champion）,四、六西格玛管理的组织,2、黑带大师（MBB-MasterBlackBelt）,由六西格玛管理专家担任，基本职责是为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。具体职责为：1、对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；2、培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；3、为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导；4、协调和指导跨职能的六西格玛项目；5、协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。,是六西格玛管理中的关键角色。其职责为：1、领导六西格玛项目军队，实施并完成六西格玛项目；2、向团队成员提供适用的工具与方法的培训；3、识别过程改进机会并选择最有效工具和技术实现改进；4、向团队传达六西格玛管理理念并建立共识；5、向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展；6、将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；7、为绿带提供项目指导。,3、黑带（BB-BlackBelt）,4.6管理,四、六西格玛管理的组织,4、绿带（GB-GreenBelt）,六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。,4.6管理,了解六西格玛团队的组织管理,四、六西格玛管理的组织,形成六西格玛团队的关键：1、对六西格玛管理的共识2、团队领导（黑带）及成员（绿带）的选择,成员（绿带）应代表过程的不同工作部门，人数310人不等。倡导者、黑带主管与黑带都是六西格玛改进的领导人，尤其是黑带是团队的带头人应慎选。,黑带应具备如下资格条件：1、必须具备卓越的领导力及项目管理技巧，2、必须熟悉掌握六西格玛工具并能适时应用。,4.6管理,四、六西格玛管理的组织,1）团队组成要素,4.6管理,四、六西格玛管理的组织,2）团队激励,激励有助于队员对自己的工作产生满足感和自豪感。激励形式通常为认可和奖赏。,3）项目团队活动阶段,其中培训的重点是六西格玛改进（DMAIC）过程和工具。,4.6管理,五、六西格玛管理中常用的度量指标,六西格玛管理中常用的度量指标有：西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种连续和离散型测量数据的情况。,1、西格玛水平Z,西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数。西格玛水平率高，过程或结果满足顾客要求的能力越强。反之亦然。,过程输出无偏移的情况：,通常过程都存在着偏移：（定偏移量为1.5）,Z=Z0+1.5,4.6管理,五、六西格玛管理中常用的度量指标,掌握百万机会缺陷数DPMO计算,例某物料清单上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该物料清单有4个缺陷机会：假如在1376张物料清单上发现41个缺陷，则其：即每百万个机会中有7449个缺陷。查表可得该填写物料清单过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5偏移）。,4.6管理,五、六西格玛管理中常用的度量指标,掌握流通合格率RTY的含义,过程最终合格率和流通合格率可以用来反映改进过程在满足顾客需求方面的效率。最终合格率是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。最终合格率不能有效反映过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废所造成的损失。其中返工、返修部分通常被称作“隐蔽工厂”，它不仅出现在制造过程，同时也出现在服务过程。流通合格率是一种能够找出隐蔽工厂的“地点和数量”的度量方法。,4.6管理,某生产过程，计划目标为1000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率Yi（i=1，5），分别计算最终合格率PFY和流通合格率RTY。见下页图,流通合格率（RTY）计算实例,4.6管理,流通合格率RTY=Y1Y2Y3Y4Y5=0.920.820.840.820.95=0.493=49.3%,最终合格率,六、六西格玛管理方法和模式,六西格玛管理作为一种管理哲学，旨在让组织建立这样一种文化1、“零缺陷”是可能的，它与组织内部所有过程相联系；2、以顾客为关注焦点，实现顾客完全满意直至忠诚；3、将持续改进与顾客满意及企业经营目标紧密联系起来；4、依据数据进行管理并充分运用定量分析和统计思想；5、面向过程通过减少变异或缺陷实现降低成本与缩短周期；6、变革组织文化以适应持续改进的需要等。,六西格玛管理作为一种管理方法，包括两个重要方面：六西格玛设计DFSS（DesignforSixSigma）六西格玛改进（DMAIC过程改进流程）六西格玛管理是通过一系列六西格玛设计或六西格玛改进项目实现的。,4.6管理,六、六西格玛管理方法和模式,熟悉六西格玛策划关注的四个方面,1）项目选择原则六西格玛项目选择原则基于两个“M”：Meaningful有意义的，项目要