企业知识管理理论与方法

企业知识管理系统,深圳市纬能管理系统发展有限公司,知识管理理论与方法企业核心利润源管理,邓文彪博士IBM知识管理专家认证（CKP）培训全球授权讲师深圳市纬能管理系统发展有限公司首席知识管理专家,学习目标：了解国内外知识管理的思想和思路了解和掌握有效的知识管理方法和实现方案了解和掌握知识管理在企业推动的规划方法,从经济过渡到新经济，其实质是从生产在型商品的经济变成生产和应用知识的经济，而新经济下需要新的思维方式。哈佛大学2001新任校长萨默斯博士,内容目录,管理新角度认识（一）,社会,企业是开展合法经济活动的实体组织,企业老板,企业是获取利润的工具,企业骨干员工,企业是实现个人价值、取得个人利益的舞台,企业普通员工,企业是锻炼个人能力、取得个人利益的场所,企业是什么？,讲究效益！,追求利润！,企业是为什么？,三个利润基本环节,客户,供应商,员工,三个利润源,客户,供应商,员工,产品质量和知识含量,原材料的质量和价格,高效能完成工作任务,利润的背后：,产品知识含量=原有知识量+创新知识量产品质量=技术含量+服务质量服务质量=服务设施+服务方法采购进价取决于：供应商选择方法+商务经验员工工作效能取决于：抉择能力+决策效率+实施效率+实施技能,结论,知识是利润最大、最基本的支持要素,企业知识就是企业核利润,企业知识即核心利润源掌握在企业员工手中,怎样支持员工掌握好核心利润源,办“快”事,能获得利润,有热情办事,办“对”事,办“好”事,员工工作规范,员工工作热情,领导决策能力,员工工作技能,规范协作知识,氛围文化知识,领导决策知识,岗位技能知识,实质是：搭建好企业知识管理平台，让员工办对事，办好事，办快事，还有热情办事,企业管理是什么？,传统的观点：管理的主体：企业各层管理者管理的客体：企业的资源和事项管理的方法：企业的机制、机制、流程管理的目标：企业是最终经济利润,怎样支持员工掌握好核心利润源,目标,客体,主体,方法：认识、组织、控制,方向层,工作层,方法层,对传统管理的认识（内在关系）,（工作层管理）,方法层管理内容：,如何形成：正确的认识、有效的认识、共同的认识如何形成：好的资源组织（体制）好的组织方法如何形成：好的、快的进程控制（机制）,方向层、方法层管理实质：,把事办“对”的决策水平,把事办“好”的技能水平,把事办“快”的规范水平,=,企业素质,核心利润管理实质与方向层、方法层管理实质的关系,企业必须支持员工掌握好核心利润,支持员工整体的企业知识,知识领导层和普通员工的岗位知识,企业主要核心竞争力,员工工作技能岗位技能知识,领导决策水平决策支持知识,员工工作规范规范协作知识,员工工作热情氛围文件知识,员工素质水平,企业素质水平,结论：,企业管理内容的核心是企业知识企业管理的核心办法是知识管理,核心利润管理的层次分析（二）,A型B型C型D型E型,广度：涉及的范围、领域、深度；层次、历史、难度；参考性低、确定性低,知识需求度坐标,难度,深度,广度,各基本模型企业对知识的要求程度,影响知识管理需求的主要因素：,增加技术知识（开发和生产）需技术人才变动（或学习）需营销卖点树造,技术进步,（1）产品技术进步,影响知识管理需求的主要因素：,技术知积更新管理方法应变人才培训和引进营销方法应变,品种变动,（2）生产品种变动,影响知识管理需求的主要因素：,带走了开发方法、经验、体会、错误关键的结果带走了市信息、客户数据、攻略、经验方法、客户关系带走了流程方法经验、沟通协调方法、运行机制推动方法、甚至决策方法,技术人员流失市场人员流失管理人员流失,（3）骨干人员变动,影响知识管理需求的主要因素：,产品不受客户欢迎服务不受客户欢迎,客户流失意昧着,（4）客户变动,产品技术要改进服务方法要改进,KPI体系在绩效管理中具有重要作用,四大因素变动率,知识管理需求等及,低,高,绩效管理与绩效考核的关系：,管思想,管理资源,管事项,企业理想，企业战略目标，企业项目策略企业经营理念、企业文化道德企业经营架构，企业部门协作方式,个财物的计划，组合，调配方法方案任务协调推动方案人员适应任务的培训办法与方案,事项工作安排计划，事项工作考评办法事项工作规范，事项工作协调督办办法,管操作,工作作业流程规范，作业安全环境规范作业对象知识培训办法作业技能知识培训办法工作行为形象培训办法,知识及管理的基础（三）,企业知识剖析内容分类：,内部建议顾问报告理论知识（培训、自学、查阅）经验报告（前人、旁人、自己）数据认识（供销存、财务、生产、质量）信息知识（市场、技术、政策、人才）,（1）决策知识分类,企业知识剖析内容分类：,产品技术知识（理论、技术手册）作业工艺知识（理论、分析设计）作业工具知识（工具原理、使用说明）作业经验（前人、旁人、自己）管理技术知识（理论、方法、经验）公关技能知识（技巧、方法、经验）,（2）技能知识分类,企业知识剖析内容分类：,运作方法和制度（组织、控制、操作）沟通方法与制度（形式、平台、规则）协作方法与制度（形式、平台、规则）,（3）规范知识分类,企业知识剖析内容分类：,文件知识指企业内共同遵守或拥有的待人、处事、判断等的观念和规则工作氛围：理解、帮助、支持、激励、批评价值观念：科学与求是、合理与求精、效率与效益、应变与创新道德规范：大气、正气、责任行为规范：共利、共赢、勤奋、认真,（4）文化知识分类,企业知识来源：,企业知识,岗位的经验知识,社会知识,企业的数据认识,岗位工作规范岗位经验积累岗位工作成果岗位技能训练,学校教育书刊网站专业培训,财务数据业务数据客户数据,企业知识的状态：,知识的表现性,隐性：不可见、不可识、不可听、不可读例如：大脑中的想法、意识、数字、数码、数表,显性：可见、可识、可听、可读例如：书刊、图像、录音、报告、文件、文稿,企业知识的状态：,知识的变化性,静态：共同认识，相对不变，相对稳定例如：执行的规章；产品的说明；对象的同意看法。,动态：个体认识在变化、不稳定例如：自己的想法；自己的看法；自己的体会。,KPI体系在绩效管理中具有重要作用,表现性,文化性,动态,动态,显性,隐性,知识的状态转移模型：,知识管理,动态显性,动态隐性,动态隐性,动态显性,发现、发掘、引出,解放提升创新,试用修正判断,培训、宣传、默化,企业工作知识最终归宿,工作文化,1、共同的认识2、共同的行为规范,应用者的大脑,知识管理在管理系统中的地位（四）,企业管理内容：,企业有形成有量资源,企业事项流程,员工、财、物、客户、关系、信息,人员流、资金流、物流、业务流（生产、开发、市场、采购）,企业无形资源,理想、理念、规范、文化、技能方法、方法,ERP的概念管理内容：,ERP广义概念：,第一类：全部第二类：资源流程和部分业务流程,管理内容,企业资源规划管理,ERP狭义的概念：,第一类：全部第二类：资源流程,管理内容,ERP的概念管理方式：,1、分类编码、编目：分级分类、编目编码、表格化、条目化、结构化2、编辑维护：资源变动编辑数据维护管理3、统计分析：统计资源状况、变化、需求及变化规律4、搜寻组合根据计划、任务、组合相关资源,OA的概念管理内容：,第一类：信息管理第二类：业务流程和事务流程,狭义上的OA,第一类：信息管理第二类：全部,广义上的OA,OA的概念管理方式：,1、流程规范：对事项流程环节及环节上应做的事过程进行规范化2、文化流转：批示文件、交接文件、作业文件3、文件状态跟踪：检查文件在各环节的状态（是否批转、签转）4、归档维护,企业管理内容：,企业有形成有量资源,企业事项流程,员工、财、物、客户、关系、信息,人员流、资金流、物流、业务流（生产、开发、市场、采购）,企业无形资源,理想、理念、规范、文化、技能方法、方法,ERP,OA,KM,结论：,ERP、OA、KM三者管理的内容不同，管理的方式也不同,结论：,方法层,PDM,ERP,HRM,SCM,OA,CRM,战略、目标,工作层,方法层,工作方式、方法,KM,KM,从管理者的角度看ERP、OA、KM：,KM,OA,工作智能,工作过程,ERP,工作资源,大脑,身体,条件,结论：,ERP管理着管理者工作资源条件、这是行动的保障基础OA管理着管理者的身体，使行动有规范的工作过程KM管理着ERP、OA所依据的工作方法和工作目标，它们是管理者智能的表现，也即KM管理着大脑KM系统指导OA有正确，高效的工作流程KM系统指导ERP系统有准确、合理、高效的资源组合调度KM+ERP+OA才是企业全面管理解决方案,知识管理的实施方法（五）,知识管理的实现方法：,知识管理理念、方法的导入,以知识管理为核心的工作台,完善的知识管理推进机制,知识管理理念和方法的导入,通过导入培训对员工的宣传理念帮助员工学习、交流提高工作技能提高工作规范提高工作热情,对管理者的宣传理念,协助管理协助交流提高管理效率的工具,对领导的宣传理念,建设、强化企业利润的工具稳定和固化企业素质水平的工具打造核心竞争力的最有力措施,小型企业的知识化平台方案,小型企业选择信息平台的特点,产品战略决策不是经常的事情，可以不设在系统平台中紧紧密结合业务工作，尽可能把业务工作管理理集成在系统平台中简化管理方式，尽可能把相关功能合成在一起价格低廉，不给企业增加经济压力,大型企业知识化工作平台方案,K-STATION企业门户系统,大型企业选择信息平台选择特点,细分文档信息管理、协作管理、沟通管理、工作流程、以确保：适当地方、适当的事、适当的人。能够整合业务系统，使之知识化用企业门户系统集成所有信息，使员工无论何时，何地都身临工作公司、工作室、工作台,知识管理组织建设,组织是实施的重要保障组织要根据企业的规模和特点设计CKO人员是组织设立的核心,原则,管理结构设计,CKO/CEO1、资讯管理部系统管理员和操作指导员2、知识管理部发现挖掘推进员、试用修正推进员、固化推进员、默化推进员,行政结构（适合大型企业，组织）,管理结构设计,CKO1、系统辅导员2、各部门代表部门一代表；部门二代表,代表式架构,管理结构设计,KM主任1、系统辅导员2、KM委员会中层委员会；基层委员会；专家委员；顾问委员,委员会架构,知识管理机制建设,知识发掘机制知识创新机制知识宽容机制知识评估机制知识交流机制,（1）运行机制,知识管理机制建设,知识目标机制知识成果登记机制知识成果署名机制知识成果统计机制,（2）知识明晰机制,知识管理机制建设,知识成果稽核机制参与讨论、培训、考试的记分机制参与成果的评价机制,（3）参与绩效机制,知识管理机制建设,知识成果奖励机制知识水平晋级机制参与记分与工资挂钩机制专家认证奖励机制知识老化淘汰机制,（4）参与奖惩机制,知识管理成功实践案例（六）,三九医药知识管理系统建设情况,三九集团属下，专业从事集团的医药销售全国有24大片区硬件：有完整的计算机网络系统软件：有ERP、HRM系统信息化水平已成为行竞争中的主要力量,公司背景,为什么要开展知识管理,工作信息（产品、学术、市场、政策等）传播范围小，导致反应速度低工作经验，工作方法，工作方案没有共享渠道，导致重复工作，加大成本工作制度、流程规范总是远离行动人员又缺少协作通道，导致效率低人员变动大，培训方式老大，导致人员成本高,确定知识管理目标（）,组织是实施的重要保障组织要根据企业的规模和特点设计CKO人员是组织设立的核心,原则,知识管理组织建设（第一期）,合理分类沉淀各部门的经验、知识、制度快速共享传播这些经验，知识和信息，提高工作水平，反应速度实现即时，快速培训，降低人力资源成本,确定知识管理内容,让员工能以最快方式找到他要的知识分类为：工作计划、工作经验、工作情报、产品技术资料、市场信息、政府政策、工作工具、培训资料等,文档资料分类管理,信息发布管理内容,工作通知、制度规范、工作动态、工作报告、信息情报、订单变动、领导专家行程、活动信息,信息发布方式,新闻发布订阅发布邮件发布手机短信发布在线动态发布,三九实施知识管理的情况,（1）系统中知识文档如何才能让各部门按时提交或贡献（2）贡献的知识和信息又如何让营销前线的员工及时看到（3）对需要知识信息的员工，又如何促使他们有效地应用系统中的知识,系统实施中担心的问题,三九实施知识管理的情况,对贡献问题有：（1）调查并制度性确定了系统中每一个知识点的提供者和平共处需求人员（2）系统中对提供者设立摧办机制，定时催办，同时在系统外对提供者设立奖惩制度，保障按时提供（3）系统中的知识点的分布是调查体系化树状设计的，非常便于提供者放置，需求者获取,解决问题的管理推动措施：,三九实施知识管理的情况,对分享问题，有：（1）知识一当提交到系统，系统的发布机制（新闻、短信、邮件、订阅）指向需求人员即时发布；同时系统反馈机制即时反馈知识信息收讫（2）系统反馈机制即时向发布者反馈需求人员对知识信息收讫情况,解决问题的管理推动措施：,三九实施知识管理的情况,对应用的问题，有：（1）把销售核心工作与系统结全在一起，如：销售合同评审，采用系统中的在线悬挂讨论功能，促成销售和相关人员实时解决工作问题（2）把销售准备工作与知识管理结合在一起，如：实行售前进攻预案制度，即进攻前一定有方案，而方案中信息知识和论点必须注明从系统中获取，没有的话，有责任将该信息知识或论点提交到系统（3）把销售岗位学习与知识管理结合在一起，实行岗位相关新知识定期在线考试制度，促使销售人员从系统中学习,解决问题的管理推动措施：,三九实施知识管理的情况,对持续推动问题，有：（1）组成以总经理助理为首、信息中心经理为辅的KM推动组，总经理助理推动制度和内容建设，信息中心经理推动系统的功能和机制建设（2）建议工作分阶段实施，先沉淀各共享（第一期），后协