物流案例与实践(二)标准ppt课件

物流案例与实践(二),物流管理专业本科课程,1,本课程特点,本课程是高等教育自学考试物流管理专业物流案例与实践一、物流案例与实践二考试课件。本课程是物流管理专业（专科、独立本科段）的专业课程，从行业的角度对物流运作实践进行了全面、系统的分析。分为四部分：制造业物流案例与实践、零售业物流案例与实践、第三方物流案例、其他行业（医药、图书、邮政）物流案例与实践。,2,考点分类说明,A级考点:重点,应用类B级考点:常考,领会和掌握类C级考点:简单了解类其它没有标称级别的知识点,在考试大纲中不作要求,同学们可酌情把握。,3,课程简介,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业第十五章电信运营商第十六章典型物流问题分析,4,物流案例与实践(二),第一章物流与供应链案例分析导论,5,此章在课程中之位置,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是属于全书的导读部分，本身不作考试要求，但对学员们回答考题有指导性的意义，教师讲授时请注意此章的讲课方式。,6,学习目标：,此章为全书之框架，也是日后考试答案例题的思路和方法的学习学会物流案例分析的五步曲此章非考核内容，而是要理解和把握其中谈到的方法。此章内容对学员工作有很大指导作用，学员要学会在实际工作中撰写物流分析报告。,7,第一章物流与供应链案例分析导论,本章知识重点1，物流案例的分析步骤2，如何撰写物流案例报告3，知识点,8,1.物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲1、现况分析2、问题识别与整理3、问题分析4、问题对策5、方案实施（结论）,9,案例分析框架,10,1.物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（一）1、问题识别与整理1）绩效评估矩阵2）相对绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是从客户角度探究客户服务中存在的问题与不足，相对绩效矩阵则是与竞争对手对比发现客户服务的优势及弱点。,11,绩效评估矩阵,75311357,重要性,高中低,客户对其表现的评价,绩效评估矩阵是从客户的角度甄选关键性制约因素的分析工具。评价指标依据其重要性和客户对其表现的评价来确定其所处矩阵图位置，其中，重要性高且绩效表现不理想的评价指标便是企业需要优先解决或重点改进的方面,12,相对绩效矩阵,竞争劣势势均力敌竞争优势,7531-3.0-1.0+1.0+3.0,重要性,高中低,与竞争对手的差距,相对绩效矩阵则是与竞争对手比较中发现优势与不足的分析工具。重要性高且与竞争对手差距大的服务评估指标就是要企业应该优先考虑及改进的薄弱问题,13,1。物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（二）2、问题分析宏观与产业环境分析PESTLE（SWOT分析）哈佛SCP模型波特五力模型企业整体战略分析-供应链绩效分析供应链分析SCOR（SupplyChainOperationsReference）模型物流具体运营分析,14,（1）宏观与产业环境分析SWOT模型波特“五力”模型SCP模型,15,SWOT分析法,SWOT分析是一个大小企业都可以采用，基本简单易行的方法。其中4个字母分别代表英语中的优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）,16,SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。,SWOT分析法,17,18,五力模型,19,20,五力模型,21,SCP模型,SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩、谢勒等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。,22,SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。,23,（2）企业整体战略分析-供应链绩效分析,平衡记分卡考核体系关注企业协调平衡发展,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。,24,传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,平衡记分卡,25,战略性的平衡记分卡战略与设想,平衡记分卡,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划,26,平衡记分卡,财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？,平衡记分卡的四个纬度某建筑公司,27,远景和策略,平衡记分卡,财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示,学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性,客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序,内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间,28,学习与成长,员工之技能,内部作业程序,作业品质提升,作业时间精简,顾客面,及时送达,顾客忠诚度,资本投资报酬率,财务面,平衡记分卡,各项指标间的因果关系,29,（3）供应链结构分析SCOR模型,30,缓冲存货点（DecouplingPoints，DP点）,存货生产,订单生产,定制生产,如果“存货缓冲点”从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。,31,存货缓冲点的含义,供应链物流可以基本分为由“订单驱动”的实体配送物流和由“预测驱动”的材料管理物流两部分。在“订单驱动”的活动与“预测驱动”的活动之间存在一个“存货缓冲点”（DecouplingPoint）。如果“存货缓冲点”从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。,32,缓冲存货点decouplingpoints/DP点,缓冲存货点1：存货生产并运送在收到客户订单时,从存货中提货,运送出去.根据需求预测生产货物,补充存货。(例如:肥皂等日用品）。缓冲存货点2：存货生产与DP1相似,但是成品集中存放于工厂内,从这里将货物直接运送给客户。(例如:汽车）。缓冲存货点3：按订单组装存货是以在产品的形态保存着的.不保存成品,收到客户的定单时再开始组装产品,然后运送出去。(例如:电脑）。缓冲存货点4：按订单生产按订单生产-只保存原材料和零部件存货.一旦收到客户的定单,就把产品完整地生产出来,然后运送出去,不保存成品。(例如:船舶等大型设备设施）。缓冲存货点5：按订单设计通常用于项目中,收到订单后,就开始进行产品设计,并征得客户的同意,然后订购元件和材料,制造一旦完成,就把产品直接运送给客户。存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。,33,SCOR模型流程分类,对于上述三种生产方式，分别有S1（存货型生产货源搜寻）S2（订单生产货源搜寻）、S3（定制生产货源搜寻），同样也适用于M（生产）、D（交付）。,34,存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。S1存货型生产货源搜寻S2订单生产货源搜寻S3定制生产货源搜寻M1存货型生产M2订单生产M3定制生产D1存货型生产产品配送D2订单生产产品配送D3定制产品配送,35,一.物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（三）3、问题对策（三层次）企业各功能部门内部：职能、责任与绩效企业各部门之间：协作机制；企业之间：供应链管理解决方案的层次功能部门内部分析和解决问题公司部门之间的协作来分析和解决问题供应链各参与体协调机制来考虑问题解决途径,36,一、物流案例分析步骤,物流案例分析的五步曲（四）（五）4、解决方案的评价与选择方案评估除了考虑公司预算、投资回报率之外还要考虑更广泛的领域，比如员工对方案的支持度5、方案实施这一阶段要考虑方案所需资源、时间进度、方案实施差异如何监控,37,二、物流理论与工具,分析工具：定性分析：业务影响表格、头脑风暴法、德尔菲方法、原因效果图（鱼骨图）、PESTLE、SWOT、波特五力模型、波特竞争理论、DP点、SCOR模型；定量分析：ABC分析（帕雷托分析法、供应象限图）、绩效管理矩阵、EOQ,38,找到关键问题,业务影响表格定性分析,发现问题解决问题的一半,39,分析工具：原因效果图（鱼骨图）,40,ABC分类管理思想原理思想：区别对待，区别管理划分：分三个等级，高中低，或好中坏，或优良差等方式。可以根据企业状况自行设定划分标准常用物流环节：仓储管理、库存管理、采购与供应商管理方面,41,A类物品的管理方法：尽可能缩短订货提前期，对交货期限加强控制。科学设置最低定额、安全库存和订货点报警点，防止缺货发生；与供应商和用户共同研究替代品，尽可能降低单价；制定应急预案，补救措施。每天都要进行盘点和检查。,42,B类物品管理方法采用定量订货方法，前置期时间较长；每周要进行盘点和检查。中量采购。,43,C类物品管理方法大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗金额非常小，即使多储备，也不会增加太多金额。简化库存管理。每月循环盘点一遍。对于积压物品和不能发生作用的物料，应该每周向公司决策层通报，及时清理出仓库。,44,ABC分析在采购策略的应用,1.关注降低风险2.尽量从一个供应商处采购3.如需要，使用二个供应商，避免风险4.长期定期合同,需要和少数关键供应商结成战略性合作关系,1.采用单一、优先的供应商2.使用一份系统合同3.合同期限为1年，2年或更长4.明确价格保护条款,1.需要扩大寻缘范围2.降低成本,45,2。案例报告(本科),案例报告包括的内容应有：前言案例的主要问题、措施和建议方案预期受益。这部分要言简意赅现状描述/正文这一部分主要对现况进行描述。学生可以根据具体案例进行背景撰写这一部分内容。要点分析可借助一定的物流分析工具对案例表现出来的问题进行分析结论建议,46,（3）总结物流案例的常用分析工具,1，SWOT分析第13章的P220对这一分析工具进行了典范性应用。2，波特的五力竞争P103、P221、P300对此模型有应用3，ABC分类法P32、P55（20/80法则）、P8788有应用P39与P83为ABC-XYZ应用4，绩效管理矩阵和供应象限矩阵P149EH公司各户服务调研要求掌握使用绩效管理矩阵、相对绩效管理矩阵5，供应象限矩阵P7和P180有供应象限矩阵应用,47,ThankYou!,48,物流案例与实践(二),第二章汽车/零部件供应,49,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于汽车或零部件的物流案例。讲授时可适当添加中国及西方发达国家汽车市场发展的过程和现状，让学员了解相关案例背景。重点概念放在MRP、BOM之上。,50,物流案例与实践(二),51,物流案例与实践(二),第二章汽车/零部件供应,第1节VC公司的供应链管理困境,52,行业背景分析及产品分析,自20实际80年代以来，中国汽车工业得到长久发展，形成较完整的汽车产品系列和生产布局。通过价位、配置、概念、车型，市场被细分。细分市场中，不同品牌汽车存在激烈竞争。产品分析：产品结构复杂，零部件原材料数量多。关键部件依赖国外供应商；其他部件依靠数量众多国内供应商；技术含量高、工艺复杂、专业性强，对零部件质量要求高；消费者对产品的外观、品牌给予很高期望，并对交货期有极高要求,53,汽车供应链特点,供应链结构：制造销售服务；整车生产厂是该供应链核心；供应商技术水平与管理水平参差不齐；供应链下游产品储运不合理、不及时、不精确；核心企业生产、配送工作效率不高以上特点导致运行成本过高，汽车价格居高不下。降低成本是个汽车制造商生存与发展之路。,54,看30-40分钟案例，尝试回答下列问题：,VC公司目前处境解决思路画出VC公司的物资流动模型图对VC公司进行SWOT分析，结合五力模型分析VC公司,55,第1节VC公司的供应链管理困境,案例简介：本案例是典型的中国汽车制造商的供应链管理的案例，但案例的核心是对VC公司库存管理问题的阐述。此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业供应链管理中的特点和发展趋势。,56,第1节VC公司的供应链管理困境,VC公司组织机构图：,董事会,常委会,销售,研发,采购,生产,质量,财务,人事,物流,57,第1节VC公司的供应链管理困境,产品市场：以符合中国市场需求的高品质轿车为己任。市场占有率一度超过30%消费者竞争者物流部门组织机构供应商销售渠道供应链职能分布,58,问题的显现-牢骚清单集中体现了库存管理问题：如：1，销售部门抱怨体现了成品库存不足；2，采购员的牢骚说明原材料库存不足；3，仓储的抱怨说明片面追求仓库利用率导致仓储作业环节效率低下。而其他部门的埋怨说明影响库存绩效的因素：销售预测、生产计划、BOM准确性与管理以及订购方式、第三物流公司合作有关。,第1节VC公司的供应链管理困境,59,第1节VC公司的供应链管理困境,问题分析（要点分析）供应商管理采购前置期与运输方式国内采购周期省外采购周期供应链库存状况市场需求与计划董事会和常委会销售预测和产品需求计划生产计划和零部件需求计划,60,第1节VC公司的供应链管理困境,问题分析BOM及VC公司的订货方式订货方式BOM特点与第三方物流合作现状小物流公司缺点大物流公司合作优势国际贸易中的价格术语与付款方式,61,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语1、FOBFreeonBoard船上交货是当货物在指定的装运港越过船舷，卖方即完成交货。这意味着买方必须从该点起承当货物灭失或损坏的一切风险。FOB术语要求卖方办理货物出口清关手续。使用的注意问题FOB术语下交货点为装运港船舷。卖方不负责办理租船或定舱。船货衔接问题1941年美国对外贸易定义修订本特别之处,62,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语2、CIFCost,InsuranceandFreight到岸价（成本加保险费、运费）是指在装运港当货物越过船舷时卖方即完成交货。卖方必须支付将货物运至指定的目的港所需的运费和保险费用，但交货后货物灭失或损坏的风险及由于各种事件造成的任何额外费用即由卖方转移到买方。使用CIF术语注意问题（保险险别；租船订舱；象征性交货问题）,63,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语3FCA（货交承运人）FCAFreeCarrier是指卖方只要将货物在指定的地点交给买方指定的承运人，并办理了出口清关手续，即完成交货。需要说明的是，交货地点的选择对于在该地点装货和卸货的义务会产生影响。若卖方在其所在地交货，则卖方应负责装货，若卖方在任何其他地点交货，卖方不负责卸货。,64,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语4、CIPCarriageandInsurancePaidTo运费保险费付至（指定目的地）是指卖方向其指定的承运人交货，但卖方还必须支付将货物运至目的地的运费，亦即买方承担卖方交货之后的一切风险和额外费用。但是，按照CIP术语，卖方还必须办理买方货物在运输途中灭失或损坏风险的保险。因此，由卖方订立保险合同并支付保险费。,65,第1节VC公司的供应链管理困境,常用的国际贸易术语5、EXWExWork工厂交货价是指卖方在其所在地(如工场、工厂或仓库等)将备妥的货物交付买方，以履行其交货义务。按此贸易术语成交，卖方既不承担将货物装上买方备妥的运输工具，也不负责办理货物出口清关手续。,66,术语的应用,67,交货点（风险点）示意图,关境,边境,关境,火车站汽车站机场,CYCFS,仓库,码头,码头,仓库,DAF,68,第1节VC公司的供应链管理困境,货款的收付1、汇付方式中的电汇T/T收付（TelegraphicTransfer货到付款）手续简单费用小出口商风险大进口商风险小,69,第1节VC公司的供应链管理困境,货款的收付2、托收方式中付款交单D/P收付（DocumentsagainstPayment）手续略多费用略大出口商风险中进口商风险中,70,第1节VC公司的供应链管理困境,货款的收付3、信用证方式中的跟单信用证L/C收付（DocumentsCredit）手续最多费用最大出口商风险小进口商风险大,71,相关知识点：,1.物资流动分析2.波特五力模型3.供应商管理内容及供应商选择程序内容：1）供应商选择；2）供应商等级划分和评审程序：1）确认供应商资格；2）对有资格供应商进行技术、价格、质量保证与生产能力的评价，确定实际供应商；4.制造业库存类型：产成品库存、在制品库存与原材料库存。对于某些行业来说，产成品库存控制是关键。5.集成订货与散件订货P311）集成订货：企业按照产品类型向供应商订购对应一整套零部件。特点：采购工作简单、会造成大量库存。2）散件订货：企业按照产品BOM清单，由系统对每一种零部件作出订货时间和订货数量的安排。特点：可大大减少库存量，但采购人员要向众多供应商订货，工作量大。,72,6.物料需求计划MRP(库存管理178-180)概念：物料需求计划系统包括一套逻辑性的程序、决策规则和记录，它设计用来把主生产计划转变成具体的时间段净存货需求，并及时对这一计划的每一部件的需求进行计划。MRP系统目标保证原材料部件的供应。保持可能的最低存货水平。制造活动、送货和采购活动的计划。据此MRP系统考虑当前和计划的零件和存货数量，也考虑计划所需的时间。,相关知识点：,73,相关知识点：,74,7.BOMp182BOM的概念（BillOfMaterial）物料清单从制造业物流的角度来说，BOM描述了产品组成的层级和物料的相关性BOM清单的特点作为最复杂的工业制造品之一，汽车有非常复杂的BOM清单。BOM表是一个动态的表，具有时间有效性属性,相关知识点：,75,8.汽车供应链管理特点汽车工业供应链是一个专业化强、复杂度高、集成性强、较完善的供应链。从产品BOM特点看，汽车产品结构复杂，专业分工详细，每一层级的零件、部件均由企业生产或组装，客户-供应商体系庞大。若要以较低成本、一定节奏实现系统运转，既需要企业内部协调统一、也需所有供应链成员的协调，这即为供应链的集成性。,相关知识点：,76,物流案例与实践(二),第二章汽车/零部件供应,第2节SC公司库存改进策略,77,行业背景及产品分析,汽车行业的产业链中除了整车厂以外，供应商也是十分重要的一环。许多起企业不仅把供应商看做部件、元件的提供者，还把供应商当成企业发展的一个必不可少的伙伴。在我国，整车厂的发展也促进了供应商的发展，国内的供应商现在已经具备一定的规模，基本能满足整车制造商的需求。但国内目前的汽车制造从产品研发、生产规模、管理等方面还达不到国外知名汽车制造企业的水平，所以在与供应商的合作方面还有很大的潜力。,78,第2节SC公司库存改进策略,Z公司是欧洲某著名的汽车零部件集团SC公司是Z集团在中国上海新近投资的子公司，主要客户包括上海大众、一汽大众、上海通用等整车厂。SC还通过母公司在国内的销售网络从事售后维修零件的生产。,79,任务：30-40分钟看案例尝试解决以下问题：1、SC公司的供货方式2、汽车配件物流运作流程3（1）、制造业企业生产计划层次3（2）、制造企业生产计划常遇到问题及解决方案4、制造业仓储管理内容、常遇问题及解决方案5、制造业企业的库存状态及存储地点，尝试为SC企业设置合适的存货缓冲点,80,6、如果你是一名企业物流经理，你将如何对sc公司的物流组织结构进行重组并说明理由？同时对重组后各职能部门重新设定部门职能。,81,第2节SC公司库存改进策略,SC公司现状分析公司组织机构图：,82,第2节SC公司库存改进策略,SC公司物流部的组织机构：,83,第2节SC公司库存改进策略,公司整个物流流程计划体系物料采购物料仓储配送成品配送前置时间及库存控制信息系统,84,第2节SC公司库存改进策略,公司物流目前存在的问题：部门职能定义不完整、人员职责不明确在公司整体组织机构的功能定义中，物流部和生产部是两个独立功能实体。由于信息不完备使得物料供应不及时采购部隶属财务部，主要承担项目确认，但物流部来完成物流采购职能物流部本身划分职责不清计划体系问题库存策略问题仓储管理问题,85,第2节SC公司库存改进策略,公司物流现状的解决方案1、组织机构改革因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬，所以要在变革之后重新组织物流部门。应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：生产计划分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部,86,第2节SC公司库存改进策略,公司物流现状的解决方案2、优化仓储管理1）仓库布局规划货架与通道宽度重新调整运用ABC分类来分配安装货架数量2）仓库管理改进3、库存控制系统的建立需求管理体系物料控制体系库存缓冲点前置期,87,相关知识点,1.物流系统构成:采购、仓储、配送2.制造企业计划体系：年/月/日生产计划3.牛鞭效应指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。4.ABC-XYZ（同5章海尔供应商关系管理）,88,相关知识点,5.安全库存（影响因素、计算公式）前置期、客户服务水平（缺货成本）、需求量6.采购前置期从企业发出订单到仓库收到所订货物的时间跨度期。7.缩短前置期方式1）加快国产化进程，寻找替代供应商；2）利用集团和采购优势，缩短在途时间。,89,第二章重点掌握的知识,总结：1、MRP、BOM的知识1）掌握MRP机制与计算2）掌握BOM的产品结构图与错口物料清单2、ABC分类法及ABC-XYZ分析法的应用3、安全库存的概念与计算,90,ThankYou!,91,物流案例与实践(二),第三章铁路运输设备,92,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于铁路运输方面的物流案例。讲授时注意结合学员其它课程所学的ABC分类法、XYZ分类法来讲授,93,物流案例与实践(二),第三章铁路运输设备,案例PB公司仓储生产率改进,94,行业背景与产品分析,铁路运输设备包括货运车辆和客运车辆。我国铁路每年发运的旅客人数记录不断刷新，并且旅客出行要求更加舒适和便捷，所以对高档的客运车辆需求不断增加。客运车厢的制造比较复杂，需要照明、通风、卫生设备等，且对装配工艺要求也较高。客车车厢的装配过程有着严格工序要求，每个工序甚至每个工步安装的零件和次序都是不能随意变动的。,95,30-40分钟看案例，解答下列问题,PB公司目前面临的问题，解决方案总装车间仓库的任务总装车间仓库的问题分析问题方法：1）80/20法则2）流程分析方法,96,案例PB公司仓储生产率改进,97,案例PB公司仓储生产率改进,98,案例PB公司仓储生产率改进,99,案例PB公司仓储生产率改进,100,案例PB公司仓储生产率改进,101,案例PB公司仓储生产率改进,102,案例PB公司仓储生产率改进,103,案例PB公司仓储生产率改进,104,案例PB公司仓储生产率改进,105,本案例涉及知识点：,1.解答库位分配策略，仓储管理（二）第五章（仓库的布局与规划）P148固定货位、随机货位、分类货位、分类随机货位、共同储位2.仓库拣货方式及优缺点（仓P58）按订单拣货（摘取式）优点：作业方法简单；实施容易且弹性大；适于大订单处理；作业人员责任明确；相关文件准备时间短；缺点：拣货区域大时，补货及搬运系统设计困难；品种多时，拣货行走路径加长，拣货效率降低按批量拣货（播种式）优点：可缩短拣货时行走搬运的距离，增加单位时间的拣货量；适用于订单数量庞大的系统缺点：对订单无法快速反应，必须等订单累计到一定数量才处理，易停滞批量拣货后还要进行再分配，增加人工搬运次数,106,ABC分析（80/20法则）在整个订单的完成时间中，集料的时间占到76%，说明集料过程是关键的部分。对集料过程详细分析，有利于找到解决问题的关键点。掌握流程图分析方法是一种分析工具，用来分析操作过程中，哪些动作或过程是无效或不合理的，通过消除这些无效或不合理的动作，达到减少时间、提高作业效率的目的。,本案例涉及知识点：3.本案例设计思路和方法,107,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作1、库存控制的定义库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进行计划、协调和控制的主要工作。库存控制的主要工作内容是根据市场需求情况与企业目标，决定企业的库存量、订货时间以及订货量,108,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法对于一个企业来讲，一般其库存物料、成品种类繁多，不同品种价格各异，库存数量和价值也不尽相同。有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对所有的库存品种都给予相同程度的重视和管理是不太现实的。,109,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制。,110,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作2、ABC库存分类管理法A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的7080%左右；B类物资品种数量一般占有总数的1015%左右，其需求量大致也为总需求量的1520%左右；C类物资品种一般占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。,111,案例PB公司仓储生产率改进,ABC分类法在仓库中的运作3、ABC分类的步骤1确定统计期2收集数据3处理数据4制定ABC分析表,112,表8-3ABC分类管理表,ABC分类管理表,案例PB公司仓储生产率改进,113,ThankYou!,114,物流案例与实践(二),第四章制冷设备,115,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于制冷设备物流案例。讲授时注意提示学员在案例学习中了解案例分析的主要着眼点，把握供应商国产化的步骤及制造型企业的仓库运作过程的重点。,116,物流案例与实践(二),117,物流案例与实践(二),第四章制冷设备,第1节BZ公司采购经理工作日记（总结报告）,118,行业背景与产品分析,该公司生产的制冷设备都是专业的制冷设备，用于一些工矿、企事业单位，产品技术含量高，都是引进国外的技术，BZ公司的产品属于制冷设备中的某个部件。,119,30-40分钟看案例，回答下列问题,BZ公司发展经过几个阶段？BZ公司每个阶段采购部门面临的问题是什么？BZ公司采购部门是如何解决的？,120,第1节BZ公司采购经理工作日记,案例背景：本案例取材于一位从事多年采购活动的人士的工作日记。案例通过故事形式表现采购日常运营所遭遇的种种问题以及相应的解决方案，比如部门冲突、加急订货、缺货和库存积压等。,121,第1节BZ公司采购经理工作日记,122,第1节BZ公司采购经理工作日记,123,第1节BZ公司采购经理工作日记,124,第1节BZ公司采购经理工作日记,125,影响库存控制决策的因素（库存P29）1.需求特性因素需求分为确定性需求与非确定性需求两大类，如果生产系统对物资的需求是可以预先确定的，则称之为确定性需求，反之则称为非确定性需求。显而易见，前者容易进行库存控制，而后者则难以进行控制。另外需求还可以分为有规律变化需求与随机变化需求两大类此外，需求还可以分为独立需求和相关需求。独立需求：用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对这种库存需求的独立性；相关需求：与其他需求有内在相关性的需求，是一种确定性的需求。需求是否具有可替代性，也是库存控制决策必须考虑的因素之一，具有替代物资的物资，库存可以较少，反之库存应该多设一些。2、订货提前期订货提前期是影响库存控制决策的另一重要因素。订货提前期是指从发出生产或订货指令到订购物资进入仓库所需要的时间间隔。订货提前期可以是确定的，也可以是随机的，因此，在考虑何时订货的决策时，该物资的订货提前期是必须考虑的因素。3.客户服务水平所谓客户服务水平，是指从库存立即满足用户需求的概率,本案例涉及知识点：,126,库存服务水平的重要性库存服务水平与成本的关系，库存服务水平的设定与客户的要求、竞争对手的服务水平有关选择供应商的流程P91（6）成本采购工作的关键点采购的效果、采购的效率,本案例涉及知识点：,127,库存控制的手段提高销售预测精度确定合理库存服务水平制定合理生产和采购计划保证BOM清单的准确性加强供应商、客户以及部门之间沟通协调严格控制采购供应链管理目标目标是实现组织整体效益的最优。在企业内部，各部门之间利益是冲突的，任一部门利益最大化都不是企业整体利益最大化。因此，为了实现这一目标，企业供应链管理的基本任务之一是组织各个部门之间的有效沟通及利益的合理分配。,本案例涉及知识点：,128,物流案例与实践(二),第四章制冷设备,第2节DZ公司物流方案选择（改进方案的比较）,129,行业背景与产品分析,DZ公司所生产的产品属于大型的制冷设备，结构复杂，技术要求高，客户还可能有一些其他要求，通常价格不菲，一般是拿到客户订单后才开始生产。这种生产更多的是按订单进行组装，所以要存储必要的零件和部件。,130,看30-40分钟案例，回答以下问题,从定量方面分析这三个方案的优劣从定性方面分析这三个方案的优劣方案二的实质是什么方案三的实质是什么,131,第2节DZ公司物流方案选择,132,133,第2节DZ公司物流方案选择,作业流程公司存货缓冲点的示意图（教材98页）,DP,134,135,136,第2节DZ公司物流方案选择,137,本案例设计的知识点,选择物流方案时，必须从定性和定量两个方面进行评估，比较优缺点。定量分析的说服力最强，主要从每个方案设计的所必须增加投资来考察；定性分析必须要有，因为是从每个方案给企业运作带来影响来进行分析。,138,ThankYou!,139,物流案例与实践(二),第五章家电行业,140,本章课程教学提示,第一章物流与供应链案例分析导论第二章汽车/零部件供应第三章铁路运输设备第四章制冷设备第五章家电行业第六章IT行业第七章食品与饮料第八章医药工业第九章化工业第十章服装业第十一章图书业第十二章建筑与建材第十三章分销与零售企业第十四章物流企业,提示：本章是关于家电制造业的物流案例。讲授时注意引导学员回顾其它课程所学的供应商评估程序、考虑因素。还要适当结合中国家电行业发展，指明家电物流的管理特点,141,物流案例与实践(二),142,物流案例与实践(二),第五章家电行业,第1节HR公司供应商网络优化之路,143,行业背景和产品分析,国内的家电行业真正起步是从改革开发以后，走的是一条引进、消化、吸收、再创新的道路，在发展之初经过激烈的竞争后，许多在产品质量、生成规模或服务方面存在劣势的企业或被淘汰或被重组，只有为数不多的企业生存下来了。经过几轮激烈的价格战，一般产品已经是一种薄利的状态。家电行业发展到现在主要是两方面的竞争，一是创新，在产品功能、结构、形式等方面力争超越对手或是显示出与竞争对手的差异；二是向海外扩展，通过收购国外企业或在国外投资建厂。这两方面的竞争总体上来说都是在一片拼杀的红海之外寻找蓝海。（1996年最早走出去的是TCL集团、康佳、海信、长虹）。1998年，海尔提出了“走出去，走进去，走上去”的“三步走”国际化战略。其中，“走出去”指的是将产品批量销往全球主要市场，“走进去”是指进入国外主流市场的主流营销渠道，“走上去”则表示让海尔品牌成为国外主流市场的主流品牌。家电产品一般是耐用消费品，随着大众消费水平的提高，消费者在选购家电时对价格考虑已经不是第一位了。但无论在产品创新还是任何市场竞争中，都需要卓越的供应链管理，因为只有良好的供应链管理，才能在合适的时间和地点，以合适的价格把有着完美品质的产品提供给有此需求的顾客。,144,在国外通常把家电分为4类：白色家电、黑色家电、米色家电和新兴的绿色家电。白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品包括洗衣机、冰箱等，或者是为人们提供更高生活环境质量的产品，像空调、电暖器；白电更多的是通过电机将电能转换为热能、动能进行工作的，不需要接收信号的电器。黑色家电是指可提供娱乐的产品，像彩电、音响、录像机、游戏机等；通过电子元器件、电路板等，需要接收外部信号的电器。米色家电指电脑信息产品；绿色家电，指在质量合格的前提下，可以高效使用且节约能源的产品，绿色家电在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害，在报废后还可以回收利用的家电产品。,145,第1节HR公司供应商网络优化之路,公司背景：HR公司成立于20世纪80年代，在公司领导人张先生的领导下，公司从一个濒临破产的小厂快速成长为中国乃至世界前列的家电制造商产品门类从只有一个型号的冰箱产品，发展到现在拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百大门类和超过10000个规格品种的产品群。2003止，HR公司已有设计中心18个，建立工业园9个（海外3个）。,146,20-30分钟的时间，回答下列问题,HR公司面临的问题是什么？HR公司是如何解决的？,147,第1节HR公司供应商网络优化之路,148,第1节HR公司供应商网络优化之路,HR公司物流的管理本部的组织机构图（教材104页）,物流副总裁,物流推进本部,网络优化中心,成本推进中心,新品开发中心,供应链管理事业部,JIT计划事业部,分拨物流事业部,149,第1节HR公司供应商网络优化之路,150,第1节HR公司供应商网络优化之路,151,第1节HR公司供应商网络优化之路,152,第1节HR公司供应商网络优化之路,153,第1节HR公司供应商网络优化之路,154,第1节HR公司供应商网络优化之路,155,第1节HR公司供应商网络优化之路,问题对策：1、使用ABC分类法、XYZ分类法来进行零部件和供应商进行分类管理A类供应商数量：5%，供应量80%B类供应商数量：15%，供应量15%C类供应商数量：80%，供应量5%X：电子类部件：包括电脑板、压缩机、电机、电容、电阻等Y：系统类部件：冷凝器、标准件等Z：机械类部件：塑料、冲压钣金、包装等,156,第1节HR公司供应商网络优化之路,问题对策：2、对不同类别零件及供应商进行分类管理，形成多层次的供应商关系网络战略型合作伙伴关系：AX、AY、BX类战术型竞争伙伴关系：AZ、BY、CX类运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类,157,本案例涉及到的知识点,供应网络优化（国际化）供应网络优化就是HR公司对所有的供应商进行筛选，留下优异的供应商，淘汰差的供应商，同时引入国际上知名的供应商。供应网络优化的好处产品质量有保证。国外供应商产品质量高，能保证HR公司产品的质量保持在高水平；供应商数量大大减少，技术水平得到提升；能加强产品创新能力。HR公司产品创新需要新的零部件，可充分利用知名的供应商在技术、研发方面的超强实力；借助供应商的名誉提高本公司产品知名度,158,本案例涉及到的知识点,供应网络国际化的缺点(对于某些原材料或供应商来说)成本交货期供应商讨价还价能力高,159,本案例涉及到的知识点,单点供货：只有一家供应商提供该产品或原料的供应。供应商评估程序和考虑因素：P106供应商评估程序:参考采购管理P241确定需要评估类型、具体评估指标设定、建立绩效评估标准、选定评估部门、实施评估并将结果反馈供应商评估（绩效考核）考虑因素：质量方面，成本方面，交货期方面，参与研发方面质量、技术规格、维修维护、售后服务、品牌成本、生产能力、财务状况交货期、服务、可靠性研发能力、资质、经验、实力,160,供应商淘汰程序和策略根据考核结果，对考核不合格的供应商，限制供货份额。连续三个月不合格的供应商，进行淘汰处理。第一，列为淘汰对象第二，列出供货明细，并分析每个供货部件的供应网络状况第三，非单点供货的可以通过系统中的供货配额调整，直接取消该公司的供货配额单点供货的如果具有模具，则将模具调离该公司，调入优秀供应商；如果没有模具，则要求其它备选供应商利用样件、图纸及技术重新开发，通过验证后进入500件小批量试生产，合格后批量采购。,本案例涉及到的知识点,161,采购供应象限图根据供应商的采购量将之分为三类：A类供应商数量：5%，供应量：80%B类供应商数量：15%，供应量：15%C类供应商数量：80%，供应量：5%根据单台产品零部件的种类、价值、重要性进行XYZ分类，例如价值和重要性从高到低的零部件种类是：电子类、系统类、机械类。ABC与XYZ组成就象限表格对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型伙伴关系。对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争的关系。,本案例涉及到的知识点,162,供应商关系种类和管理对策战略型伙伴关系：这类供应商对于企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。这类供应商的选择要严格把关，无论从供应商的实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务质量，都要达到国际化水平。战术型竞争伙伴关系：这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，又要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上可以为公司提高市场竞争力。运作型完全竞争关系：这些零部件的采购量、重要程度与前两者不同，可以让多家供应商参与合作，采用招标竞价的方法，降低采购成本。,本案例涉及到的知识点,163,物流案例与实践(二),第五章家电行业,第2节PS公司销售物流改进(成品库存控制与销售机会之间的平衡),164,行业背景和产品分析,家电产品的种类很多，这么多品种的产品一方面可以抢占市场，另一方面可以分散经营风险。家电产品可以分为四大类：第一类是展示企业形象的产品，如新开发的马上要推上市场的产品，或有高新技术的创新产品，但产品可能还没有形成批量生产；第二类是所谓的高端产品，产品价格高、利润也高，但销量不大；第三类是企业目前市场上已经立足、有一定的利润水平、销量比较大的产品，是企业的主力产品；第四类是销量已经下滑、正在逐步推出市场的产品，此类产品企业可以大幅降价，用来与竞争对手打价格战。新产品的开发一批批的推向市场，从形象产品到高端产品，销量逐步增加后又成为主力产品，而一些主力产品销量下降，慢慢退出市场，又成为打价格战的产品，这是企业产品保护策略。,165,提出问题(20-30分钟的时间，学生做答）,PS公司面临的问题是什么？PS公司是如何解决的？销售库存控制的关键是什么？（减少资金占用和不影响企业利润（即销量）,166,第2节PS公司销售物流改进,167,第2节PS公司销售物流改进,168,第2节PS公司销售物流改进,169,170,171,172,173,第2节PS公司销售物流改进,解决方案：1、ABC分类法的实施2、分类法加入利润贡献度实施（详细见下页PPT或教材117页图5-4）A类产品销量占5%利润贡献占30%B类产品销量25%，利润贡献占50%C类产品销量70%，利润贡献占20%3、库存控制政策（计划）的执行-B类产品详尽的基础销售数据做出滚动的销售预测销售人员补货计划总部留档仓库经理每天检查外部仓库的库存情况总部月度做出补货计划实现计划评价表，考核绩效,174,第2节PS公司销售物流改进,解决方案：公司产品边际利润与销售量的关系图,产销量,边际利润,A类,B类,C类,175,本案例涉及到的知识点,产品的边际利润：是反映增加一个单位产品的销售量能为企业增加的利润。销量与库存的关系：销量低的分配较少的库存。产成品库存ABC分类方法（原材料库存ABC分类的区别）分类依