实施是ERP系统成功应用的必要环节

第3章实施是成功应用ERP系统的必要链接。3.1 ERP，准备就绪吗？选择3.2ERP软件3.3 ERP3.4实施成功或失败分析，3.1 ERP，准备好了吗？3.1.1为什么企业登上ERP？企业携手ERP的原因没有主观和客观的方面。外因是条件，内因是根本，外因通过内因起作用。3.1 ERP，准备好了吗？企业对3.1.2 ERP的条件是什么？1.企业有市场性产品，经济效果好。2.企业各级领导要有改革丰富、开拓的精神。企业有良好的管理基础。良好的企业文化和员工质量。3.1 ERP，准备好了吗？3.1.3在去ERP之前，企业需要做什么？1.准备小组2。ERP知识培训3。可行性分析和项目4。需求分析、3.2ERP软件选择方法、3.2.1中国企业信息的背景和现状1。企业信息化宣传、支持和实施2。企业信息竞争和背景分析3。企业信息部署现状和开发、3.2ERP软件选择方法、3.2.2定制开发和商业化成熟ERP软件之间如何平衡1。定制开发的优缺点分析2。购买商业化管理软件3。“自行开发”不是最佳路径，3.2ERP软件选择方法，3.2.3成熟的ERP是企业信息的武器。1 .中国企业需要的ERP2。成熟的ERP标准，如何选择3.2ERP软件，如何确保成功选择3 . 2 . 4 ERP 3 . 2 . 4 . 1 ERP选择前的准备工作1。ERP选择小组2。教育和教育必须首先开始3。管理要求分析4。了解自己，部分是向量，3.2ERP软件选择方法，3.2.4确保成功选择ERP的方法3.2.4.2选择原则1。全面审查2。选择适用的软件产品3。考虑软件的功能和技术4。5 .选择具有成功用户先例的软件产品。选择业界功能强大的ERP软件6。选择ERP软件将为企业提供改进企业管理的机会，如何选择3.2ERP软件，如何确保成功选择3 . 2 . 4 ERP 3 . 2 . 4 . 2选择原则7。选择品牌软件供应商8。定义企业要求9。不要太着急或耽搁太久10。确定信息项目优先级11。为了补充不足的功能，软件需要执行的修改或扩展12。下一代ERP的进展、如何选择3.2ERP软件、如何确保成功选择3 . 2 . 4 ERP 3 . 2 . 4 . 3 ERP需要考虑的因素选择1。培训和行业访问2。良好的IT规划3。正确的心态4。考虑软件功能5。查看技术平台6。查看系统开放性7。服务和支持，选择3.2ERP软件，如何确保成功选择3.2.4 ERP选择3.2.4.3选择ERP需要考虑的因素8。企业所属行业规模大、成熟的客户群9。软件供应商基于经验丰富的实施顾问10。同类行业的ERP应用程序效果调查11。软件供应商的合作伙伴调查12。软件供应商的可持续发展13。仔细识别软件供应商是否以人为本，企业文化及相关系统14。如何有效评估软件供应商的投标和软件演示，如何选择3.2ERP软件，如何确保成功选择3 . 2 . 4 ERP 3 . 2 . 4 . 4选择步骤1。选择性领导团队建设2。供应商和产品市场调查和初步选择3。选择4 .合作伙伴5。业务协商、调查和确认3.2ERP软件选择方法、确保3.2.4 ERP成功选择的方法3.2.4.5ERP选择的误解1。对ERP价格没有准确的理解2。对ERP的理解更加极端3。侧重于自己的品牌和图像的显示屏4。ERP项目团队以技术部门为中心5 .没有人力资源、投资/收益的概念6。太相信软件供应商的承诺了。3.3成功实施ERP，什么是3.3.1实施？实施ERP系统涉及ERP系统复杂性、实施范围、企业管理基础等多个因素，从实施服务签署之日起，直到企业成功启动。ERP系统实施周期短则几个月，长则一年以上。3.3 ERP的成功实施，3.3.2实施的意义ERP系统实施的质量直接关系到ERP系统应用的成功或失败。，3.3 ERP实施过程的成功实施ERP3.3.3ERP实施过程，3.3 ERP3.3.4项目组织的成功实施，3.3 ERP3.3.4项目组织的成功实施，3.3.4.1企业是实施的主要ERP实施过程，也是将ERP系统转换为企业定制系统的过程，将顾问的系统经验和企业实际情况结合在一起的过程实施方负责的主要工作2。企业当事人主要负责的工作3。相互协作工作，成功实施3.3 ERP3.3.4项目组织，3.3.4.3项目指导委员会项目指导委员会成员包括企业总经理、副总经理和前任项目负责人，正式指定总经理或副总经理作为指导委员会的主持人。3.3 ERP3.3.5项目实施计划的成功实施，影响3.3.5.1项目进度的因素在准备项目实施计划时，应考虑以下因素：(一)企业规模和管理基础；(2)企业选择的ERP软件的复杂性、适用性和模块数；(三)项目实施小组的员工投资和人员素质；(4)训练的质量和深度；(五)企业工作处理的复杂性；(6)定制开发的困难；(7)数据量；(八)企业基本工作的规范。成功实施3.3 ERP3.3.5项目实施计划，3.3.5.2项目实施计划的主要内容和准备要求准备计划，建议使用可能的图形、图表和项目管理工具Project2000作为有效的项目计划工具，以便简洁、直观、易于阅读和理解。成功实施3.3 ERP3.3.6系统调查和需求分析，3.3.6.1系统调查的目的系统调查的目的是了解企业的组织结构、业务内容和处理流程，获取实施软件所需的参数信息。3.3 ERP3.3.6系统调查和需求分析的成功实施，3.3.6.2研究工作组织1。研究计划2。系统研究3。需求分析4。在研究报告、3.3 ERP3.3.7解决方案的成功实施和测试以及3.3.7.1组织系统解决方案开发项目的实施过程中，ERP的实施解决方案起到了将ERP软件与企业目标流程紧密结合的重要作用。3.3 ERP3.3.7成功实施解决方案开发和测试，3.3.7.2解决方案测试解决方案测试验证和调整实施方案，测试内容取决于实施方案的特定内容。3.3 ERP3.3.7开发和测试成功的实施解决方案，3.3.7.3第二次开发第二次开发之前，对不重要业务的一般第二次开发，如果企业业务与软件提供的处理方法不一致，则需要综合考虑是否修改当前管理程序、是否修改软件或两者都修改。3.3 ERP3.3.8数据准备的成功实施，3.3.8.1数据的分类1。静态数据2。动态数据、3.3 ERP3.3.8数据准备的成功实施、3.3.8.2数据准备的要求数据准备的大量工作以及需要使用大量人员的部门间合作。因此，要事先做好教育，明确分工，在数据准备过程中，顾问要提供指导。3.3 ERP3.3.8成功实施数据准备，3.3.8.3确保基础数据的准确性生产数据是管理和控制企业作业的基础。此数据加载到计算机中的顺序取决于计划使用的时间。通常，您必须先装入物料代码，然后装入物料清单，接着装入工艺路线(在装入清单期间或之后)。工作中心是工艺路线信息的一部分，必须在使用前装入。3.3 ERP3.3.9试点的成功实施，确保3.3.8.3基本数据准确性的计算机试点的目的是确保软件在计算机上正确运行，并通过此试点提供更多有关软件的知识。计算机试点的核心人员是系统管理员和数据处理者。计算机飞行员通常使用虚拟材料项目和虚拟数据。3.3 ERP3.3.9试点成功实施，3.3.9.2会议室试点通常通过在会议室内构建模拟系统环境来完成。会议室试点的主要目的是对用户进行培训和培训，使用户可以了解更多有关软件的信息，并学习如何用于管理企业业务。3.3 ERP3.3.9试点的成功实施，3.3.9.3现场试点是主生产计划和物料需求计划首次投入实际运行的时间点。其目标是证明主生产计划和物料需求计划正常运行。3.3 ERP3.3.10之前和新系统的成功实现并行和系统切换，3.3.10.1之前和新系统的并行执行意味着新ERP系统与旧计算机系统或旧计算机系统同时工作，维护两个系统的帐户数据和输出信息。新系统和新系统同时工作的主要目的是确保新系统和新系统具有相同的结果。3.3 ERP3.3.10成功实施新系统和现有系统并行和系统转换，3.3.10.2系统转换并行处理一段时间，认证新系统正确处理业务数据并产生满意的结果，新业务流程也顺利进行，经过项目小组双方的签名，新系统可以独立正式运行。3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功，3.3.11.1测试表1:成本演示和正式项目(1)总经理和核心人员参加了前期培训。(2)所有部门领导都参加了前期培训。(3)费用索赔由与高级管理人员相关的所有运营级别经理共同承担。(4)成本论证得到总经理和所有必要人员的批准。(5)将ERP实施标识为企业的第二个重要任务。(6)组织有关ERP实施项目的书面文件，并由所有参与演示的高级干部正式签署，达成协议。3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功实施，3.3.11.2测试表2:项目组织和责任(1)选择一名核心员工作为企业运营级别部门领导的项目专门负责人。(2)组建了由所有相关部门的运营级管理人员组成的项目组。(3)成立了由总经理、副总经理、项目负责人组成的指导委员会。(4)正式提名指导委员会主持人。(5)项目组每周至少开会一次。(6)指导委员会每月至少开会一次。(7)聘请有ERP实施经验的顾问，每月或每2个月指导现场1-2天。(8)项目团队制定了在批准的时间框架内实现ERP的详细计划，以天或周表示，注明任务责任并注明承担者的姓名。(9)项目组应在每周至少一次会议上，根据指导委员会的意见修改项目实施详细计划。在3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功实施，3.3.11.3测试表3:培训(1)操作委员会所有成员(包括总经理)参加ERP的外部课程学习。(2)项目团队的所有成员都参加了ERP的外部课程学习。(3)有针对运营经理的一系列内部培训，在企业内创建“专家团队”。(4)有“专家小组”主持的一系列内部培训，面向企业的广大员工，包括总经理和他的代理人。3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功，3.3.11.4测试表4:数据和策略(1)库存记录准确性超过95%。(2) BOM精度为98%以上。(3)企业范围内使用的BOM格式统一，结构良好，完全适用于ERP要求。(4)工艺路线(工序和工作中心)的准确度大于98%。(5)材料项目数据完整合理。(6)工作中心数据完整合理。(7)有说明销售和运营计划战略的书面文件，经批准后用于经营企业业务。(八)有说明主生产计划战略的书面文件，经批准，用于企业的业务运营。(九)有说明物料需求计划战略的书面文件，经批准，用于企业的业务运营。(十)有说明工程变更战略的书面文件，经批准，用于经营企业业务。3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功实施，3.3.11.5测试表5:软件系统(1) ERP软件购买决策。(2)选定的软件产品已经有a级用户或更好的b级用户，正在使用。(3)软件系统成本的估算与成本演示一致。(4)建立了管理软件更改要求的程序。3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功，3.3.11.6测试表6:完成基本MRP(1)销售和生产计划。(2)已选择MPS/MRP试点测试。(3)计算机试点工作完成。(4)模拟试运行完成。(5)库存记录准确度达95%以上，物料清单准确度达98%以上。对于这样高的数据准确性，所有物料项目都必须是可实现的，而不仅仅是试点项目。(6)整个企业中80%以上的员工接受了初始培训和培训。(7)指导委员会批准了现场试点。(8)现场试点成功，确认用户签名。(9)建立了生产和采购的反馈连接(期望值预测)。(10)编制了临时车间现场管理系统。(11)所有供应商都转换为购买计划法。(12)财务计划界面完整并已实施。(13)实现了仿真功能。3.3 ERP3.3.11ERP实施期间测试成功，3.3.11.7测试表7:闭环实施和财务管理功能(1)所有工艺路线的准确度均达到98%以上。(2)车间运营管理试点工作完成。(3)车间运营管理完全完成。(4)发送任务会产生正确有效的优先级。(5)能力需求计划已经实现。(6)实行了投入产出控制。(7)供应商培训程序已完成。(8)采购规划法试点工作完成。(9)对主要供应商实施了购买计划法。(10)绩效评价体系已经实现。(11)所有供应商都转换为购买计划法。(12)财务计划界面完整并已实施。3.3 ERP3.3.12项目接受的成功实施，ERP系统联机后需要一段时间的平稳运行。在此过程中，还会出现一些这样的问题，实施小组需要现场指导和解决问题。3.4实施ERP成功或失败分析，3.4.1企业无法成功实施ERP的原因1。通过现象看本质2。不容易失败，3.4实施ERP成功与否分析3.4.2ERP实施成功的关键因素，3.4.2.1人的因素无论如何强调1。ERP实施是“最佳”项目2 .提高整体参与意识，实施3.4 ERP对成功或失败的分析3.4.2.2重视数据的准确性，ERP系统需要几类基本数据：物料主文件、物料清单、工作中心、工艺路线、提前期和库存记录。3.4实施E