改善观念和QC七大手法.ppt

改善的观念与QC七大手法,绩效组2006-5,怎样移动富士山？这个问题是比尔盖茨对那些渴望应聘微软公司的大学毕业生提出的一道面试题。而对此，比尔盖茨的解释是：它没有固定的正确答案，我只想了解这些年轻人有没有按照正确的思维方式去思考问题。,大师的问题,如果山不过来，我们就过去！,如果山不过来，我们就过去！,人类可以通过改变自己的态度去改变自己的生活，这是属于每一代人的最伟大的发现。WilliamJames,为什么要作改善,生存增加福利日常工作更轻松成就感社会责任强化个人能力,改善活动的8大重点,企图心组织明确研讨与思考计划明确分工寻求资源与支持沟通进度掌握,改善活动推展的7大步骤,决定明确的改善目标研究现行的流程(情况)找出可改善点制作执行计划及执行评估效果维持成果(制作成SOP)根据此次经验，再作下一步改善计划,PDCA,Plan：选择课题现状调查设定目标分析原因要因分析制定对策Do：实施对策Check：效果检查Action：巩固措施总结并作下一步打算,项目成功的秘诀,事主义非官主义，以事分工你不做我做结果导向，对最终结果负责对别人的不配合负责不找理由，找方法,积极的你,非积极的你,大家平等或官位太小你不做我更不作，谁怕谁没有功劳也有苦劳别人不配合，怪别人就好了找到理由怪不到我就好了,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,日本人石川馨(KaoruIshikawa,1943)所创，亦称为石川图(IshikawaDiagrams)。因为形状结构象鱼骨，也称“鱼骨图”(FishboneDiagrams)。它用于系统性地表示特定的结果与原因的关系，故又称为“因果图”（Cause&EffectDiagrams）。,特性要因图,描述结果与可能的原因的关系或目标与对策间的关系,(1)找出相关的原因了解流程了解原理列举要因,公司的销售额为何很低?,差劲的广告与促销活动,市埸信息不足,海外分公司表现不佳,新产品开发缺乏正式研发活动,售价太低,特性要因图的制作步骤,列举要因,应用5M1E方法发掘要因有影响特性的要因全部列举出来(检查表：是否原理)要分析至可实行对策,或搜集数据的要因应用脑力激荡禁止批评欢迎自由联想构想越多越好欢迎撘便车,生产上的常用法,人员,机器,物料,方法,环境,目标,测量,用“5M1E”来寻找原因/作法,Material,Method,Environment,Man,Measure,Machine,(2)建立因果关系图将问题陈述放在右边的方格中将主要的问题或步骤放在鱼骨的“背脊”部分,低销售额,市埸信息不足,差劲的广告与促销活动,海外分公司表现不佳,售价太低,60,特性要因图的制作步骤,(3)发掘根本原因针对每个主要原因，再找出更深入的根本原因。这个步骤之进行方式，为重复地针对所发现的原因问“为什么”，直到找出最根本的原因,特性要因图的制作步骤,5W1H,WHY?为什么WHY?为什么WHY?为什么WHY?为什么WHY?为什么HOW?如何作,为什么？因为客户服务工程师不能处理技术问题,为什么？因为从技术支援人员处得到资讯需时太长,为什么？因为技术支援人员并不重视客户服务,为什么？因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑,为什么？因为管理层并不知道这是一个管理重点,客户问题没有尽快得到解决,5W1H,What：要解决什么问题/完成什么目标Why：为什么发生这个问题/为什么要完成这个目标Where：在哪里执行When：何时执行Who：谁去执行How：如何执行,为充分发挥工作计划或行动计划之功能，最好列出主要原因之贡献度及负责人，表示这个人会为该项行动负责,财务,其它(总务人力资源),采购,Total:US$.M,降低总务成本,Total:US$.M,Total:US$.M,减少逾期应收帐款,降低变动成本,提高效率,仓储记录与追踪,降低化学成本,销售&行销,Total:US$.M,提高售价,达成涂布纸ROI目标US$20M,减少损耗,裁选处,Total:US$.M,减少停机,后勤支援,改善包装品质,Total:US$.M,财务杠杆,改善顾客满意度,市场开发,改善品质稳定度,降低运输成本,Mr.A,Mr.B,Mr.C,Mr.D,Mr.E,Mr.F,Mr.G,Mr.H,生产,Total:US$.M,特性要因图的制作,达成涂布纸ROI目标US$10M,处置特性要因图,不良率超出目标值,料件,机台,方法,人员,测量,a1,a2,b1,b2,环境,圈选要因鉴定真因,特性要因图可以与流程图互换,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,查检表（CheckSheets）,记录事实生产日报表,自主检查，防止疏忽“该准备的是否都已经准备妥当了？”,以简单的数据或记号记录工作结果,分析事实“这种现象多久发生一次？”,查检表的制作步骤,决定所要搜集的数据，将欲观察的事件或情况下定义，并确定每个人是在观察同一件事。例如：什么叫“交货延迟”？确定并设计查核表的格式决定搜集数据的方法、由何人搜集、期间、方法按规定收集数据并填入查检表,（2002年）,客户投诉情况分析,记录事实和分析事实,自主检查，确认事实,酒店查房清单,客人所需物品都准备齐了吗？,优秀查检表的特点,能简单查核能一目了然查核重点及依据标准应记录之项目不得遗漏明确查核人员、时间、地点、场所不易产生记载之错误数据计算、分析、汇整容易应订定适当之传阅规则,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,层别法,层别法（Stratification）就是把性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。在实务中，影响结果变动的因素很多。分层法可根据实际情况把这些因素进行区别，得出变化的规律。不同班次不同操作员不同机台不同原料供应商不同批次不同季节,层别的目的为鉴别真因,在三个班中，B班的总体损纸率最低，A班最高。其中A班产生的“拱起”远远超过其它两个班次，且“拱起”是平板纸损最大的组成部分。,层别法,层别法实例,下表为产品不良数查检表，系同一组数据，若仅以人员做为层别对象，则个人间差异不大，但改变分组方式即以星期一至五为层别对象，则能发现层与层之间的不同：,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,80/20法则,1897年，意大利经济学者帕列托发现了80/20法则。80/20法则，又称帕列托法则（ParetoPrinciple）、帕列托定律、80/20定律、最省力法则、不平衡原则。您所完成的工作里，百分之八十的成果，来自于您所花的百分之二十时间。80/20法则指出，在原因和结果、产入和产出，以及努力和报酬之间，本来就是不平衡的。80/20的关系，提供这个不平衡现象一个非常好的指标：典型的模式会显示，百分之八十的产出，来自于百分之二十的产入；百分之八十的结果，归结于百分之二十的原因；百分之八十的成绩，归功于百分之二十的努力。,80/20法则,20%的产品或20%的客户，涵盖了80%的营业额在社会上，20%的罪犯占了所有罪行的80%20%的汽车驾驶人，引起80%的交通事故20%的已婚者，占离婚人口的80%（那些不断再婚，又再离婚的人，扭曲了统计的数字，让人对婚姻的忠诚度大感悲观）20%的地毯面积可能有80%的磨损80%的时间里，你穿的是所有的衣服20%保全警报器，80%的错误警示，是由20%的原因造成的20%的人口享有80%的财富,帮助小组着重在解决会产生最大影响的原因根据已经证明之柏拉图原则，20%的原因造成80%的问题，以一种简单明了的视觉形态呈现问题的相对重要性,柏拉图（ParetoDiagrams）为垂直柱状图中较特别的一种。它可帮助确认有哪些应解决之问题及其优先等级。当我们想要有效地将努力重点放在具有最大改善潜力的问题上时，通常会使用此项工具。,柏拉图,柏拉图,路径：StatQualityToolsParetoChartChartDefectsTable,ZhpApp-zhp-svr1,minitab,Setup,Setup,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,直方图（Histogram）又称柱状图，可将杂乱无章之资料，解析出其规则性。凭借直方图，对于数据中心值或分布状况可一目了然,评估或查验制程指出采取行动的必要量测矫正行动的效应比较机械绩效比较物料比较供应商,功用,直方图,检测一批纸的水分含量，判断整个制程是否合乎要求,工作任务,步骤1,收集数据，并记录于纸上（数据见下表）,直方图举例纸的水分含量分析,步骤2,定组数，计算全距，定组距，定组界，定组的中心点,直方图举例纸的水分含量分析,步骤3,制作次数分布表,直方图举例纸的水分含量分析,步骤4,绘制直方图,目标中心值（CL）,下限（SL）,上限（UL）,制程已经向右移动，导致在许多产品里水分含量较高。应该采取矫正行为，使其中心值和分布状态回复到目标水平,结果阐释,直方图举例纸的水分含量分析,结果解释,直方图之作用在于了解制程全貌，可自图上看出分布形状、中心倾向（准确度）、散布状态（精密度）及与规格关系,（1）分布形状,图A：常态。左右对称，显示制程大致稳定、正常,图B：偏态。应有人为因素,图C：双峰型。制程内可能有2种不同之组合,图D：不正常分布。可能测定人员对测定值处理有偏差,直方图,SL,SU,（2）图形与规格比较,直方图,直方图,路径：GraphHistogram,A厂3月各批产品粘度统计,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,散布图,散布图（ScatterDiagrams）用于表达两个变量之间的关系测试变量间是否具有因果关系提供鱼骨图一个很好的追踪工具，去发现在因果关系外，是否还有其它的关系存在,使用方法(1)搜集50-100组您认为可以架构出数据分析表的样本,交易折扣销售量,1,2,4,3,50,$2,$7,$5,$6,$4,40,50,46,41,45,(2)画出图表的水平线(横轴/X轴)与垂直线(纵轴/Y轴)，沿轴线往上或往右移时，其对应值逐渐变大,散布图,散布图的解读,x,x,x,3.无相关(NoCorrelation),4.潜在负相关(PossibleNegativeCorrelation),5.负相关(NegativeCorrelation),銷售量,銷售量,銷售量,折扣,折扣,折扣,散布图的解读,散布图的解读,纸消费量年增长率与GDP年增长率相关度分析,结论：纸消费量增长率与GDP增长之间无明显的相关性,散布图举例,散布图,温度变化与冰淇淋销量之间的关系,温度超过25度后，冰淇淋销量显著升高了,路径：GraphPlot,温度变化与冰淇淋销量之间的关系,对于连续性的输入与输出变量,研究彼此间的关联性,散布图,路径：StatRegressionFittedLinePlot,QC七大手法,特性要因图查检表层别图柏拉图直方图散布图管制图,管制图,管制图（ControlCharts）是一个强而有力的制程诊断工具，1924年由W.A.Shewhart发明它可以区分并管制一般变异与特殊变异把所有的变异视为异常变异是错误的把所有的变异视为一般变异也不正确依数据特性可分“计量管制图”、“计数管制图”,这三个阶段循环进行，以实现流程的持续改善,诊断：评估制程稳定性管制：决定制程需要调整与否的时机证实：证实制程改进,管制图的作用,1Sigma,2Sigma,3Sigma,1Sigma,2Sigma,3Sigma,60-75%,90-98%,99-99.9%,%ofDataPoints,UCL,LCL,时间,我们量测的物件,标准差规则：“资料点落在哪？”,我们将使用的规则：规则一：一点落在UCL或LCL外(3-sigmalimit)规则二：连续二或三个资料点落在2-sigmalimit外规则三：连续四或五个资料点落在one-sigmalimit外规则四：连续八点落在中心线的同一边重复出现模式规则：模式重复出现,有一套标准规则帮助我们确认制程中出现之特殊原因事件当一规则被违反，我们称其为“OutofControl”,这意味着有“不寻常”的事情发生找出问题及原因!,管制图规则,UCL,LCL,时间推移,USL,LSL,管控上限=UCL管控下限=LCL,规格上限=USL规格下限=LSL,下列制程是否制造不良品?,UCL和LC