scm供应链管理与供应链管理研究报告

,1.产生背景2.供应链与供应链管理3.当前供应链管理的研究热点：供应链合作伙伴的选择供应链企业绩效评价与激励供应链管理与ERP,供应链与供应链管理主讲人郑诗田,001,供应链管理,002,供应链管理,70-80年代的“纵向一体化”及其特征市场环境变化导致单个企业资源无法快速满足用户需求90年代后“横向一体化”的要求,1.产生背景,纵向一体化,“变是永恒的”，响应瞬息万变环境时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模”,决策依据准确及时的集成信息,经济全球化信息量猛增加入世界贸易组织竞争强手众多,在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策,处理问题需要准确及时的集成信息,全球市场竞争、生死关头,003,供应链管理,各级一把手工程信息化管理的最大受益者各级一把手决策的需要项目成败的主要责任者观念更新、深化改革,企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，大而全、小而全的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。,纵向一体化潜在的弊端,004,供应链管理,推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不从事一些不擅长的业务活动（3）整个行业不景气，承受的风险将更大。,横向一体化,供应链管理是横向一体化管理思想的一个典型代表,005,供应链管理,1、摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,2、转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。,缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系,研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义,我国传统制造业企业管理体制与运作模式“大而全”、“小而全”、万事不求人供、产、销系统没有形成链,管理信息处理手段落后大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后没有充分利用EDI、Internet等先进技术,006,供应链管理,2、供应链与供应链管理,共享,007,供应链管理,供应链是指从企业原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链就是通过计划、获得存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。,供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。,供应链的结构模型及其特征集成化的供应链管理供应链管理模式的战略性问题,供应链管理基础理论,008,供应链管理,常见的几种供应链体系结构模型供应链体系的设计策略供应链设计的原则,供应链的构建,009,供应链管理,供应链的结构模型,010,供需链管理,从上图供应链结构模型可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业。节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。,供应链的特征：,（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性,011,供需链管理,集成化的供应链管理,集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的实现集成化供应链管理实现的步骤,阶段1：基础建设阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成阶段4：外部供应链集成阶段5：集成化供应链动态联盟,012,供需链管理,供应链管理模式的战略性问题,战略性思考的原因战略的主要内容建立供应链战略系统,制定供应链管理的实施战略推动式和牵引式的供应链运作方式供应链管理信息支持技术的战略绩效测量与评价把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,（1）组织战略（2）改革企业的经营思想（3）共享信息战略（4）利用先进技术的战略（5）绩效度量问题（6）供应库战略,013,供应链管理,常见的几种供应链体系结构模型,供应链模型,014,供需链管理,常见的几种供应链体系结构模型,供应链模型,015,供需链管理,供应链体系的设计策略,费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基于产品的供应链设计策略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）。,016,供需链管理,基于产品的供应链设计策略,当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链。设计策略如下图所示：,017,供需链管理,供应链设计的原则,自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则,018,供需链管理,3、供应链管理的几个研究热点：,1、供应链合作伙伴的选择：,供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：,产品因素,交易因素,价格因素,质量因素,品种因素,技术研发能力,交货准时性因素,交货提前期与交货提前量,合作伙伴的管理水平和商业信誉,019,供需链管理,供应链管理的几个研究热点：,1、供应链合作伙伴的选择：,供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：,产品因素,交易因素,价格因素,质量因素,品种因素,技术研发能力,交货准时性因素,交货提前期与交货提前量,合作伙伴的管理水平和商业信誉,020,供需链管理,供应链管理的几个研究热点：,供应链合作伙伴选择的评价模型-平衡记分卡模型,平衡记分卡的四方面内容：,平衡记分卡认为组织绩效应该从以下四个方面进行度量：1).顾客满意度2).财务状况.3).内部运营4).学习和创新,平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合作伙伴的财务因素,也有涵盖了非财务因素,如客户满意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也有衡量外部状况的指标.,021,供需链研究热点,2、供应链企业绩效评价与激励机制,供应链绩效评价指标体系：,反映整个供应链业务流程的绩效评价指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产（或投产）循环期（CycleTime）或节拍指标、供应链总运营成本指标、供应链核心企业产品成本指标、供应链产品质量指标反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标,022,供需链研究热点,供应链激励机制,激励机制的内容：,主要包括以下内容：激励的主体与客体激励的目标激励的手段,023,原始的供需链,农夫,供需链管理与ERP,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理与信息技术的应用,MIS,模式,024,供需链管理与ERP,虚拟企业(动态联盟),023,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989虚拟工厂，合作伙伴敏捷制造（AgileManufacturing）1990虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,ERP软件是先进思想的“载体”,供需链管理与ERP,精益生产方式要点（1985-1989“国际汽车计划”研究报告）,丰田生产方式和JIT的延续发挥人的创造力关注增值流程的改进加强同合作伙伴的协同与交流满足消费者个性化需求,024,供需链管理与ERP,基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性为共同目标协同合作，增强整体竞争力以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据,025,敏捷制造要点（AgileManufacturing）,供需链管理与ERP,背景1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。,约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出(可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。,026,供需链管理与ERP,1找出系统的制约因素。分清重要性顺序2千方百计挖掘制约因素的潜力3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,027,供需链管理与ERP,M.E.Porter教授的价值链,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,成本优势特色优势定位优势,028,供需链管理与ERP,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采购管理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛利润,支持作业,主要作业,增值链,增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,029,供需链管理与ERP,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产品,服务,成本,利润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/多赢,站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组,制造业观念的转变,031,供需链管理与ERP,034,供应链管理,集成化供应链理论模型：,035,供应链管理,JIT的哲理与方法,主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境全面质量管理（TQM）员工授权参与管理控制物流主要方法适用于一定条件拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反/倒冲JIT的发展阶段丰田生产方式准时制生产JIT精益生产方式（LeanProduction）,032,供需链管理与ERP,CHEN.001,JIT的应用范围,单机离散机群成组单元流水线,单件小批生产重复生产大量生产多种产品系列产品标准产品,MRP,MRP原理方法,JIT哲理方法,原理方法,JIT哲理,CPM,网络计划,JIT哲理,033,供需链管理与ERP,JIT的管理措施,供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件员工：多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺：适应品种和数量搭配变化工装：快速更换，灵活适应品种变化质量：全面质量管理（TQM），废品率10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业库存：反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单,034,供需链管理与ERP,管理职责,测量分析改进,035,供需链管理与ERP,摘自：ISO/DIS9001：2000,客户满意程度,欣喜,一般,失望,精心服务,使客户意外满足,尽力满足,基本标准,漫不经心,经营特色,036,质量是客户定义的无投诉客户满意,质量与客户满意度,符合标准,供需链管理与ERP,物料的管理特性,相关性任何物料都由于某种需要而存在品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束流动性流动性是相关性的结果，由供方向需方流动不流动是一种浪费价值物料是有价值的，库存要占用流动资金资金是有时间价值的，使用资金应实现利润库存既是资产，也是负债,039,供需链管理与ERP,定货点法,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费消费加快消费减慢,定货点,定货点不变,定货点升高,定货点降低,增加定货量,定货量不变,T,最大库存,批量,T,T,T,040,供需链管理与ERP,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,041,供需链管理与ERP,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,042,供需链管理与ERP,以计划与控制为主线优先级计划,MRP回答了制造业的通用公式,问,答,043,供需链管理与ERP,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,MRP的逻辑流程图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,044,供需链管理与ERP,设计：,产品结构修改物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现货量已分配量即将入库量失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,045,供需链管理与ERP,主生产计划（MPS）报表,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,046,供需链管理与ERP,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,047,供需链管理与ERP,物料可用量计算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,048,供需链管理与ERP,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,049,40,供需链管理与ERP,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,050,原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律,特点需求优先级计划分时段计划可快速修订的计划,供需链管理与ERP,051,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人郑诗田,重点：物料计划同能力计划的关系MRPII管理模式的特点实现物流信息同资金流信息集成运行MRPII系统的基础数据MRPII系统产生效益的机理,MRP还没有做到：,仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,052,供需链管理与ERP,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行,053,供需链管理与ERP,库存记录,产品配置,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划：对象：工作中心,054,供需链管理与ERP,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线,能力需求计划,工作中心能力,需用能力,可用能力,需用负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。,平衡负荷,未结定单,计划定单,055,供需链管理与ERP,闭环MRP还没有做到：,执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？,056,供需链管理与ERP,057,MRPII逻辑流程图,物料系统,财务,实现企业整体效益资金流与物流的信息集成,供需链管理与ERP,基础数据相互关系与设置顺序,静态信息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓库,货位,库存信息,需求信息,运行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料分类/类型物料号物料主文件物料清单,动态信息,058,供需链管理与ERP,物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,059,供需链管理与ERP,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,材料费采购间接费,P,成本累加,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,1100011100111101120011210120001210013000,ACODPBRE,计量单位,数量,1.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,本层,材料费,人工费,变动间接费,合计,(元),(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.750,47.750,固定间接费,(元),061,供需链管理与ERP,消耗准确工时定额准确材料消耗定额准确间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,062,供需链管理与ERP,ERP加强了成本控制功能,成本核算区别不同核算对象区别不同生产类型合理分摊间接费作业成本法责任中心投资中心、利润中心、成本中心获利性分析总成本及成本分析区分产品、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？,管理会计的应用标准成本体系责任会计制度事前计划、事中控制、事后分析,063,供需链管理与ERP,物料/资金动态集成事务处理,事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理定义的数据项自至关系编码会计科目及借贷关系,064,供需链管理与ERP,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,供需链管理与ERP,外购能源,应收帐,应付帐,外购材料,在制品,成品,工资,应付杂项,资产折旧,企管费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目示意图,供需链管理与ERP,管理业务事务处理,MRPII财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务成本系统,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,实时、集成、分析、决策、优化,067,供需链管理与ERP,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,068,供需链管理与ERP,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,高层经理信息系统EIS,系统管理,也是ERP软件对制造业的基本配置,069,供需链管理与ERP,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRPII管理模式特点,管理模式的变革要求行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,070,供需链管理与ERP,MRPII与ISO9000的关系,(举例),ISO9000,MRPII,071,都是规范化管理都为了提高企业效益相互支持、相互补充MRPII：1981ISO9000：1987（第一版）1994（第二版）2000（第三版）,供需链管理与ERP,实施ERP的预期效益,072,按需生产/采购、降低库存、提高资金周转,优先级计划、合理利用资源、提高生产力,供需平衡、计划可行、履约率提高,降低成本、增加利润,财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动,合作伙伴之间协同运作,ERP是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用ERP系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,供需链管理与ERP,073,供需链管理与ERP,1.信息集成2.供需链管理3.MRP不出现短缺又不积压库存4.MRPII财务帐与实物帐同步生成5.ERP经济全球化时代合作竞争6.ERP的实施成功的关键,供需链管理与ERP主讲人郑诗田,重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能电子商务业务流程重组ERP的发展趋势,074,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,供需链管理与ERP,背景：经济全球化和全球市场的出现企业集团多元化经营计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展美国GartnerGroup90年代初提出特点：面向供需链管理、面向流程的信息集成采用最新计算机及网络通信技术支持企业业务流程重组（BPR）性质：合作竞争信息沟通的手段信息/网络时代企业管理革命,ERP企业资源计划,075,供需链管理与ERP,MRP-MRPII-ERP功能扩展,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,076,供需链管理与ERP,管理需求/ERP功能/应用技术,管理有需求,软件提供功能,实现功能需要技术的支持,077,供需链管理与ERP,管理需求ERP功能应用技术市场开拓、商业情报客户关系管理（CRM）CTI，APS电子商务Internet、浏览器/服务器销售分析联机分析处理（OLAP）数据仓库，数据挖掘多工厂管理异构平台互操作CORBA流通管理运输管理、仓库管理Intranet多元化经营行业解决方案组件开发技术质量反馈、增值服务售后服务，备品备件管理Internet/Intranet虚拟企业电子商务Internet/Extranet/Web决策支持领导决策（EIS）商务智能(BI)数据库技术、人工智能跨国经营多语种/币制/税制生产保障质量管理、实验室管理设备维护管理,ERP主要特点,重点介绍1.APS(高级计划与排程)2.CRM(客户关系管理)3.OLAP(联机分析处理)4BI（商务智能系统）5.电子商务,高级计划与排程系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS),作用快速应答客户的要求，承诺与落实优化资源利用可供销售量（ATP)/可利用能力（CTP)/可承诺交货期(DTP)弥补MRP/CRP运算之不足,原理基于约束条件（物料、人力、能力资源）基于规则（供应优先级、基于模型、模拟及数学算法（如线性规划）客户定单与车间定单同步,客户关系管理（CRM）,指导思想以“客户满意度”为中心，关键词“关系”作用稳定老客户，发现新客户客户满意度及企业利润双赢沟通前后方业务、共享客户信息主要功能市场管理销售管理客户服务技术支持主要应用技术计算机电信集成技术（CTI，呼叫中心）数据仓库、数据挖掘；（OLAP）互联网、电子商务,我的客户在哪里？他们需要什么？如何使他们满意？如何保持老客户的“忠诚度”,080,供需链管理与ERP,联机分析处理（OLAP）,作用向管理人员提供决策支持实时分析手段特点面向矩阵数据，多维查询动态的总结性数据交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取可视化：多维表格、多维图形支持技术联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,081,供需链管理与ERP,柳州,产品系列产品组规格,F5M42,地区国外国内大区省份城市,时间年-季-月-周-日,4G63MPI,4G64,R5M21,4G63CARB,上海,广州,一季,二季,三季,四季,销售量,OLAP数据分析与挖掘,沈阳,长春,福州,082,供需链管理与ERP,083,供需链管理与ERP,商务智能系统（businessintelligence，BI）,作用从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息性质互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)技术数据仓库、数据挖掘、在线分析处理,电子商务,特点基于互联网标准，链接企业同供应商及客户的业务流程的商务模式买方有更大的主动权，全球竞争优势减少中间环节，加快响应速度，