IS战略规划工具

,IS战略规划的工具ISStrategicPlanningToolkit,2002-5-26,主讲人,姚贤涛管理学博士研究生中国人民大学商学院主要研究方向：管理信息系统战略与组织电子商务联系方式：62518179yaoxt,内容提要,1SWOT及分步分析模型2组织的商业机会分析模型3竞争地位分析模型4企业的内部地位分析模型5评价模型6信息需求分析模型7案例,Strategy与IS,战略（Strategy）主要涉及企业的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场消费者或者客户相匹配，以便于达到所有者的期望。（JohnsonandScholes1998）信息系统（IS）是对信息进行收集、存储、检索、加工和传递，使其得到利用的人机系统。,IS战略,IS战略企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划（WardandGriffiths1996）。IS战略与企业战略的关系,公司战略,业务单元战略,业务单元IS战略,业务单元IT战略,公司IT战略,公司IS/IT管理战略,从功能划分的角度来讲：IS战略是一类独立的战略；从IS功能实现的角度来讲：IS战略必须与业务战略相结合，因为无论多么重要，它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。,企业信息化的构架,企业战略规划,企业总体数据模型,Internet,EDI,Extranet,信息化平台,管理信息化,生产信息化,信息系统,1.SWOT及分步分析模型,SWOT分析,机会IS面临的条件威胁优势劣势IS能力的评价SWOT分析的可能响应,进攻小心“追逐”“不要做”开发设计“如果有时间”“关注自己”,分步分析,规模目前的状况，依据SWOT和竞争力量分析。压力组织运行环境的外部压力。这来自于竞争力量的变化或者来自于大多数客户及社会公众态度的变化。趋势确定趋势是创造性企业观念的一部分，因为组织必须对来自于内外的压力所造成企业的变化做出预料。IS需求什么样的IS的需求和机会会使组织提升到一个新的状况？IS可以通过细分产品，或者提高业务流程的效率来得到适应性的调整吗？IS市场变化能给组织带来销售方面专有的IS的信息的机会吗？,2.组织的商业机会模型,商业机会的分类,IS可以提供并且从“过去”的机会中产生“机会领域”的分类：1、在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供应商来提供机会；2、在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益；3、在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服务带来机会；4、在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决策管理的信息。,市场环境（外部）内部运作（内部）改善传统的方法替代传统的方法信息系统提供的战略机会,分类的影响,管理内部运作的方法改善,运作方面的替代方法,影响与竞争市场关系的方法改善,竞争方面的替代方法,信息系统/信息技术对战略的一般影响,效率,节约成本,效益,较高的资产回报,企业增长,战略优势,战略重要性矩阵,企业战略的重要性分析,高计划的IS的战略重要程度低低高目前的IS的战略重要程度,高潜力战略TurnaroundStrategic支持关键运作SupportFactory,战略重要性矩阵中四个象限的含义：l“支持”：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关键的那些应用l“高潜力”：是指对企业的业务在将来取得成功具有重要作用的那些应用l“战略”：是指对实现企业将来业务战略具有决定性作用的那些应用l“关键运作”：是指企业中的系统目前赖以成功的那些应用,IS的管理策略的建议,战略重要性矩阵和IS战略的关系,高计划的IS的战略重要程度低低高目前的IS的战略重要程度,高潜力战略1、集中计划1、前沿技术2、前沿技术2、集中计划3、自由市场支持关键运作1、稀缺资源1、垄断2、垄断2、稀缺资源3、自由市场4、消极防守,3.竞争地位分析模型,波特的五种力量模型,供应者的要价能力IS/IT能改变供应商的要价能力吗？,购买者的还价能力IS/IT能降低买主的还价能力吗？,替代产品/服务的威胁IS/IT能产生新的产品或服务吗？,市场现有的竞争者IS/IT能改变竞争的基础吗？,潜在进入者的威胁IS/IT能对进入者构筑障碍吗？,波特的五种力量模型和IS机会,通行的企业战略,竞争优势低成本差异化宽目标竞争领域窄目标与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略,成本领先差异化成本集中差异化集中,IS支持成本领先或差异化的应用,信息系统战略形成,确定目标市场发展关于选择市场及其市场需要的独特的依据建立专家系统以形成显著的成本优势通过系统连接组织和客户以提高潜在的转换成本并对新进入者建立潜在的障碍,及时了解和掌握客户的需求监控客户服务对定单的快速响应研发人员对市场的敏锐使客户的咨询得到满意的答复提高质量控制集成管理决策的制订和计划过程提供使思想创新的相关信息,定单处理和销售计算劳动记录、激励机制及控制成本记录、分析及控制,对集中/聚焦战略的作用：,发掘如何有助于建立潜在的差异化战略：,战略信息系统（SIS）潜在的支持低成本战略的领域包括：,4.企业的内部地位分析模型,价值链分析,辅助活动基本活动迈克尔波特的价值链模型,利润,信息集成程度矩阵,高价值链的信息集成度低低高产品的信息集成度信息集成度矩阵,5.评价模型,四阶段增长模型,六阶段增长模型,社会-技术角度的增长模型的阶段,三个发展时期模型,三个发展时期模型,生命周期模型,生命周期模型,6.信息需求分析,CSFs分析（CriticalSuccessfactors）,关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系,CSF确定关键成功因素（CSF）KDKDKD确定那些与CSF相关的关键决策（KD）IRIRIRIRIRIRKD做为信息需求（IR）的桥梁,应用CSF分析,任务：集中战略确定和认同SBU的目标；管理层监督管理者，进行评价和解决冲突以达成一致，发现关键的过程和活动；在产品和过程中应用技术，发展IS管理支持和合作并控制关键活动。,CSF更广泛的应用,CSF和价值链,供应商什么是供应方的CSF，我们如何能实现它们？,我们的组织按业务活动设立我们的按业务活动设立我们的CSF，识别出关键的投资领域,顾客什么是顾客的CSF，们如何能帮助实现它们？,竞争对手什么是竞争者的CSF，我们如何能阻止它们的实现？,IS/IT投资的潜在领域,关键集合分析,CSF方法扩展：关键信息集合,企业战略反馈管理目标关键成功因素CASCISCDS(关键假设分析)（关键信息分析）（关键决策分析）监控输入支持EIS分析MIS分析DSS分析,Ends-Means分析,“目的-手段”分析,输入输出反馈-效益反馈-效率,商业流程,案例1：波士顿咨询公司的调研,IT无法满足业务需求*75%IT支出的价值不高*80%IT项目成本无法收回*40%,企业资源计划的实施有实际的收益*33%33%获得实际收益中在预算内按时完成的*58%67%未获得实际收益中在预算内按时完成的*33%,资料来源：*欧洲金融服务管理人员调查；*从企业行动中获益BCG报告：管理人员调查，2000年3月,经营和IT战略协调一致,IT投资和更新,IT架构,IT技术力量和购置,IT的开发、产出和支持,IT的领导和管理,发现以IT为基础的业务机会和关键价值动因,通过小型的短期项目建立和管理有效的业务系统；做不做的决策要严格把关,设定发展方向、并据此选择技术，努力简单化和确定IT组织和部门标准化,制定选择方案极其利害关系，按对业务的价值和投入的资源排出优先方案,确定那些是内部肯定有力的，那些是要从外部购买的,业务与IT两个部门的经理要在合作与规范的前提下制定其业务与IT计划，进行统筹安排，确保成功,通过IT/IS创造优势,案例2：联想集团ERP系统,1、概述,联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标良好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天；出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。,联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从联想集团总裁柳传志的话中可以得出问题的答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与市场竞争，使联想有更广阔的发展空间！,2、联想集团实施ERP系统的特点联想ERP项目被业界公认为是目前中国企业中实施ERP系统的范围最大、最难、最复杂的一个项目。具体而言，联想ERP项目的特点表现在以下几个方面：1、实施范围最广2、实施难度大3、项目组织复杂、管理难度大4、引进了最先进的管理系统5、由世界著名的管理咨询公司提供咨询服务6、充分消化吸收，形成了联想特色的ERP,3、联想集团ERP系统的实施动因和战略A.实施ERP是关系到联想生死存亡的战略选择业务的高速增长，原有的MIS系统已经成为桎梏和瓶颈国内外竞争加剧公司整体战略的需要,B.确定了引进国外先进管理信息系统ERP的整体策略两种意见的分歧根据调研、选型和评估，提出要采用国外的先进软件技术确定合作伙伴确定决策的艰难,C.确定了项目的实施目标和策略目标信息平台建设、流程优化、决策支持实施策略实施方法实施计划隐含的问题,从三个方面讲：（1）、组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（联想系统集成公司LAS、联想科技发展公司LTL、联想电脑公司LCS）；（2）、实施模块多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。典型ERP项目是要么先实施少数几个模块，要么从一两个组织结构开始。像这样范围广、跨度大的项目实为国内业界罕见。,具体表现在：（1）、典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而联想缺乏基本的流程，更谈不上BPR。所以，其实施ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大。（2）、联想实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。,联想实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，并且成员来自于联想集团的各个部门。由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度。,联想集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理包括的所有的基本功能。R/3由一系列可单独使用又可以混合使用的综合的应用模块组成。从行业地位来讲，德国SAP公司是全球最大的管理标准软件供应商，全球第四大软件供应商。在全球50多个国家拥有21700多名员工，并在德国、美国和日本设有主要的开发中心。1995年11月SAP在中国设立第一家独资子公司。SAP公司以其R/3的客户机/服务器应用软件系统为信息技术市场订立了一个新的标准。自从1992年该系统问世以来，全世界应用R/3系统的客户已猛增至100000多家。前沿的高科技公司、主要消费品制造厂商、杰出的化学集团以及许多中小型企业都已采用这种极富创意的软件。SAP同时还提供针对各行业的专用解决方案，为各行各业的企业提供最佳管理系统。,德勤企业管理咨询公司作为联想实施ERP的管理咨询服务商，通过其独特的“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目。其为联想实施ERP系统所采用的“FastTrack”方法论分为五个阶段：范围评估阶段、目标确认阶段、流程重设计阶段、系统配置阶段和交付测试阶段；其间每个阶段均贯穿六条线索：项目管理、基于SAP的BPR、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档线索。“FastTrack”方法论最日常的体现是项目计划制定和执行方法、问题解决流程、文档管理、汇报途径等。其实施核心是借鉴“IndustryPrint”流程模板，设计企业自己的未来流程。德勤企业管理咨询公司作为世界五大著名的咨询公司之一，代表德勤企业管理咨询集团中的SAP咨询服务，在ERP和企业管理模式改革行业中居领导者位置。,联想实施ERP项目，既不是全盘的否定，也不是全盘的接受，而是在充分结合联想集团的实际情况，从现实和长远业务的需要出发来实施的。SAP系统是大型管理系统，囊括企业多种业务流程。联想针对其业务特点，在充分吸收SAP的R/3系统的基础上，结合联想的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。,通过对信息系统的投入可以在以下几方面得到抵消:lIS/IT的应用往往需要较大的资金投入，意味着产业进入壁垒的加强；l更好地控制分配和供应渠道以限制市场进入；l通过市场细分更精确地配合业务所提供的产品，留给潜在进入者更复杂的目标；l更有效地利用现存的规模经济，以便降低成本来对付预计中的价格大战；l提高产