集团和子公司之间的职责

集团部门责任制控制方案进一步明确集团公司与各地产子公司的关系，就当前形势下集团管理原则、组织结构及其职责划分作出初步决议。第一，管理原则l、现阶段管理原则：兼顾安全与效率。安全是指集团公司在集团经营过程中，为确保集团公司对重大事项的决策权和工作知情权，集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理监督职能效率，即充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级权思想，将经营权充分分配给子公司。 (分权未必高效，高效的前提是集团调整资源，发挥合作优势，给子公司支持，控制未必安全)既安全又高效，科学处理两者之间的辩证关系，是公司不断探索和总结的管理课题。2、小组在管理框架上建立分组管理模式。在集团化管理模式下，集团公司成为投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌和文化输出中心，各子公司成为经营中心和利益创造中心。第二，组织结构和人事1、集团公司近期成立投资决策委员会，尽快做出重大决策，科学、有效、及时、清楚流程。2、集团公司近期设立审查部。 审查部由集团的社长负责，除审计功能外，还负责社长任命的其他监督任务。3、各子公司的总经理助理及以上人员，由集团公司推荐人选，由各子公司的董事会决定。4、各子公司的财务部经理，以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人，应由集团公司派遣。5、各分公司其他部门经理层次的人员，由各分公司聘请，向集团公司人事部提出备案的集团公司人事部对各分公司中层以上的干部进行动态信息跟踪，构建相应的信息系统，每年进行不定期的考察和年度评价。6、各子公司的年度报酬方案必须报告集团公司人事部的审查、社长的审查。7、对集团公司派遣或更换到各子公司的人员，由子公司和集团公司进行等级评价。第三，项目前期的控制点和接口部门项目前期的控制点是房地产项目开发前期的各个环节，集团公司的审查必须决定的要点接口部门是指代表集团公司和子公司接口的具体功能部门。通常，接口部门组织跨部门工作组，审查子公司提出的各种方案，为集团公司的决策提供参考意见。1、土地发展项目评价、界面是集团公司企业发展部。2 .项目总体控制计划，接口为集团公司总经理办公室。3 .项目定位和营销策划方案，界面是集团公司的营销部。4、设计概念、规划设计要点、建筑设计方案及其变更，界面为集团公司设计工程部5、基础、主体、环境、装饰等方面的成本目标，界面是集团公司的成本管理部。第四，项目中后期集团公司各职能部门与子公司的相互关系1、经理室总经理办公室负责集团范围内的生产计划安排，在对各地产子公司的过程控制中，重点审计和控制工程进度、销售计划、现金流量计划。2 .成本管理部1 )各地产子公司设立的招标委员会应由集团公司成本管理部人员参加2 )各地产子公司招标程序及其变更，应报告集团公司成本管理部审核、总经理审核3 )各地产子公司的重大工程合同，包括主体工程合同、设计合同、重大机电设备采购合同，应报告集团公司成本管理部审核、总经理审核4 )各项施工阶段的成本管理情况应由各地分娩公司报告集团公司成本管理部5 )各地产子公司的工程结算发生变更时，应报告集团公司成本管理部的审查、社长的审查6 )集团公司成本管理部负责按不动产项目总结和评价工程成本。3 .设计工序部1 )集团公司设计工程部可根据需要派专家协助子公司项目运营，驻地人员应参与项目设计2 )各项专业技术人员由子公司和集团公司进行等级评价。4、市场部1 )各房地产项目价格方案和价格下调，应报集团公司市场部审查、总经理审查2 )各地分娩公司每月必须将销售管理表报到集团公司营销部。5、规划会计部一)集团公司计划经理部每年审查各子公司的利润总额，审查工资总额和费用水平，费用包括管理费用和销售费用2 )集团公司的计划经理部是集团的资金结算中心。六、企业发展部一)集团公司企业发展部负责集团所有土地发展项目的评价和各地分娩公司开展某城市以外城市土地发展项目2 )对于各地产子公司所在城市的邻近城市，集团公司可以根据情况委托子公司开展土地发展项目。七、信息中心一)集团公司信息中心有责任在集团范围内建立良好的信息发布平台，保证公司信息交流及时、顺利、资源共享2 )集团公司信息中心应提供充分的技术支持，协助各子公司及时将所有例行会议的档案、调查结果、销售合同、财务数据等作为电子文件，以便集团公