企业战略管理概述ppt课件

.,企业战略管理Strategicmanagement,主讲：崔文子办公室：104室E-mail:ccwwzz,.,教材,1.企业战略管理理论与案例（第三版2010年2月）杨锡怀王江高等教育出版社2.企业战略管理（2009年7月）陈英梅尹少华北京大学出版社中国农业大学出版社,.,参考书目,1孙子兵法2竞争战略、竞争优势迈克尔波特3基业常青、从优秀到卓越吉姆柯林斯,.,要求,成绩构成：平时出勤+参与+作业：20%期末成绩：80%参与部分：小组：企业战略研究某企业发展战略研究某企业竞争战略研究个人：个人发展战略研究,.,本课程的预期收获,战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升,.,海尔战略,.,H公司发展战略研究1H公司基本概况2H公司战略环境分析2.1宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况.2.2行业分析2.2.1行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势2.3宏观环境及产业政策综合评价2.3.1机会分析2.3.2威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵,.,3H公司内部资源分析3.1H公司业务构成3.1.13.1.23.1.3内部价值链分析3.2组织结构3.3人力资源状况3.4资产状况3.5优劣势分析3.5.1优势分析3.5.2劣势分析3.6内部资源评价矩阵4H公司战略选择与制定4.1SWOT矩阵分析.4.2总体战略4.2.1愿景、使命、整体战略4.2.2.H公司业务发展战略,.,H公司竞争战略研究1H公司基本概况2H公司战略环境分析2.1宏观经济环境分析2.1.1国家宏观经济环境分析2.1.2地方经济状况.2.2行业分析2.2.1行业发展现状及特点2.2.2行业发展的趋势2.2.3竞争者分析2.3宏观环境及产业政策综合评价2.3.1外部机会分析2.3.2外部威胁分析2.4.3外部因素评价矩阵,.,3H公司内部资源分析3.1组织结构3.2人力资源状况3.3资产状况3.4优劣势分析3.4.1优势分析3.4.2弱势分析3.5H公司现有竞争力分析3.6内部资源评价矩阵4H公司竞争战略选择4.1SWOT矩阵分析4.2竞争战略选择4.3战略实施,.,个人发展战略研究,1.检验个人的偏好有什么事让你精神振奋？为什么？2.考查个人历史你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。3.展望未来。在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？请讲述你理想的生活方式、工作方式、收入、朋友等。4.个人的SWOT分析5.个人发展战略选择,.,.,第一章战略管理概述,一、战略（strategy）概念“战”-战斗和战争“略”-筹略、策略、计划。左传和史记中已使用“战略”一词。在西方，战略一词来源于希腊文：“将军”-指挥军队的艺术和科学。,.,孙子兵法-计篇强调“五事”：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？,.,柳传志著名的管理九字真言：定战略，建班子，带队伍。,.,明茨博格：5P模型战略是：计划（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）,.,1.战略是一种计划,战略是一种有意识的、有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识地、有目的地开发和制定的。,.,2.战略是一种计谋,这是指在特定环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”所组成的。一些市场信号可能见诸于行动，而更多的市场信号只是对竞争对手进行恫吓的一种手段。可以把这种战略称为一种计谋，使之对竞争对手构成威胁。,.,3.战略是一种模式,.,4.战略是一种定位,战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种连接力量，使得企业的内部条件与外部的环境更加融洽。,.,5.战略是一种观念,这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现了战略家们对客观世界固有的认识方式。,.,什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。,.,战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体规划。战略是企业管理者采取的竞争性的行动和经营方法。,.,战略的构成要素1965年，安索夫公司战略论，提出了战略四要素，认为这四种要素可以产生合力，成为企业共同经营主线。,.,1.经营（产品与市场）范围2.增长向量,表1-1企业增长向量矩阵,.,3.竞争优势4.协同效应协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独作用时的效果之和，即整体大于部分之和的效应。,.,探讨企业战略的构成要素的意义(1)认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能,是企业实际产出达到期望产出的程度;效率,是企业实际产出与实际投入的比率,即实际的投入产出比。经营范围,增长向量,竞争优势-决定效能;协同作用-决定效率的首要因素.(2)构成要素存在于企业各个层次的战略中。在不同层次的企业战略中,四个构成要素的相对重要程度不同。,.,二、战略管理（strategicmanagement）的概念、特点及作用1、概念,企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。,.,什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。,.,企业战略管理主要学派简介设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认知学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权力学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个转变的过程,.,.,2.战略思想四维模型,空间逻辑时间竞争全局的思想；长远的思想；整体运作的思想；竞争的思想。,.,3、战略管理的作用,避免企业出现重大方向性错误整合各项经营管理活动保障企业目标的实现对环境变化作出有效的反应,.,战略管理与绩效：良好的绩效战略管理之目的企业价值绩效之本价值最大化战略管理之目标价值=f（收益性、成长性、风险）,.,战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。,.,4战略管理的本质1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。2）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展企业价值最大化价值=f（盈利性、成长性、风险）,.,3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能,.,.,1企业总体战略：CLSCorporatelevelStrategy(1)总体战略的含义总体战略,即公司战略,是企业战略中最高层次的战略,需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持,相互协调.,.,(2)总体战略的特点A,从形成的性质看,企业总体战略是有关企业全局发展的,整体性的,长期的战略行为.B,从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定和推行的人员主要是企业的高层管理人员.C,从对企业发展的影响程度看,企业总体战略与企业的组织形态有密切关系.,.,(3)战略构成要素的作用经营范围,增长向量是总体战略中主要的构成要素。竞争优势和协同作用视不同企业具体分析。在生产相关产品的多种经营企业里,很重要,解决企业内部各产品的相关性和在市场上进行竞争的问题.在多种行业联合的大型企业里,相对不重要,因为各经营业务内存在协调性,共同形成整体优势.,.,2竞争/经营战略：C/BSCompetitiveorBusinessStrategy(1)经营战略的含义经营单位战略,即经营战略,是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行动,为企业的整体目标服务.事业部战略，竞争战略。选择各分部经营的行业；选择各分部在相关行业中的竞争地位。,.,(2)战略构成要素的作用增长向量与竞争优势最重要.经营范围,与产品和市场的深度与广度关系不大.协同作用变得更加重要.,.,(3)经营单位战略与总体战略的区别A,重要程度不同.前者局部,后者全局.B,参与人员不同.前者为具体各事业部或子公司的经理,后者为高层管理者.,.,战略经营单位（StrategicBusinessUnits（SBUs）在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。标准：经营范围；有自己的市场和同行业的竞争者；有相对的独立性；经营权。,.,3职能战略：OSOperationalStrategies(1)职能战略的含义职能战略,即职能层战略,是企业内主要职能部门的短期战略计划.(2)战略构成要素的作用协同作用,增长向量是关键要素.经营范围的重要性较低.(3)职能部门战略与企业总体战略的区别A,期限短.一般为一年。将注意力集中在当前;及时调整.B,具体性强.C,职权与参与不同.在总部的授权下在职能部门内制定.,.,公司战略和事业部战略：“做正确的事情”（Dotherightthings）；职能战略：“将事情做好”（Dothethingsright）。,.,公司/事业部Strategy,MarketStrategy,ProductStrategy,R对公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议;对公司章程规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;对以上事项的实施进行检查;执行董事会授权的其他事宜。,.,战略委员会的人员组成可根据公司董事会规模来设定，一般成员由三至七名董事组成，其中应至少包括一名独立董事，由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。战略委员会应设主任委员(召集人)一名，为了工作的有效性，建议由公司董事长担任。战略委员会成员的任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。,.,战略委员会成员的本身知识背景：是各行业、本公司的多面手，而且需要知识、能力上的互补性。,.,流星企业迅速陨落的思考,飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。,.,回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。,.,飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。,.,第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越,.,第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。,.,从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。,.,张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20%有战略规划部，15%为其它部门代替，55%的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。,.,战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。,.,.,（二）战略管理中责任的分配,.,.,七、战略管理系统,（一）影响战略管理系统设计的因素战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。,.,所谓规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。它通常与战略规划的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。,.,.,（二）战略管理系统设计的模式自上而下的模式自下而上的模式上下结合的模式小组计划模式,.,思考题什么是战略？什么是战略管理？战略管理的性质是什么？企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？企业存在什么样的战略层次？大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同？在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？,.,只有在分析具体企业的环境(包括宏观环境和行业背景)和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。,.,前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。,.,实际练习：为我们学校制定战略计划,外部及内部因素是企业制定和实施战略的基础。我们学校面临着许多外部机会与威胁，并具有很多内部优势与弱点。本练习的目的是说明确认这些关键的外部和内部因素的过程。,.,外部影响因素包括下述方面的发展趋势：经济，社会，文化，人口，技术，政治，法律，政府及竞争。具体包括：中学毕业生人数的变化，人口的迁移，与社区居民的关系，大学间竞争的加剧，网络大学的出现，从政府所得资金的情况等。,.,内部因素包括：教职员工，学生，校友，体育活动，设施，校园和后勤，学生宿舍，管理，资金，学术活动，餐饮服务，校园布局，俱乐部，学生联谊会，公共关系等。,.,具体做法,步骤1在一张纸上写下四个标题：外部机会，外部威胁，内部优势，内部劣势。步骤2在每个标题下列出适用于我校的10个对应因素。步骤3讨论，确定关键因素。,.,.,.,.,.,企业战略的研究与学习方法,西安交通大学席西民教授认为：直觉思维、分析思维和战略思维构成战略研究的思维方式；他将战略研究模式分为“前馈”型、“反馈”型和“学习”型。,.,所谓为“前馈”型战略研究模式是通过对现状分析和对未来的预测，设计、指导和控制系统未来；“反馈”型战略研究模式是通过对所实施的战略的归纳和分析，提好系统发展的战略规律，强调对系统发展历史过程的总结，指导系统未来的发展；“学习”型战略研究模式是通过建立一套科学的理论和方法体系，指导人们列定符合实际的战略，与此同时通过研究问题，总结经验，不断调整和完善实施战略。,.,企业战略理论学习方法,企业战略管理是一门科学，也是一门艺术，因此在战略管理学习过程中，建议如下的学习方法：l）尽可能广泛地阅读战略管理的有关文献，从多角度审视战略并取其精华，去其糟粕，从中领会战略管理的真谛。2）权变地看待各个战略流派和观点。在相当大的程度上，每一个战略学派有其独特的研究视角和价值，因此我们需要研究和体会不同学派和观点。,.,3）案例讨论。案例讨论的最大益处是通过接触大量的案例素材，提高识别信息、找出问题并提出解决问题的方法的能力。,.,4）理论导向与问题导向，国内外战略研究存在所谓的理论导向，应用困难的问题，指的是按照战略管理的理论体系分类来阐述不同的战略问题。正是由于追求理论体系的完整，从而导致了企业战略对实践的指导作用。为克服理论导向研究思路的不足，在企业战略管理的研究中应该采用问题导向的研究方法，也就是按照战略实践所可能面临的主要问题进行分类，将针对同一问题的不同解答归为一类，从而使其具有易懂实用的特点。,.,.,企业战略、战术、执行计划的结构与区别,.,引子,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”,.,四川长虹电器股份有限公司组织管理机构图,.,四川长虹集团公司主要业务：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通讯及计算机产品、化工产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，房屋租赁，转口贸易，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。多年来，在长虹的产业结构中，彩电一股独大，其销售额往往占长虹总销售收入的80%以上。毫不夸张地说，如果彩电打个喷嚏，长虹就会感冒。,.,诺基亚能取得今天的成就，应该是从现任总裁乔马奥利拉（JormaOllila）1992年临危受命开始的。但诺基亚能从生产胶鞋等传统产品转型为一家高技术公司，却不能不提到前任总裁卡瑞凯雷莫（KariKairamo）。1865年，工程师弗雷德里克（Fredrik）在芬兰南部的诺基亚河畔修建了一个木材加工厂，加工木板和纸浆。后来这个加工厂就取名为“诺基亚”。1922年，木材加工厂与附近一家生产胶鞋和胶胎的小厂芬兰橡胶制品厂以及另一家生产电线的芬兰线缆厂合并。1967年，诺基亚扩充为诺基亚集团。它生产的尿布、胶鞋，和用于小船上的胶胎是芬兰人最为熟悉的产品。1977年，凯雷莫成为诺基亚新总裁。,.,1981年，在凯雷莫的率领下，诺基亚成功地把简陋的无线通讯器，发展为一种成熟的移动通讯系统，也就是我们今天说的手机。诺基亚开发出来的手机，尽管不是世界上的第一个，但它具有许多实用性的优点，所以受到了市场的欢迎，成为诺基亚的一个赢利点。于是凯雷莫把目光瞄准了当时那些炙手可热的产品家用电器、计算机、BP机等，他开始像一个赌徒似的，把股东的钱大把大把地花出去，先后购卖了德国的一家电视机生产厂、瑞典的一家计算机公司、美国的一家传呼机公司但他这一把却赌输了！日本索尼、荷兰菲利浦、美国IBM等竞争对手是那么强大，诺基亚节节败退，大量的钱花出去，泡泡都不冒一个，世界上几乎没有人知道，芬兰的诺基亚曾经生产过电视机、计算机、传呼机或其它电器产品。,.,更可怕的是，美国通讯巨人摩托罗拉只花了很短的时间，就在无线通讯技术上后来居上，研制出了第一代手机模拟机，并大批量生产，使唯一能给诺基亚带来赢利的手机产品在市场上处处碰壁，公司开始亏损。股东们怒气冲冲，诘问中夹杂着侮辱，一起向执行总裁凯雷莫压来。凯雷莫承受着常人难以理解的思想重负。他寝食难安，精神接近崩溃。“砰”的一声枪响！1988年12月2日，凯雷莫自毙。,.,今天，大家都在评价，前任总裁凯雷莫为诺基亚所做出的最大的贡献，就是把奥利拉招进了诺基亚。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开