非人力资源经理的人力资源管理ppt课件VIP

非人力资源经理的人力资源管理,请大家积极参与,课程内容,前言,第一部分部门经理常有的人事难题,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,课程内容,课程内容,课程内容,前言,为什么要学习本课程？经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力。一个优秀的经理除了具备影响力外，还应明确了解本部门的所有岗位的任职资格，清楚把握每个团队成员工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。,通过学习本课程，您将能够,了解部门经理在企业人力资源管理中所扮演的重要角色学会处理日常人事问题的重要方法掌握高效率运用人力资源的技巧学会招聘、甄选、留用人才的技巧获得有效培训、指导在职员工的方法把握绩效评估和公平薪酬设计的要领,前言,两个相关的概念：胜任能力职业生涯,素质冰山模型,知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质驱动力社会动机,潜能,素质,例：客户满意,例：自信,例：灵活性,例：成就导向,行为,表象的,潜在的,能力素质模型,胜任体系发展,胜任能力：就是圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等，它们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对其观察和测量，并且还可以通过培训与发展来加以提高和完善。,胜任能力与绩效管理,传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。,职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自广州日报）,18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富；20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000万；23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年内用5万炒到300万；25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元让我风风光光的结婚；26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行；28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员名单里千万不要有我的名字,职业生涯：最初的愿望(一则墓志铭）,在我年轻的时候有一个伟大的愿望，想改变世界；但随着我的年龄增长，我发现我不能，所以我想改变整个国家；但等到我年龄再大的时侯，我发现我没有能力改变国家，那我就想我的愿望就是改变家庭；等到我年老的时候，我发现我没有能力改变我的家庭，我就想我要改变我自己；等到我将行入土的时候，我才发现我依然没有改变我自己。这时候我就想，如果我一开始的愿望就是改变我自己，那么我自己改变了，同样就有可能改变我的家庭，有可能改变我的国家，甚至有可能改变整个世界！,职业生涯：,五至十年,短期规划,职业生涯规划的期限,三至五年,三年以内,中期规划,长期规划,职业生涯：人生发展阶段,孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩：从学前期：015岁，心智开始形成，学习靠家长安排或受外界环境影响立志学习时期：1530岁，开始社会实践，学习更为主动、积极，并且与个人志向结合，是有目的的学习和实践阶段自立时期：3040岁，人多心智已经完全成熟，懂得了很多道理，并且在经济上和人格上独立了不惑时期：4050岁，形成系统的人生观，不被外界事物所迷惑，办事不再犹豫，行为果断知天命时期：5060岁，积累丰富的人生经验，能理解自然规律和社会发展，确定了自己的人生使命耳顺时期：6070岁，总结经验，能够冷静地倾听别人的意见，冷静对待各种言论，不觉得不顺从心所欲，不逾矩时期：70岁以上，能够做到言行自由，同时并不违背客观规律和道德规范孔子将人生看作是随着年龄的增长思想环境逐步提高的过程，三个阶段：1540岁为学习阶段；5060岁为安心立命阶段，也就是不受外界环境左右的阶段；70岁为主观意识和做人原则融合为一的阶段，在最后的阶段中，道德修养到达至高境界，即思想和言行一致，无需勉强，自觉遵守道德标准,第一部分部门经理常有的人事难题,第一讲成为部门经理心态及形势变更第二讲部门经理如何与人力资源人员配合第三讲部门经理的日常人力资源管理,第一部分部门经理常有的人事难题,第一讲成为部门经理的心态及形势变更,1.由属下变成经理2.心态转变的心结3.懂得人力资源的好处,招聘新人？,工资？福利？,考勤？,1.1由属下变经理心态调整的必然性,任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风险。作为部门经理，下属时常希望从你那里获得帮助与指导。部门经理确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门经理的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,第一讲成为部门经理心态及形势变更,自检,人力资源管理是人力资源部门的事，那么人力资源部门在一家公司里到底取什么作用呢？,人力资源部门管人事，部门经理也要管人事。所以作为一位经理必须学习很多人力资源管理的基本能力。,1.2心态转变的心结,升迁并非管理能力强时间差管理能力强（所谓打“时间差”，是指用历史环境为人辩护，指责批评者不能脱离当时环境分析问题）。管理很难一步到位,第一讲成为部门经理心态及形势变更,案例,某企业的一位销售人员，很会做业务，是位topsales。但他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”。但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。这个案例说明了什么？,案例,这个案例告诉了我们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任经理。所以在提升员工为经理时，首先要考虑他适不适合。如果确定不能胜任，就应该对他进行培训。因此，现在由些企业实行双职能位置：一个是经理位子，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。,1.3懂得人力资源的好处,有能力招聘到非常好的员工可以创造一个很好的工作氛围,这些工作都需要非人力资源部门的经理掌握许多人力资源的工作方法才能够完成。所以作为非人力资源经理的你，平常除了你自己的专业能力要提升之外，人力资源管理的一些基本技能也要常常去学习，最好与人力资源部门加强交流。,案例,研发部门员工的特性是比较独立的。员工在研发的过程中，研发经理跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。所以研发经理如果一直在强调技术，而没有想到怎眼创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。某公司的研发经理就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，做出了明确的规定：如果研发人员取得了意向国家专利发明，公司就把实验室用这个研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，研发经理就考虑到人力资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。,自检,某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法？,同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了将来发展的空间。,本讲小结,非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位经理给他的协助。因此，作为非人力资源管理者的呢，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。,第一部分部门经理常有的人事难题,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,了解公司人力资源规章制度遵守现行人力资源作业流程明确人力资源部门的功能公司对部门人力资源管理的要求确定人力资源部门能给予的资源,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,2.1了解公司人力资源规章制度,1.员工录用、考勤、处罚的规定都是什么例如：招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取。,2.公司是否规定各职位员工薪资的上限例如：公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。薪资是保密，但作为一个部门经理是有权知道本部门员工的薪资状况。,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,2.2遵守现行人力资源作业流程,举例说明绩效管理的一般流程掌握各项作业所需的时间期限督促员工配合,自检,作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,2.3明确人力资源部门的功能,1.确定人力资源是管理部门2.人力资源部门的功能人力资源规划招聘与配置薪酬与福利绩效管理员工关系,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,2.4公司对部门人力资源管理的要求,1.管理好公司的资产人对公司来说，员工就是资产。而部门经理扮演的角色就是在照看这个资产，贯穿于选、训、育、用、留乃至退整个过程。,2.尊重人力资源专业性的规章部门经理应尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,2.5确定人力资源部门能给予的资源,1.人力资源管理专业的情形人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源规划以及一些相关制度的制定和执行。,自检,对于三位部门经理对人力资源的期望，你的看法是什么？,我觉得他们能够给予我的资源应该很少。因为我认为他们的专业能力往往不够。,这要看人力资源部的状况。如果他能帮助我，解决我没办法解决的问题可就好了。,在辞退员工的时候，由人力资源部门去做，更好一些。,第二讲部门经理如何与人力资源人员配合,2.5确定人力资源部门能给予的资源,2.部门经理与人力资源部门的整合定期的会议交流正确处理人事问题参与制定规章制度,本讲小结,熟悉企业的规章制度，并遵循企业的人力资源工作流程。此外，非人力资源部门经理还需了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。同时清楚企业要求你在人力资源管理方面做些什么。实践证明，非人力资源经理跟人力资源部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。,第一部分部门经理常有的人事难题,第三讲部门经理的日常人力资源管理,创造良好的工作环境确实要了解员工指导员工的方法纠正员工错误的方法公平合理分工保持双向沟通,第三讲部门经理的日常人力资源管理,3.1创造良好的工作环境,员工的情绪和士气与所处的工作环境息息相关，而非人力资源经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。,人性化再加上纪律是所有的非人力资源管理者的日常人力资源管理的第一要务。,第三讲部门经理的日常人力资源管理,3.2确实要了解,1.掌握员工的基本资料2.掌握员工的日常交往情况3.掌握员工的个性及喜好,第三讲部门经理的日常人力资源管理,3.3指导员工的方法,1.利用部门内部会议安排指导时间2.日常工作中随时可以教导3.抱着爱心、耐心来教导,第三讲部门经理的日常人力资源管理,3.4纠正员工错误的方法,1.及时纠正要注意态度2.注意解决问题的方法及预防方式3.坚持对企业有利的原则,第三讲部门经理的日常人力资源管理,3.5公平合理分工,1.怎样做到合理分配2.让员工有轮调学习机会,轮调学习：就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新新东西。另还可形成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。,第三讲部门经理的日常人力资源管理,3.6保持双向沟通,在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。当然有个很重要的前提是，非人力资源经理本身需要学习沟通技巧。,自检,员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？,本讲小结,创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题。员工每天很大一部分都是在工作中度过的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。日常的人力资源管理要求部门经理非常准确地了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工作的基础。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第四讲如何做好人力运用第五讲高效率人力资源的运用第六讲招聘人员需求及时间表第七讲面谈甄选的技巧第八讲在职培训的安排第九讲在职培训的指导方法第十讲如何做好绩效评估第十一讲公平薪酬的建立第十二讲留住或分离员工,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第四讲如何做好人力运用,4.1部门人力分析4.2未来人力发展需求4.3如何将未来目标与人力计划结合4.4人力计划阶段论4.5制定人力计划的步骤,第四讲如何做好人力运用,4.1部门人力分析,4.1.1明确人力配置的现状4.1.2列表分析部门工作的情况,4.2未来人力发展需求,4.2.1问题分析4.2.2目标结合,4.3如何将未来目标与人力计划结合,4.3.1企业需求与人力评估4.3.2企业发展与员工成长,4.1部门人力分析,4.1.1明确人力配备的现状,分析部门人力状况，非人力资源首先要明确人力配备的现状。可采用较简单的方法：将现有的员工分类为高、中、低三个等级，再对其发布情况加以分析的方法。,例如：你部门里有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。,低：,中：,高：,图4-1部门人力状况分析图,案例,假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款100万元人民币，虽然有10位员工，但是就像刚才的分布图一样，只有3位是能力比较强的，有5位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这100万元的业绩落在10位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。,4.1部门人力分析,4.1.2列表分析部门工作情况,例如：营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。,4.2未来人力发展需求,4.2.1问题分析作为部门经理，应清楚哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。将这些问题分析透彻之后，就可得知：为了实现将来的目标，需要怎样的人员配备？并根据你的员工等级表，提出还需要招聘什么样的人才，最后把需求的资料提供给人力资源部门。,4.2.2目标结合部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。,案例,仍以营销部门为例，每个月100万的销售指标，在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而且是比较有经验的。部门经理需要制定出务实的人才需求计划。如一直无法找到优秀人才，部门经理的业绩目标就无法达到。现有的人力分布图是高、中、低各有3人、5人、2人，如何能使今年的计划同业绩目标连接呢？,分析,为了使今年的计划同业绩目标连接，就不能找低层次的人，需直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，那么所找的人一定要有两三年工作经验，最好是相关行业的工作经验。在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是必须在市场上抓现有的可用之才。,分析,因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备：增加的4位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。,低：,中：,高：,图4-1部门人力状况分析图,自检,填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。,4.3如何将未来与人力计划结合,4.3.1企业需求与人力评估如果与未来计划接轨，非人力资源经理更需要仔细确定未来企业的需求。欲达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只想增加本部门人员。,4.3.2企业发展与员工成长作为部门经理，不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长。一年之后原来最低层次的两个人不能原地不动，管理者或公司应向他们提供适当的培训，让其获得学习、提升的机会，使成长。,4.3如何将未来与人力计划结合,4.3.2企业发展与员工成长上例中年底的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的6个人，要求有3个人提升为高等级。这样，原来的3、5、2（增加4人后）就变成了9、5的情况。,要做到整体的人力规划分析结果与人力资源规划相结合，一个比较重要的观念是：人是可以成长的，人可以通过学习提交能力，从而使企业的效益得到提高。,自检,不少企业常会提出公司的营业额在一两年之内要翻几番的目标。有一些企业的经营者或者部门经理往往会产生误解：如果我的营业额要增一倍，是不是我的人员也是要增一倍呢？你对这样的观点有何评价？,第四讲如何做好人力运用,4.4人力计划阶段论,4.4.1开创期求生存与人力弹性4.4.2成长期循序渐进、计划完整4.4.3成熟期稳定建立、调整改善4.4.4衰退期人力过剩、进行重整,4.5制定人力计划的步骤,4.5.1确定企业发展方向及营运方针4.5.2企业人力资源管理政策说明4.5.3内外部人力市场分析4.5.4拟定当年度人力计划,自检,参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划,本讲小结,欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第五讲高效率人力资源的运用,5.1核心人力与非核心人力5.2工作时段的人力运用5.3弹性与人力运用方法,第五讲高效率人力资源的运用,5.1核心人力与非核心人力,5.1.1确定核心人力及其数量5.1.2部门经理要分辨出核心人力5.1.3如何对待和运用核心人力与非核心人力,【案例】你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？,第五讲高效率人力资源的运用,5.2未来人力发展需求,5.2.1工作时段的划分5.2.2人力运用的弹性,【自检】你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？,第五讲高效率人力资源的运用,5.3弹性与人力运用方法,5.3.1人才租赁5.3.2成本问题5.3.3质量问题,本讲小结,高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题其它的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第六讲招聘人员需求及时间表,6.1确认人员需求及时间表6.2配合人事行政流程6.3如何看履历,第六讲招聘人员需求及时间表,6.1确认人员需求及时间表,6.1.1确定人员需求的情况6.1.2提出需求的规格标准6.1.3招聘人员所需要的时间,【自检】假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。,第六讲招聘人员需求及时间表,6.2配合人事行政流程,6.2.1内部沟通6.2.2决定面谈次数,【自检】假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？,6.3如何看履历表,6.3.1审查形式要件6.3.2工作经验6.3.3个性与爱好6.3.4能力证明,本讲小结,主要介绍了招聘人员时三项准备工作：首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第七讲面谈甄选的技巧,7.1如何确定面谈对象7.2如何准备面谈工作7.3如何展开面谈步骤7.4面谈的问题案例7.5整理面谈记录,第七讲面谈甄选的技巧,7.1如何确定面谈对象,7.2.1熟悉应聘者履历7.2.2选择面谈问题7.2.3确定本次面谈目的7.2.4面谈时间预估,7.2如何准备面谈工作,7.3.1致欢迎词7.3.2请应聘者自我介绍7.3.3针对履历表提问7.3.4提问与工作内容相关的或专业相关的问题7.3.5提出互动题7.3.6告知对方合适可以得到通知7.3.7感谢并圆满结束,7.3如何展开面谈步骤,自检,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,第七讲面谈甄选的技巧,7.4面谈的问题案例7.4.1引导型问题工作经验问题,请问您做这个工作做多久了？,三年。,第七讲面谈甄选的技巧,请你谈谈过去工作中曾经完成哪些成功的项目？,说起来话长,7.4面谈的问题案例7.4.1引导型问题工作经验问题,第七讲面谈甄选的技巧,7.4面谈的问题案例7.4.1引导型问题公司产品问题,提问方式：1.您看过我们公司的产品，您对它的感觉如何？为什么？2.如果您承担了这份工作，请问您会怎样加强学习？,第七讲面谈甄选的技巧,7.4面谈的问题案例7.4.2情境模拟问题,提问方式：1.如果您接到一个客户电话，抱怨我们产品使用不到一个月就出现故障了，他要求公司负责，请问您怎么回答他呢？2.如果您所负责的营销区域，竞争对手宣布产品降低一成，请问您的对策是什么？,本讲小结,本讲介绍的是招聘过程中最重要的一个环节面谈的技巧。首先要确定面谈的对象。前一讲已经介绍了审查履历表的方法，本讲简单介绍了确定面谈人数的13黄金比例。然后是面谈的准备工作，包括面谈对象的情况、面谈的目的、问题以及所需的时间等。其中重点举例介绍了面谈的问题，这是面谈的关键所在。接下来介绍了面谈的具体步骤以及面谈结束后对面谈结果的整理工作所需注意的问题。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第八讲在职培训的安排,8.1新进人员的前期培训8.2新进人员在职培训的涵义8.3如何简历在职培训体系,第八讲在职培训的安排,8.1.1培训的必要性,8.1如何准备面谈工作,太令我失望了。这一天除了报到什么也没干！连个理我的都没有，都不知道将来干什么。没前途！,第八讲在职培训的安排,8.1.2部门经理的准备工作介绍新员工确定工作指导员制定工作学习日程表及时沟通,8.1新进人员的前期培训,【自检】一些企业，新进人员前期培训的做法一般是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问：如果你遇到这种情况会怎么做？,第八讲在职培训的安排,8.2.1在职培训的涵义,8.2新进人员在职培训的涵义,【在职培训】就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。,较实用不耽误工作时间较经济教学相长情境教育持续性,第八讲在职培训的安排,8.2.2选择合适的在职培训项目针对性强的项目需要大量补充只是的项目完成周期较长的项目,8.2新进人员在职培训的涵义,8.3.1提出各项职位需要的专业技能8.3.2确定重点培训对象8.3.3有关讲师的遴选8.3.4培训课程的排序8.3.5怎样调动员工的学习意愿,8.3如何建立在职培训体系,第八讲在职培训的安排,【自检】假如你的企业在设计公司内部培训系统的时候，发现比较严重的问题仍然是经费问题。试问：如果遇到这样的情况你认为应该怎么办？,本讲小结,在职培训就是在工作中对员工进行的培训。这种培训方式有很多优点，但并非所有的培训都可以纳入在职培训的范围，因为在职培训是不能影响工作进度的。建立在职培训体系是部门经理的一个重要任务。一个培训体系主要包括三部分：培训师、培训内容和学习者。其中，培训师的来源有两个：企业内部或外聘。培训内容较容易确定，因为对哪些人培训什么内容，部门经理是最熟悉的。然而真正的关键是对内部资源的整合利用以及对员工培训意愿的培养。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第九讲在职培训的指导方法,9.1在职培训的步骤9.2工作记录的培训与指导9.3集会学习9.4自我学习的激励9.5帮助员工建立培训体系,第九讲在职培训的指导方法,9.1在职培训的步骤,第九讲在职培训的指导方法,9.2工作记录的培训与指导,【案例】某日本公司为每位营销人员准备一些工作记录卡。例如员工目前负责客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在工作记录卡上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等。这些都写在工作记录卡上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。工作记录卡会慢慢积累起来。其功能在于：如果营销人员离职了，这家公司也很容易指导接客户的营销人员只要他花三天时间把这位客户过去的工作记录卡全部读完，很快就上手了。这样，工作记录成为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。,第九讲在职培训的指导方法,9.3.1案例讨论的学习9.3.2培训课程的共享学习,9.3集会学习,9.4.1提供报界资源9.4.2提供网络资源9.4.3制订奖励方法,9.4自我学习的激励,9.5.1以熟悉自身作业为主9.5.2以熟悉与工作上下有关系的学问为主9.5.3以教导新人及相关管理课程为主,9.5帮助员工简历培训体系,第九讲在职培训的指导方法,【自检】你已经懂得如何协助员工建立自己的培训体系，员工的发展应该是与企业同步发展的。请问你怎样看待二者的结合问题？在协助员工建立培训体系的时候又如何处理这二者的关系？,本讲小结,作为非人力资源的经理，责任非常重大，一方面你希望员工能够不断增值；另一方面，你不能辜负公司在你成长过程中的殷切期望。希望你能够在这样一个循序渐进的过程中，从工作记录，到各种集会学习，再到自我学习的激励，帮助员工建立自己的培训体系，从不同的方面带给员工不断地满足，实现学习愿望和职业生涯规划。会学习的一群人成为一个会学习的组织，这个组织对外界的挑战就不会有任何的惧怕，成功的机会也就更高。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第十讲如何做好绩效评估,10.1与员工共同订立目标10.2确认目标顺序及可行性10.3部门经理与人力资源部门的配合10.4360度考核法,第十讲如何做好绩效评估,10.1与员工共同订立目标,绩效考评应依目标管理之精神，采取“开发”方式，按照合理程序施行。注意过程评估，以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体。,第十讲如何做好绩效评估,10.1.1部门经理在绩效考评中的职责部门绩效考评结果就是部门经理绩效考评结果目标设定要求部门经理和员工相结合10.1.2层层制定工作目标工作目标制定流程如何帮助员工设立目标10.1.3控制工作进度,10.1与员工共同订立目标,绩效,计划,考核,报酬,实施,第十讲如何做好绩效评估,简化的常常是可行的，越复杂越容易流于形式。,有些企业绩效评估的时间是每年的年底，这时就会出现一个很有趣的现象，很多员工会特别乖，要给经理一个好印象，这是不正常的。,第十讲如何做好绩效评估,制定部门目标应注意的问题,重结果还是重过程重员工认同还是重经理认同重团队精神还是重个人表现,第十讲如何做好绩效评估,10.4.1含义：由于每个员工都要接收来自三方面的考核，再加上部门员工对经理的考核，故称之为360度绩效评估。,10.4360度考核法,员工,同事,经理,客户,第十讲如何做好绩效评估,【自检】在众多的绩效管理中，最难的就是行政管理人员的绩效考核，原因在于行政人员的考核很难有量化的指标，行政人员的评估应该怎么做呢？,10.4.2注意事项循序渐进客观标准明确化,10.4360度考核法,本讲小结,绩效管理的核心问题是各级目标的制定。目标就是一个标准，订立了目标也就订立了绩效考核的标准。目标的制定对于部门经理来讲，关键是协助每位员工制定他们的个人目标。由于个人的差异性，每位员工在制定各自的目标时都要根据各自的具体情况而有所不同。不论哪一级目标，在制定时都应该根据事情的轻重缓急确定执行的顺序，并保证其可行性。,第二部分部门经理人力资源专业技能培育,第十一讲公平薪酬的建立,11.1搜集提供资料11.2建立部门内部公平11.3部门经理与人力资源部门的配合,第十一讲公平薪酬的建立,【案例】美国花旗银行的薪酬政策是要求在同行业中不得落于三名以外，因为它要把最优秀的人才置于旗下。这个薪酬政策制定出来之后，经过市场调查，如果发现其名次在往下降，或它的薪酬状况已经落于三名以外了，花旗银行便会立刻做出很多调薪的举措。这正是花旗银行久盛不衰的秘诀之一。,11.1.1部门经理只有建议权11.1.2资料搜集的准确与及时11.1.3了解部门员工因薪资离职的比例,11.1搜集提供资料,第十一讲公平薪酬的建立,【案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2002年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的诱惑力。其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些信息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。,11.1搜集提供资料,第十一讲公平薪酬的建立,【自检】你部门目前的薪资状况是否合理？对照下表所列项目，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议