MBA管理学原理教学教程管理从理论到实践教材

从理论到实践MBA管理学原理教学教程,管理,第一讲总论,1.特点：a.必须熟记管理学的基本概念；b.强调对基本概念的理解和灵活运用。,第二讲管理概述,1.管理学是整合管理知识的一种学问三种方法:教书法+专著法+经验材料法,2.既是边缘科学也是基础科学,3.管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科,4.管理上一种活动，是一种调动资源实现组织目标的过程。（见7页）,一、什么是管理学?什么是管理?,第二讲管理概述,1.定义：凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者。,2.管理者的层次（见9页）,二、管理者,管理者,领导者,高层管理者,中层管理者,基层管理者,第二讲管理概述,1.管理的主体管理者。,三、管理的对象,2.管理的客体管理者执行管理职能、实现管理目标时所作用于的人或事。（管理对象）,3.管理对象的分类和结构a.人管理对象的核心要素；b.财、物、时间、信息；c.人和物质相结合而形成的各种活动（产、供、销）。,第二讲管理概述,1.管理既是科学又是艺术,四、管理的性质,2.管理具有两重性：自然属性和社会属性,3.管理工作不同与作业工作,第二讲管理概述,1.常见企业的形式：,五、企业,2.企业的性质（使命）：,3.现代企业制度：产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学,1.个人业主制（自然人、无限责任）2.合伙制（法人、无限责任）3.两合公司(有限与无限的结合)4.公司制（法人、有限责任）:有限责任公司、股份公司,（分公司与子公司的区别）,a.企业是为人们提供产品和服务的组织形式；b.企业是以营利为目的的组织形式。,（见17页）,第三讲管理思想发展史,1.外国古代的管理思想：,一、古代的管理思想,a.古代埃及的管理思想：,b.古代巴比伦王国的管理思想（见22页）,首先意识到“管理跨度”的概念,一个监督者大约管理10名奴仆,希伯来人在圣经中提出的以十为限，即源于此。,c.古希腊的管理思想（见22页）,苏格拉底：管理私人事务和管理公共事务仅仅是量上的不同,柏拉图理想国：治国贤哲、卫国的武士、民间的艺工。（三等人）,贫民和奴隶是没有位置的。三等人各做个的事而不互相干扰,亚里士多德政治学：,管理者与被管理者的关系（从来不知道服从的人不可能是一位好的指挥者）对人的管理的重要性目的物质+管理新的目的,第三讲管理思想发展史,1.外国古代的管理思想：,一、古代的管理思想,d.欧洲早期空想社会主义者莫尔的管理思想：,托马斯。莫尔14781535乌托邦,莫尔敏锐地认识到私有制是一切罪恶的根源,莫尔的乌托邦岛已十分注意生产的布局和生产的组织,e.亚当.斯密的国富论17231790,市场经济的观点,分工问题,莫尔主张民主选举,莫尔主张计划经济,第三讲管理思想发展史,2.中国古代的管理思想：,一、古代的管理思想,a.孔子以“仁”为核心的管理思想：,仁、义、礼、智、信民贵、君轻的思想三纲五常长尊有序,b.以“无为”为最高原则的道家的管理思想,c.以“法治”为基础的法家管理思想,d.“孙子兵法”中的管理思想,第三讲管理思想发展史,1.科学管理理论：,一、古典的管理理论,泰勒：1911年科学管理原理,a.科学管理之父泰勒生平（1856191559岁）,18岁前学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上1822岁在一家小型工厂当学徒2234岁从普通的技工工程师总工程师（28岁）3436岁出任一家制造纸板的公司的总经理36管理咨询,1895年39岁计件工资1903年47岁工厂管理1912年56岁科学管理原理,第三讲管理思想发展史,1.科学管理理论：,一、古典的管理理论,泰勒：1911年科学管理原理,b.泰勒的三个科学假设,1劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分的利用，科学管理将是解决矛盾的途径,2假定工人都是“经济人”,3单个人可以取得最大的效率,集体的行为反而导致效率下降,c.泰勒的两个基本原理,作业研究原理：改进操作方法以提高功效,并以合理利用工时为目的.,时间研究原理：确定工人的劳动定额,第三讲管理思想发展史,1.科学管理理论：,一、古典的管理理论,泰勒：1911年科学管理原理,d.泰勒著名的三大实验,1搬运铁块的实验,2铁砂和煤炭的铲掘实验,3金属切削实验,e.泰勒的三个基本出发点,效率至上,为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段,劳资双方应该共同合作,第三讲管理思想发展史,1.科学管理理论：,一、古典的管理理论,泰勒：1911年科学管理原理,f.泰勒的四条科学原则,第一，对工人操作的每一个动作进行科学研究，用以代替传统方法,第二，科学的挑选工人并进行培训,第三，与工人亲密协作,第四，劳资双方进行职责分工,第三讲管理思想发展史,2.一般管理理论：,一、古典的管理理论,法约尔：1916年工业管理与一般管理,a.法约尔生平（1841192585岁比泰勒大16岁）,19岁前学习阶段，毕业于一个矿业学院1931岁工程师3147岁总管总工程师4777岁总经理77退休,b.企业的六大类工作：法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即技术活动（生产、制造、加工）商业活动（购买、销售、交换）财务活动（筹集和最适当地利用资本）安全活动（保护财产和人员）会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）,第三讲管理思想发展史,2.一般管理理论：,一、古典的管理理论,法约尔：1916年工业管理与一般管理,c.管理的五种职能,法约尔认为：管理具有五大职能，即计划探索未来，制定行动计划组织建立企业物质和社会的双重结构指挥使其人员发挥作用协调连接、联合、调动所有的活动及力量控制注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行,第三讲管理思想发展史,2.一般管理理论：,一、古典的管理理论,法约尔：1916年工业管理与一般管理,d.管理的十四项原则,1、劳动分工2、权利和责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导6、个人利益服从集体利益7、人员的报酬8、集权与分权9、等级制度10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、人员的团结,第三讲管理思想发展史,3.行政组织理论：,一、古典的管理理论,马克斯.韦伯：1905年新教伦理和资本主义精神,1864192056岁,a.理想的行政组织：(1).任何组织要有目标(2).劳动分工有利于实现目标(3).按等级制度形成的指挥链(4).人员关系上的指挥和服从(5).实行人员委任制并明确升迁制度,b.对权力的分类：(1).合理的权力(2).传统的权力(3).神授的权力,c.理想的行政组织的的管理制度,古典管理理论,经济人假设,法约尔,组织管理,企业组织效率,效率最大化目标,泰罗,韦伯,科学管理,个体效率,科层制,社会组织效率,第三讲管理思想发展史,古典的管理理论缺点,1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人”的范畴之内2、没有把管理对象上升到系统来认识3、仅研究管理客观存在的内部,第三讲管理思想发展史,三、行为科学理论,哈佛大学教授梅奥(18901949)：1933年工业文明中人的问题霍桑实验,席卷整个资本主义社会的经济危机：19201933年长达12年之久且破坏严重的经济危机,霍桑实验经过：1924.111927.5美国国家科学委员会19271932梅奥,第三讲管理思想发展史,三、行为科学理论,1.霍桑实验的四个阶段：,车间照明变化对生产效率影响的各种实验工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验了解职工工作态度的会见与交谈实验影响职工积极性的群体实验,第三讲管理思想发展史,三、行为科学理论,2.霍桑实验的五个假设：,在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳工间休息可减少工作的单调性个人计件工资能促进产量的增加改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高,3.霍桑实验的主要经过：,、车间照明实验否定第一假设、继电器装配实验否定二、三、四假设、大规模的访谈计划肯定第五假设、继电器绕组的工作室实验发现非正式组织,第三讲管理思想发展史,三、行为科学理论,4.人际关系学说的主要观点,一、职工是社会人二、企业中存在非正式组织三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度,5.人际关系学说的缺陷:,一、过分强调非正式组织的作用二、过多强调感情作用三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因素,第三讲管理思想发展史,三、现代管理思想,1.定量的管理思想,运筹学统计学电子计算机,2.系统和权变的管理思想,系统管理思想权变的管理思想,管理理论的丛林时代60年代,第四讲现代管理思想,1.定义：系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体。,一、系统观念,内含：（1）系统是由两个以上的要素组成；（2）各要素之间存在着有机的联系；（3）整体具有新的功能和性质。,2.系统的构成：三要素（要素、系统、环境）核心要素：直接面对客户的要素一般要素：为核心要素服务的要素,第四讲现代管理思想,3.系统的特征,一、系统观念,（1）目的性系统期望达到的结果。（整体目的、分目的）,（2）整体性系统内部各要素之间及系统与环境之间存在的有机联系。,（3）分解协调性系统达到稳定的前提是协调，而协调的前提是可分。局部优化是为了整体的优化,第四讲现代管理思想,3.系统的特征,一、系统观念,（4）层次性系统的结构是层次分明、主次分明的。,（5）环境适应性系统必须适应环境并满足环境的要求。,（6）特定功能指系统的整体功能大于各子系统功能的简单相加。虚功效、负功效,第四讲现代管理思想,1.什么是效益？,二、效益观念,效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。,价值原则：经济效益、社会效益价值=效用/耗费,效益观念的核心：就是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，获取最大的社会效益和经济效益。,第四讲现代管理思想,2.追求效益应处理好的几个关系,二、效益观念,（1）效率与效益的关系效益=正确的目标效率,（2）经济效益与社会效益的关系经济效益服从社会效益，社会效益兼顾经济效益,（3）宏观效益与微观效益的关系,（4）长远利益与眼前利益的关系,第四讲现代管理思想,1.人性观的演变,三、以人为中心的观念,（1）经济人的观点：人的一切行为都是为了获取报酬、满足私利。（X理论）,（2）社会人的观点：良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。,（3）自我实现人的观点：认为人是自我激励、自我管理的。,（4）复杂人的观点：认为人在不同的环境下将呈现出不同的人性特点。,第四讲现代管理思想,2.以人为中心观念的内容,三、以人为中心的观念,（1）人的双重身份：既是管理的主体又是管理的客体。,（2）人是复杂人,（3）调动人的积极性是有效管理的前提,（4）管理的最终目的是为了人类自身。,第四讲现代管理思想,3.坚持以人为中心应遵循的原则,三、以人为中心的观念,（1）能级原则：知人善任、动态对应、责权利对等。,（2）动力原则：物质动力、精神动力、信息动力。,（3）民主与集中：民主管理统一的命令和指挥,第四讲现代管理思想,1.市场的概念：市场是企业所经营产品的社会需求的总和。,四、市场观念,买方市场供大于求卖方市场供不应求,2.市场经营观,（1）生产观念以生产为中心。,（2）产品观念以生产为中心，但强调质量。,第四讲现代管理思想,四、市场观念,2.市场经营观,（3）推销观念企业推销什么，消费者就购买什么。,（4）市场营销观念消费者需要什么，企业就生产什么。,（5）社会营销观念企业不仅应当满足消费者的需求和欲望，还应关心与增进社会福利。,3.“创造顾客”（65页）,第四讲现代管理思想,五、权变观念,内容：不存在适用于一切情况的管理原则和方法，组织的管理应该根据组织所处的内外部环境而采取相应的管理方法。,关于环境的概念,一般环境、特殊环境,外部环境,内部环境,宏观环境中观环境,企业的内部核心竞争能力,1.产品的优势；2.不可迁移；3.不可模仿；4.不可替代；5.是持续的。资源（人无我有，人有我优）技能（营销能力、创新能力等）综合能力（文化、公共关系等）,1.为什么要研究组织环境?,（1）组织环境是组织赖以生存的土壤（2）环境本身是在不断变化的（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。,第五讲计划与决策,一、管理的环境及其分析,组织环境的构成,一般环境,特殊环境,政治、法律环境,社会、文化环境,经济环境,技术环境,自然环境,用户,需求水平、价格谈判能力,供应商,供货能力、价格谈判能力,竞争者,直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产者,政府机构及特殊利益团体,2.组织环境的构成,第五讲计划与决策,一、管理的环境及其分析,1.为组织的生存和发展提供新的机会2.有可能对组织的生存和发展构成威胁,3.外部环境变化对组织的影响：,第五讲计划与决策,一、管理的环境及其分析,1、环境的不确定性2、所在行业的成长性3、环境的竞争性（波特）4、环境的合作性,4.组织环境特征分析,第五讲计划与决策,一、管理的环境及其分析,1.什么是计划,计划就是预先制定的行动方案,第五讲计划与决策,二、计划的含义、作用、种类,计划的作用,指引方向，指导工作,提供控制标准,减少浪费，提高效益,降低风险，掌握主动,第五讲计划与决策,二、计划的含义、作用、种类,目的性先行性普遍性效率性,2.计划的作用,按计划期的长短,长期计划5年1年中期计划5年短期计划1年,按计划指定者的层次,战略计划战术计划,管理计划,作业计划,第五讲计划与决策,二、计划的含义、作用、种类,3.计划的种类,计划的种类,按计划的对象,综合计划局部计划项目计划,按计划的应用范围,政策性计划程序性计划,第四讲计划与决策,二、计划的含义、作用、种类,3.计划的种类,第一确定计划前提,计划前提的内容,计划前提的分类,有效地确定前提条件,经济形势预测、技术发展预测、社会环境预测、销售预测、资源预测,内部前提和外部前提定量前提和定性前提可控前提和不可控前提,开发被选前提条件选择对计划影响最大的前提条件保证前提条件的协调一致把前提条件的信息传达给有关人员,第五讲计划与决策,三、计划工作的程序,第二确定目标,组织目标的特点,层次性系统性多样性,确立组织目标的原则,具体性原则,主次分明协调性原则,确立目标要解决的问题,目标的内容、顺序时间科学指标,整体性原则,可及性原则,第五讲计划与决策,三、计划工作的程序,第三发掘可行方案，确定被选方案第四评估被选方案第五选定方案（经验法、试点法、数理法）第六拟订派生计划第七编制预算，使计划数字化,第五讲计划与决策,三、计划工作的程序,决策,组织或个人为了达到一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。,决策系统,决策主体,即决策者,决策对象决策工具,信息方法手段,四、决策的概念,第五讲计划与决策,战略决策,调整组织的活动方向和内容，涉及时间范围较长,战术决策,调整在既定方向和内容下的活动方式，涉及时间范围较短,程序化决策,又称为规范化决策，即经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。,非程序化决策,五、决策的类型,又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清，无先例可循且具有大量不确定因素的决策。,第五讲计划与决策,个体决策群体决策,决策者是单个人,决策者是两个或两个以上的人,初始决策,指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案进行的初次选择,追踪决策,五、决策的类型,指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整(特点：回溯分析、非零起点、双重优化）,第五讲计划与决策,六、决策的特点,目标性、可行性,选择性、满意性,过程性、动态性,第五讲计划与决策,七、决策的过程,发现问题确定目标拟定方案（多个方案）,何时、何地？原因？调整方向、内容？,明确具体切合实际主次分明,第五讲计划与决策,七、决策的过程,比较方案选定方案执行方案检查处理,条件是否具备？有无长、短期利益？有无风险？,满意原则综合考虑,第五讲计划与决策,八、决策的影响因素,环境,组织文化,制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为。既要重视原有组织文化，又不能轻易“入乡随俗”,过去的决策,第五讲计划与决策,八、决策的影响因素,决策者对风险的态度,勇于探索,谨小慎微,决策的时间紧迫性,时间敏感型知识敏感型,迅速决策质量,第五讲计划与决策,九、决策的方法,1、决策的内容,a.组织的宗旨,经营观念使命或经营范围,b.组织的远景目标和战略方案,c.组织的具体目标和战术方案,第五讲计划与决策,组织宗旨,远景目标,具体目标,战术方案,战略方案,.,创办者、董事会或者高层管理者,.,高层或中层管理者,.,中层或基层管理者,战略决策,战术决策,第五讲计划与决策,九、决策的方法,a.SWOT分析法,环境和机会,（Opportunities),增强型,内部优势（Strengths),多种经营,环境威胁（Weaknesses),内部劣势（Threats),防御型,扭转型,第五讲计划与决策,2、常见的决策方法,b.经营业务组合分析法,明星,金牛,幼童,瘦狗,较变,放弃放弃,高,低,市场增长率,高,低,相对竞争地位,第五讲计划与决策,第五讲计划与决策,C.目标管理,组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标，并自主地确定行动方针，安排工作进度，有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统管理方法。,实施步骤,目标制定,目标实施成果评价,确定总目标重新审议组织结构和职责分工进行目标展开，确定各自的分目标逐级授权,目标管理实质,重视人的因素建立目标锁链与目标体系,第五讲计划与决策,d.确定型决策,量本利分析,Q0P=F+Q0Cv,Q0=,F,P-Cv,Q0,保本产量,F,固定成本,Cv,单位产品变动成本,S0,P,销售单价,保本收入,S0=,F,1-,CvP,九、决策的方法,第五讲计划与决策,e.风险型决策,决策树法决策表法,f.非确定型决策,乐观原则(大中取大或好中求好）悲观原则（小中取大，坏中求好）折衷原则最大最小后悔值法,第五讲计划与决策,决策树示意图,1,2,-30,64,销路好P1=0.7,销路差P2=0.3,100(万元),-20(万元),40(万元),30(万元),销路好P1=0.7,销路差P2=0.3,-20,37,第一方案的期望收益=100 x0.7+(-20)x0.3=64第二方案的期望收益=40 x0.7+30 x0.3=37,第五讲计划与决策,决策表,方案的自然状态,方案1,销路好销路差,方案2,销路好销路差,损益值,概率,期望收益,投资额,净收益,100-20,0.70.3,64,30,34,4030,0.70.3,37,20,17,第五讲计划与决策,非确定型决策的方案选择法,B1,B2,B3,乐观原则(X),悲观原则(Y),折中原则aX+bY,A1A2A3A4相对收益最大值及选取的方案,1392418,14152114,11181528,1418242828第4方案,119151415第3方案,A企业的策略,B企业的可能反应,第五讲计划与决策,B1,B2,B3,139241824,1415211421,1118152828,111506,17151377第4方案,B企业的可能反应,后悔值,24-B1,21B2,28-B3,7607,1710130,A1A2A3A4相对收益最大值最大最小后悔值及选取的方案,最大后悔值,最大最小后悔值决策方法,第五讲计划与决策,1.(2001年试题,选择1)某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务，据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例可以得出结论：A一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。B选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。C在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。D.积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。,例题解析,2.(2001年试题,选择2)某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键？A集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。B在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。C招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。D通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。,例题解析,例题解析,3.(2001年试题,选择37)“一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。”“一件事情出错，其他事情也跟着出错。”类似的话在提示人们什么？A决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。B制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划。C应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对。D要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。,第五讲组织,一.组织的基本概念,1、定义,名词形式,动词形式,：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。,：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,一.组织的基本概念,2、管理幅度与管理层次,管理幅度,管理层次,指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。,是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,第五讲组织,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,一.组织的基本概念,影响有效管理幅度的因素,人员素质,工作内容和性质,下层工作的相似性,计划与控制的明确性,非管理性事务的多少,工作条件,助手配备情况,信息手段配备情况,下级人员工作地点的相近性,组织环境,管理工作的复杂性、变化性,第五讲组织,一.组织的基本概念,3、集权与分权,就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。,就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。,第五讲组织,集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。,影响集权与分权程度的主要因素,企业结构与生产技术特点,企业规模与组织形式,决策的重要性,环境条件,人员素质,工作的性质,第五讲组织,一.组织的基本概念,过分集权的弊端,降低决策质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,降低决策的速度,妨碍对后备干部队伍的培养,第五讲组织,一.组织的基本概念,4、正式与非正式的组织,正式组织,经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。,非正式组织,是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。,第五讲组织,一.组织的基本概念,正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性,非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性,非正式组织的影响,积极作用,消极作用,第五讲组织,一.组织的基本概念,5、直线与参谋,直线关系,参谋关系,是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。,是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。,直线与参谋的矛盾,第五讲组织,一.组织的基本概念,1、组织设计的任务,提供组织结构系统图,编制职务说明书,职务的工作内容,职责、权力,与其它职务的关系,任职条件,第五讲组织,二.组织设计,2、组织设计的依据,环境,战略,技术,人员素质,组织规模与所处的发展阶段,第五讲组织,二.组织设计,3、组织设计的原则,目标至上,管理幅度适当,统一指挥,权责对等,分工协作,执行与监督分离,精简与效率,第五讲组织,二.组织设计,1、直线结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,第五讲组织,三.常见的组织形式,三.常见的组织形式,（1）、优点,决策迅速,命令统一,责权明确,秩序井然,灵活机动,管理费低,第五讲组织,（2）、缺点,横向协调差,过度集权,决策失误率高,（3）、适用范围,小型组织,初建阶段,环境简单,面临困难,第五讲组织,三.常见的组织形式,2、职能结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,第五讲组织,三.常见的组织形式,常见的组织形式,（1）、优点,专业管理,减轻直线主管负担,易于培养选用管理者,（2）、缺点,多头领导,权责不清,第五讲组织,（3）、适用范围,高校,医院,图书馆,设计院,会计师事务所,第五讲组织,三.常见的组织形式,3、直线-职能制结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,第五讲组织,三.常见的组织形式,（1）、优点,即统一指挥又发挥参谋人员作用,分工细密,组织稳定性高,（2）、缺点,缺乏信息,协调工作量大,难以培养管理人材,适应性差,（3）、适应范围：,用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。,第五讲组织,三.常见的组织形式,4、事业部结构,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,第五讲组织,三.常见的组织形式,（1）、特点,独立的产品市场,独立的核算（利润中心）,自主经营,（2）、优点,决策机构专业有力,事业部主动灵活,管理人才倍出,引进竞争机制，克服组织僵化,第五讲组织,三.常见的组织形式,（3）、缺点,所需管理人员多,管理成本高,集权、分权关系敏感,难以控制,易产生内耗,（4）、适用范围：,大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）,第五讲组织,三.常见的组织形式,5、矩阵结构,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,任务小组1,任务小组3,任务小组2,注：,代表各职能部门派出参加任务小组的人员,第五讲组织,三.常见的组织形式,（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散,（2）、优点：,横向联系强,机动灵活,人力物力利用率高,相互激发、思路开阔,第五讲组织,三.常见的组织形式,（3）、缺点,双重领导,责任不清,临时观念,（4）、适用范围,大型运动会组委会,电影制片厂,应用研究单位,第五讲组织,三.常见的组织形式,四.人员配备,1、人员配备的任务、程序和原则,任务：为组织中的每一个岗位配备合适的人员。,程序,确定人员需要量,选配人员,内、外物色候选人,科学、有效的测试,人员考评,人员的培训,新员工上岗培训,现职人员的培训,第五讲组织,原则,因事择人,因材使用,人事动态平衡,第五讲组织,四.人员配备,2、管理人员选聘,选聘标准,选聘途径,选聘程序：,职位要求,管理人员应具备的素质和能力,从组织内部选聘,从组织外部选聘,优点：了解对象、激励成员、上岗迅速,缺点：人员来源有限、造成“近亲繁殖”、引起内部矛盾,优点：人员来源广泛、带来新思想、缓和内部竞争者矛盾,缺点：上岗缓慢、不易了解应聘者、影响内部员工各极性,公开招聘粗选考核民意测验选定管理人员,第五讲组织,四.人员配备,3、管理人员的考评,目的和作用：,考评的内容：,考评的程序：,报酬依据、提拔调整依据、培训依据、促进内部沟通。,贡献考评、能力考评,确定考评内容确定考评方法选择考评者并实施考评分析考评结果传达考试结果根据考评结果，建立人才档案。,第五讲组织,四.人员配备,4、人员培训,目的和作用：,培训的原则：,培训的方法：,传递信息、改变态度、更新知识、发展能力、稳定队伍、改进管理。,理论联系实际、学用一致的原则；专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则；全员培训与重点提高相结合的原则；严格考核择优奖励原则。,职务轮换、设置助理职务、临时职务代理、研讨会、离岗培训。,第五讲组织,四.人员配备,五.组织变革,（1）、组织变革的动力,外部,内部,市场变化,资源变化,技术变化,一般社会环境变化,人的变化,组织运行、成长中遇到的矛盾和问题,第五讲组织,（2）、组织变革的过程：,解冻、变革、固结,（3）、组织变革的阻力和影响因素,来自个体的阻力,经济利益,安全,习惯,对未知的恐惧,五.组织变革,第五讲组织,来自群体的阻力,群体规范冲突,人际关系变革,来自组织的阻力,结构惯性,变革范围的有限性,对已有权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁,第五讲组织,五.组织变革,组织变革的影响因素,战略,环境,技术,组织规模和成长阶段,克服变革阻力的策略,教育和沟通,参与,谈判,操纵和收买,强制,第五讲组织,五.组织变革,组织变革的分类,静态环境中的间断变革,动态环境中的持续变革,变革决策的内容,要不要变（变革的原因和必要性）,变成什么样子（变革的方向和目标）,变什么（变革的主要内容）,如何变（变革的时机、方法、措施）,第五讲组织,五.组织变革,学习方式：远程函授班与面授班同步开课研修课程：战略管理、营销策划、商务谈判、资本运营、人力资源管理等课程。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准：仅收取1280元网址：报名电话：045188723232联系人:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。,迷你型MBA职业经理实战双证书班,国际认证权威认证,中英文钢印高级经理通用证书+MBA高等教育研修证书,变革型管理和事务型管理,企业运营中的变革,企业运营的复杂性,高,低,高,第五讲组织,五.组织变革,变革型管理和事务型管理的职能对比,第五讲组织,五.组织变革,第六讲领导,1、领导的内涵,领导就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而作出努力和贡献的过程。,领导的作用：,协调作用、指挥作用、激励作用,领导的构成要素：,指挥、激励、感召、造势,一、基本概念,职位权力（制度权）,个人权力,领导者权力的来源,强制权（惩罚权）奖赏权合法权,模范权（感召权）专长权,2、领导者权力的构成：,第六讲领导,领导者是利用影响力带领组织成员达成一定目标的人。（也就是实施领导的人）,3、领导者：,第六讲领导,实现组织目标满足组织成员的需要,4、领导者的任务：,第六讲领导,慎重用权公正用权例外处理,5、领导者权力的正确使用：,第六讲领导,6、领导与管理行为的区别：,第六讲领导,7、领导者与管理者的区别：,第六讲领导,（1）经济人假设（又称X理论）认为人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。（2）社会人假设人（从霍桑试验中得出的结论）认为人是是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。,二、人性假设和领导风格,1、人性假设：,第六讲领导,（3）自我实现人假设假设人是自我激励、自我指导和自我控制的。（4）复杂人假设认为人是复杂的，不同的人以及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求。,第六讲领导,二、人性假设和领导风格,2、领导的风格,（1）领导特质理论这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。,第六讲领导,（2）领导行为理论主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论,集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论。,第六讲领导,（3）权变的领导理论又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。,第六讲领导,激励,就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分发挥出来。,三、激励理论,第六讲领导,1、马斯洛的需要层次理论：,（1）人的需要分为五个层次生存、安全、社交、尊重、自我实现（2）这五种需求并不是并列的（3）人的行为是由主导需求决定的,第六讲领导,2、赫茨伯格的双因素理论,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素能够促使人们产生工作满意感的一类因素。,第六讲领导,3、弗鲁姆的期望理论,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标激励力=效价x期望值,第六讲领导,4、公平理论,当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性,第六讲领导,5、强化理论,人的行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。正强化奖励惩罚罚自然消退也属于罚负强化防患与未然,第六讲领导,沟通是信息从发送者传递到接收者的过程和行为。,四.人际沟通,沟通的步骤：形成思想、编码、传递、接收、译码、理解、反馈,沟通的四要素：发送者、接收者、传递渠道、传递内容,第六讲领导,沟通的作用：1.提供决策材料2.组织内部统一思想的工具3.职工参与管理的手段4.树立外部形象、发展公共关系,沟通的特点：1.以口头语言为主2.内容复杂3.容易失真,第六讲领导,四.人际沟通,人际沟通的方式：,书面沟通、口头沟通、非言语沟通、电子沟通正式沟通、非正式沟通下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通,第六讲领导,四.人际沟通,信息沟通网络：,链式Y式轮式环式全通道式,第六讲领导,四.人际沟通,例题解析：1.（2001年试题，简述5）如果一个企业的一把手总觉得别人跟不上他（她）的发展思路，你认为产生这种现象的主要原因是什么？可以采取什么解决措施？,答：主要原因有：组织发展速度太快、一把手缺乏沟通意识、一把手跳跃性思维、下属成熟度较低等。解决问题的方法在于加强培训、加强沟通、建立并实施目标管理制度等。,2.(2001年试题,选择10)吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映总公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征？A链式沟通、民主式管理。B轮式沟通、集权式管理。C环式沟通、民主式管理。D全通道式沟通、集权式管理。,3.(2001年试题,选择31)关于管理中的例外原则，以下哪种理解最为合适？A上级将一般日常事务授权给下级去处理，自己只从事重大的、非程序化问题的决策。B上级只接受下级关于超出标准的例外情况的报告。C上级将一般的日常事务全权交由下级独立处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。D上级在授予下级日常事务处理权的同时，保留对其执行结果的监督权，然后集中精力处理例外事件。,例题解析：,4.(2001年试题,选择16)王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果？A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。(机工版答案错),例题解析：,5.(2001年试题,选择19)一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是：A明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。B充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。C充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作。D以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。,例题解析：,6.(2001年试题,选择21)总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：A王翔属于任务导向型领导B王翔属于关系导向型领导。C王翔属于民主型领导。D王翔属于专制型领导。,例题解析：,6.（B）解析：判断领导风格属于民主型还是专制型，关键是看决策权的集中化程度，题干并未给出决策权分布方面的相关信息，所以，答案C、D可排除。而在A、B两个答案中做出正确选择是很轻松的。,7.(2001年试题,选择24)有这样一些活动或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有统一的考试外，还必须进行由他亲自主持的口试。供销部副部长柳明争取到与所有供货商进行价格谈判的全权代表资格。调到企划部任部长的张宏彪苦读MBA教程并学到许多东西。集团公司总裁陈理强聘请了两位既有理论造诣又有丰富实践经验的学者作为自己的顾问。关于上述活动，以下哪一种说法有问题？A与导致相同种类的权力。B与导致相同种类的权力。C与都可增加权力，但增加的权力种类不同。D-都不会对相应当事人的权力产生什么影响。,例题解析：,8.(2001年试题,选择26)某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：A这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。B这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。C这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。D这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率。,例题解析：,例题解析：,8（C）解析：这是一个由集权式管理向参与式管理转变的过程。参与式管理虽然因为要在沟通方面投入更多的时间，降低了决策速度，但由于中层经理人员了解了更多的关于决策目标和影响决策因素的信息，并能够在决策过程中表达自己的见解，因而会提升其满意度。所以，答案C正确。,9.(2001年试题,选择27)早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查：10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求：9点15分，老杜接到成品库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者？A11型。B55型。C91型。D19型。,例题解析：,10.(2001年试题,选择28)如果一个管理者非常熟悉而且能灵活应用马斯洛的需求层次论，那么在下表所列的错误中，他最不可能犯的是哪一个错误？,例题解析：,AE1。BE2。CE3。DE4。,10（B）解析：根据需求层次论，关键是要把握主导需求，这显然有助于提升期望理论中的效价。而且这两种理论都认为不同的个人对主导需求及效价会有不同的看法。所以，选答案（B）。,11.(2001年试题,选择29)公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们作出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司周副总也十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要原因是什么？A周副总发送的信息编码有问题B信息传递中出现了噪音。C老吕对于周副总的反馈有问题。D老吕对于信息的译码出了问题。,例题解析：,11（D）解析：信息沟通是把特定内容的信息经编码后传递给接收者，接收者解码，并加以理解和接受的过程。老吕与公司领导在质量管理问题上看法的不一致，基本属于从局部还是从整体的角度判断一个方