ABC与TDABC(作业成本法)

ABC与TDABC,黎来芳博士副教授lilaifang,企业内部，只有成本。彼得.德鲁克,中国移动的话费是暴利吗？秦池为什么成也广告败也广告？国家电网公司的成本为何居高不下？顺峰快递是否应该中止夕发朝至业务？银行的那些花花绿绿的凭单为什么开始消失？,什么是成本？什么是费用？什么是资产？什么是浪费？四者是什么关系？,成本的基本概念,5,成本：广义的成本泛指所有耗费狭义的成本专指对象化的耗费费用：已消逝的成本资产：未消逝的成本浪费：不能为企业带来经济利益的耗费,成本的基本概念,什么是成本对象？有哪些常见的成本对象？,成本的基本概念,成本对象指分配成本的客体。成本对象可以是任何事物，如产品、顾客、部门、项目、作业等。,成本的基本概念,传统成本计算法与作业成本计算法最根本的区别在什么地方？,传统成本计算法与作业成本计算法的区别,直接追溯,直接材料,产品,直接人工,间接费用,直接追溯,部门间接费用分配率,传统成本计算法,直接追溯,直接材料,产品,作业,直接人工,间接费用,直接追溯,资源动因,作业动因,作业成本计算法（ABC）,新技术革命导致间接成本的比重大幅度上升且结构更加复杂。市场竞争日趋激烈导致产品特征向个性化、多元化、市场化、短期化发展。企业的生产经营管理更加深入，对成本数据的准确性要求更高。,作业成本计算法的产生背景,低精确度,高精确度,低成本,高成本,失误成本,计量成本,总成本,理想水平,作业成本计算法盛行的原因,低精确度,高精确度,低成本,高成本,失误成本,计量成本,新的最佳点,原来的最佳点,作业成本计算法盛行的原因,作业成本计算法最基本的理念是什么？,作业成本计算法的基本理念,作业消耗资源，产品消耗作业。,作业成本计算法的基本理念,什么是资源（Resources）？什么是作业（Activity）？什么是产品？,作业成本计算法的基本概念,如果把企业看成一个与外界进行交换的投入产出系统，那么所有进入该系统的人力、物力、财力都属于资源。基于一定目的、以人为主体、消耗了一定资源的特定范围内的工作就是作业。产品是企业内部一系列作业的最终产出，是成本的最终归集点，凝聚了各个作业上形成并最终转移给顾客的价值。,作业成本计算法的基本概念,何为成本动因（CostDriver）？何为资源动因？何为作业动因？,作业成本计算法的基本概念,作业基础成本计算法将间接成本与隐藏其后的推动力联系起来，这种推动力就是成本动因。成本动因就是成本发生的原因和方式。根据成本动因在资源流动中所处的位置可将其分为资源动因和作业动因。,作业成本计算法的基本概念,资源动因是资源被各种作业消耗的原因和方式。它是将资源耗费正确分配到作业中去的依据。作业动因是作业被最终产品消耗的原因和方式。它是将作业成本正确分配到最终产品中去的依据。常见的作业动因包括业务动因和时间动因。业务动因计量作业执行的次数。时间动因计量执行作业所需的时间。,作业成本计算法的基本概念,何为增值作业？何为非增值作业？,作业成本计算法的基本概念,增值作业：企业生产经营所必须的，能为顾客带来价值的作业。非增值作业：并非企业生产经营所必须的，不能为顾客带来价值的作业。,作业成本计算法的基本概念,成本是一种“必要之恶”成本管理不断将“必要”变成“不必要”成本管理不断增加“恶”所带来的“善”,作业成本计算法的基本程序,作业识别与定义分配资源耗费到作业分配作业成本到产品,作业词典：心脏病病房,举例,作业成本计算法的基本程序,某银行的信用卡部有三种产品：普通卡、黄金卡和白金卡。该部门的作业词典如下：,作业成本法的基本程序,练习,信用卡部有1名管理人员和6名业务员，管理人员的工作时间全部用于管理员工，业务员用在处理业务、发放报告书和回答顾客问题三项作业上的时间比例分别为50%、30%和20%。管理人员和业务员每人都配有办公桌、计算机和打印机、电话等办公设备，7名员工的办公设备及辅助材料成本以及电话费均等。业务员的办公桌成本按工作时间比例分配在处理业务、发放报告书和回答顾客问题三项作业上。业务员的计算机70%用于处理业务，20%用于发放报告书，10%用于回答顾客问题。业务员的打印机及辅助材料20%用于处理业务，80%用于发放报告书。业务员的电话10%用于处理业务，90%用于回答顾客问题。,作业成本法的基本程序,练习,2009年信用卡部发生的资源耗费如下：管理人员工资80000业务员工资300000办公桌3500计算机11200打印机及辅助材料5600电话费9800合计￥410100,作业成本法的基本程序,练习,2009年三种信用卡的相关信息如下：要求：计算三种信用卡的单位年成本。,作业成本法的基本程序,练习,管理员工的作业成本=80000+（3500+11200+5600+9800）（1/7）=84300处理业务的作业成本=30000050%+3500（6/7）50%+11200（6/7）70%+5600（6/7）20%+9800（6/7）10%=160020发放报告书的作业成本=30000030%+3500（6/7）30%+11200（6/7）20%+5600（6/7）80%=96660回答顾客问题的作业成本=30000020%+3500（6/7）20%+11200（6/7）10%+9800（6/7）90%=69120,作业成本法的基本程序,分配资源耗费到作业,练习,管理员工的作业成本分配给三项一级作业：处理业务：8430050%=42150发放报告书：8430030%=25290回答顾客问题：8430020%=16860分配后的一级作业成本为：处理业务：160020+42150=202170发放报告书：96660+25290=121950回答顾客问题：69120+16860=85980,作业成本法的基本程序,分配作业成本到产品,练习,各项一级作业的成本分配率：处理业务：202170/(80000+60000+60000)=1.011发放报告书：121950/(10000+12000+12000)=3.587回答顾客问题：85980/(6000+4000+3000)=6.614,作业成本法的基本程序,分配作业成本到产品,练习,三种信用卡的单位年成本：普通卡：（1.01180000+3.58710000+6.6146000）/5000=31.29黄金卡：（1.01160000+3.58712000+6.6144000）/2000=65.08白金卡：（1.01160000+3.58712000+6.6143000）/1000=123.55,作业成本法的基本程序,分配作业成本到产品,练习,作业成本计算法的缺陷,对职工的调查过程极耗时间且成本高昂调查所获取数据主观且难以证实忽略了潜在的未利用生产能力难以反映实际情况的复杂性不能轻易更新以适应变化的环境,举例,作业成本计算法的缺陷,一个客户服务部门本季度的经营费用是567000元，包括员工工资、信息技术成本、通讯成本、资产折旧等。ABC的运用始于项目小组对员工的调查，以掌握该部门员工需要处理的不同作业项目。项目小组查明该部门负责以下3项作业：*处理客户订单*接待客户咨询*客户信用调查,举例,作业成本计算法的缺陷,下一步，项目小组询问员工，要求他们估计（或预期）花费在这3项作业上的时间比。这个问题对于员工来说往往很难回答。员工通常都会问：“您说的是我昨天的工作情况吗？”调查人员回答说：“最好您能回忆起过去3个月或6个月的一般情况，并由此估计出在这段时间内您在3项作业上所分配的时间比例。”假设调查最终显示3项作业的时间分配比例分别是70%，10%和20%。项目小组很难判断员工们主观的时间分配结果是否准确，除非他们愿意再花几个月时间来观察实际工作中各项作业占用的时间比重。,举例,作业成本计算法的缺陷,本季度3项作业实际发生的数量为：*49000份客户订单*1400次客户咨询*2500项信用调查为了简化分析，项目小组做出一个额外的假定：处理所有的订单都需要占用相同的时间，所有客户咨询的时间相等，每项信用调查都要付出相同的努力。,举例,作业成本计算法的缺陷,客户服务成本=8.10订单数量+40.50咨询次数+45.36信用调查次数,TDABC绕开了ABC中昂贵、耗时且主观的作业调查工作。它利用时间方程自动将资源耗费分配给成本对象。TDABC的基本步骤如下：（1）（2）估计每项业务需要的产能Ti（3）某成本对象耗费产能=（时间方程）（4）某成本对象分配的产能成本=产能成本率所耗费产能,时间驱动的作业成本计算法（TDABC）的原理,举例,前例中，产能成本是每月的567000元。为了估计实际产能，TDABC项目小组需要确认实际工作中使用的资源数量。假定该部门雇佣了28名一线员工。每名员工一个月平均工作20天（一季度工作60天），一天工作7.5小时，其中用于休息和培训的时间大约75分钟，员工们都按时上班。因此每位员工的实际产能大约是每季度22500分钟（7.560-75）60，28名一线员工实际产能是630000分钟（2250028）。,时间驱动的作业成本计算法的原理,举例,（1）（2）估计每项业务需要的产能（可以根据实际情况细化和变化）*处理客户订单：8分钟*接待客户咨询：44分钟*客户信用调查：50分钟（3）建立时间方程客户服务时间=8订单数量+44咨询次数+50信用调查次数（4）客户服务成本=0.9客户服务时间,时间驱动的作业成本计算法的原理,举例,时间驱动的作业成本计算法的原理,TDABC可以轻而易举地把不同业务类型的差异融入时间方程。而ABC或者将不同业务类型反映为多种作业，或者简化为同样作业，这样或者导致模型几何级数扩展，或者导致模型不准确。处理客户订单时间=8+2如果是纸质订单+3如果是特殊订单,时间驱动的作业成本计算法的优点,TDABC可以很容易地更新模型以反映公司经营情况的变化。当增加作业项目时，不必重新调查员工，只需估算新作业的时间耗费。（增加上访客户作业）当资源价格改变时，可以很容易地更新产能成本率。当作业效率改变时，只需修正对单位时间的估计。,时间驱动的作业成本计算法的优点,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,KEMPS有限责任公司解决产品、配送和客户差异化,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps是位于美国中西部地区和墨西哥湾地区的一家乳制品企业。它生产并销售包括牛奶、冰激凌、酸奶、白软干酪和酸乳酪在内的全系列产品。为了满足庞大而多样的客户群的多样化的送货要求，Kemps管理着一个复杂的运输系统。为了回应客户高度多样化的产品需求，Kemps工厂的生产流程十分复杂。在过去，公司一直致力于同它的零售和批发客户建立一种长期的关系。Kemps会提供客户要求的任何服务，在正确的时间按正确的数量将正确的产品运送给客户。,过去基本情况,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps现在的生产成本系统根据直接生产成本的百分比分配制造费用。这个系统不能反映生产批量大小的影响，不论生产批次持续了十分钟还是四小时，十二盎司的白软干酪的单位成本都是一样的。在每个生产批次开始的时候会损失一些产品，直到流程稳定下来为止，因此生产转换成本很高。为了为下一次生产做准备，机器不得不停下来并且进行清洗，因此在每个批次结束的时候也会损失一些产品。除了在每个生产批次开始和结束时的材料损失外，公司在生产转换的过程中还发生了高昂的机会成本，因为昂贵的机器被闲置而不能生产可以销售的产品。,现有成本系统存在的问题,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,一旦产成品已进入仓库，在装运前仓储人员需要从冷库中将其挑拣出来。Kemps现在的成本系统反映出挑拣一箱产品的平均成本是0.30美元。研究表明，当挑拣所涉及的是整货盘的标准箱时实际的成本将低20，而为不足一车的装运挑拣不足一箱的零散产品时实际成本将高出35。现在的成本系统不能反映出每次挑拣的复杂程度。,现有成本系统存在的问题,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps为其不同的客户提供了很多送货选择。超市通常希望整车送货。即使都是整车送货，有些超市希望用搬运20箱货物的大轮车卸载，另外一些超市则希望用一次只能搬运5箱产品的小轮车卸载。对分布广泛的便利连锁店，Kemps则直接将货物送到各个店面。这种情况下，一辆卡车在一天的路线中通常需要停10到14站。对那些不足一车但想指定送货的订单，则需要进行零散的送货。现在的成本系统无法反映送货差异导致的送货成本的差异。,现有成本系统存在的问题,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在对客户需求的管理中，Kemps也存在相当大的差异。小的便利店销售量低而订货频繁，而且由于没有电子订货能力，Kemps的管理人员只能在同当地的店面经理通电话后将订单人工输入。这些便利店还经常更换店面经理，因此Kemps的管理人员经常和未经过训练的不熟练的店面经理打交道，为了确定一张订单的条款，一天经常需要打两到三个电话。相反，Kemps的大额账户往往由富有经验的专业的乳制品产品经理负责。这些账户大量采用电子订货和处理程序，几乎不需要人工干预。现有的成本系统无法反映在处理订货方面所付出努力的差异。,现有成本系统存在的问题,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,Kemps决定在北方分部展开一项TDABC的试验性研究。这个北方分部包括三家牛奶厂、一家白软干酪厂和一家冰激凌厂以及遍布明尼苏达州、威斯康星州西部和爱荷华州部分地区的分销系统。在Kemps采用的TDABC步骤中，首先测算出一个既定部门的总成本，如填充生产线总成本或订货及挑拣过程的总成本。,TDABC的步骤,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,然后项目小组估计出从事任何作业所需要的单位时间。项目小组知道并不是所有的生产转换都耗费同样的时间，于是通过直接观察或历史记录来估计每种产品的转换时间。在分类和挑拣过程中，项目小组估计出为每类送货订单做准备所需要的时间，订单的送货类型包括半箱订单、半货盘订单和整货盘订单。由于不同产品的箱子大小不一样，因此每类产品的搬运和装卸时间也不同。对于配送过程，项目小组决定为每位卡车司机配备一个车载电脑。在每次运送开始时司机要选择一个作业和路线代码，当他们到达一个客户的目的地时要做进入记录，回到卡车重新上路时则要做离开记录。这样，关于到达每个目的地以及在每个停靠点耗费的时间，TDABC模型就有了精确的数据。,TDABC的步骤,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,时间方程让项目小组可以估计出履行每项作业所需要的时间是如何随着订单的特定特征而改变的。例如，在将货物运送给客户之前需要检查一货盘或多货盘产品正确与否。一货盘或两货盘产品的订单（一货盘产品是七十二箱），每检查一货盘产品需要1分钟。而订单如果包含三货盘或更多产品，则检查一货盘产品只需要45秒钟。由于每箱产品都需要点到，因此每箱产品还需要1秒钟的额外检查时间。最后，对超过一货盘产品的订单，还需要15秒钟将多货盘产品归入一张订单并将货盘数写在订单表格上。每箱订货检查时间（秒）160/72如果货盘数345/72如果货盘数315/(72货盘数)如果货盘数1,时间方程,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在发酵产品车间，Kemps用一种产品填充器来生产不同品牌的多种规格的酸奶。对酸奶产品，公司依据产品规格来计算机器转动时间，并考虑了品牌和规格转换的时间：机器转动时间传送量/每分钟200单位如果规格24盎司传送量/每分钟255单位如果规格12盎司10分钟如果转换了规格5分钟如果转换了品牌,时间方程,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在牛奶厂的仓库中，每货盘存放6箱牛奶制品，每箱中有4加仑牛奶。当仓储人员接到一张特定加仑数的牛奶订单时，一个工人就搬动成箱的及零散的牛奶，并把它们放到一个自动履带上传送到某个地方，和客户订单上的其他产品项目摆放在一起以备装运。项目小组发现，一个工人看订单、找货盘上的存货并把第一货盘牛奶放到传送带上所需要的时间是20秒。挑拣一货盘牛奶以下的箱数即4、8、12、16、20和24加仑的订货需要的时间都是20秒。如果超出一货盘牛奶，则挑拣一货盘牛奶以下的箱数并搬到履带上需要10秒钟的时间。如果超出整箱的零散牛奶，则每加仑需要额外的5秒钟。牛奶制品挑拣时间20秒10秒（架数1）5秒加仑数除以4的余数,时间方程,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,在Minneapolis牛奶厂，员工手工挑拣产品并把它们堆放到一起以备装运。不管订单的大小如何，员工都要花30秒钟为每份订单的装运做准备。工人找到并挑拣出订单中的每个产品项目需要花费10秒钟。每挑拣一整箱产品再花费5秒钟。如果员工为了不足一箱的产品而不得不挑拣零散产品的话，则每个没有装满的箱子需花费4秒钟，挑拣每件零散产品再花费1秒钟，但装满一箱最多花费15秒钟。每个产品项目的处理时间（秒）30/产品项目数105箱数（4零散产品项目的产品数量）和15中较小者如果挑拣零散的产品,时间方程,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,流程改进一种产品一个月总要生产8次，每次生产前要进行30分钟的调整转换。Kemps鼓励销售人员改变其客户的行为，让客户每星期下一次订单，这一变动使得每个月生产4次就能满足客户需求。订单的合并每个月为每种产品节约了两小时的生产能力，并且减少了生产和包装开始和结束时发生的材料损失。对新设立的软管包装酸乳酪生产线，Kemps建议在每个软管上改用统一的标签，而只在外包装上贴客户个性化的标签。这一变化将大大提高生产线的效率。由于流程改进所获得的生产能力使得员工减少了加班，在不降低产量的情况下每周减少一个生产班次。,TDABC的效果,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,产品组合合理化Kemps进行了一项重要的创新，那就是建立一个产品组合合理化小组，用TDABC信息降低其总成本。这个小组由经营、销售、市场、财务和业务部门的高级经理以及公司CEO组成。这个小组每三周碰一次面，以检查TDABC模型近期报告的不盈利的产品，并决定这些产品中哪些被砍掉而哪些继续保留。这个小组还考察一个由每个产品和每个客户构成的服务成本矩阵。当发现了任何工厂低获利能力的产品时，下一步就是和客户一起采取措施，如提升价格、通过增加生产批量规模降低业务复杂性或最终砍掉这个产品。,TDABC的效果,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系Kemps目前为一个客户的两家连锁店服务。这个客户刚购买了第三组店面并打算对新业务进行竞争性的招标。在过去，Kemps会等着看看要想得到这笔新业务不得不接受的价格是多少，并在那个点上做出决策。有了新模型，Kemps决定在招标开始以前见见这位客户，就如何降低为其服务的总成本进行了讨论，例如通过合并三家连锁店的品牌以及提高批量、减少送货次数等。Kemps描述了这些改变会如何降低其价格。在这个客户进行竞争性招标之前Kemps就得到了这项业务。,TDABC的效果,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系Kemps发现它与一个客户的业务处于亏损状态，问题出在订单产品的低数量和多品种以及客户要求的小批量、适时制送货上。Kemps的一个高管打电话给这个客户，解释了这种情形，并提出三种选择：（1）接受涨价和一个最小订单规模；（2）用Kemps高效率、大批量生产的标准品牌产品替代其私人品牌的冰激凌；（3）寻找其他的冰激凌供应商。这个客户问：“为什么要改变？”这位高管回答道：“过去25年里，我们不清楚我们真实的生产成本以及特制生产对我们毛利的影响。”这位客户接受了13的提价，同意砍掉需求量低的两种产品，并且同意接受整车而不是半车的订货。这些改变使得每年立即增加15万美元的收益。,TDABC的效果,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系Kemps还意识到，它的一些小便利店客户一直在超量订货并且当产品过期后将其退回。为了节约这些高昂的折扣及退货成本，Kemps向这些零售商提出，如果它们能够管理好它们的存货而放弃退货选择，Kemps将给予它们2的折扣。这样，Kemps消除了95的过期产品退货，净节约额达到12万美元。,TDABC的效果,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,提升客户关系Kemps灵活运用其TDABC模型，从而成为了一个全国性客户的首要奶制品供应商。Kemps证明它能够根据订单特征确认为这位客户服务的特定生产、配送及订单处理成本。TDABC模型有助于在供应商和客户之间建立起坦诚、信任的关系，这使得Kemps区别于它的竞争对手。,TDABC的效果,案例,时间驱动的作业成本计算法的应用,TDABC使得Kemps降低了所有经营活动中的复杂性，尤其是客户不想承担的那些复杂性。新的成本系统使Kemps清楚地看到与经营复杂性相关的巨额成本，尤其是与不同的产品线数量以及各种客户服务需求的种类和影响。如今，Kemps在进行TDABC分析之前不会和现有的或新的客户签订任何新合约。销售人员现在明白了准确、恰当的成本计算是多么重要。,TDABC的效果,练习,Sanac是比利时的一个家族公司，它向农民、园艺中心、分销公司、超市这四个客户群分销和零售植物养护类产品。Sanac的作业复杂性很高，并且它的七千多个客户对后勤服务提出了多样化的要求。传统的ABC模型不可能反映其复杂的作业和多样化的后勤服务细节。,TDABC的基本程序,练习,当卡车抵达时，仓库管理员花1分钟分配一个接货点给司机。一个仓储人员将送货单据录入电脑中。录入一卡车货物的普通信息大约需要1分钟，卡车上的每个产品项目会再花10秒钟。每次到货还需要1分钟的时间来交流相关信息。每卸一货盘货物需要2.5分钟。货物从卡车上卸完以后，必须检查并运到仓库中。这一过程如果涉及的是类似货物，每货盘需要耗费1分钟，如果涉及的是不同货物，每货盘需要耗费15分钟。如果可重复利用的容器要返还给供应商，对每货盘货物，员工需要花10分钟进行存放和整理。有时，之前送来但现在空着的货盘必须返还给供应商。这种情况下，每批从仓库运出15个货