三现五原则--最终版.ppt

工程技术中心三现五原则现场管理篇,1、生产现场是组织内部所有工作成效的检验地、集成地，是内部工作的终点。另一方面，从现场入手，可以拉动组织内部其他部门的工作，所以，现场又是一个内部改善的起点。2、品质经常发生不良，导致交期不正常。3、返修过多，导致工作时间过长，员工士气低落。4、零部件到位不及时，等待或换线时间长，空耗时间。,一、背景,5、大量分析工作和对策后无人落实。6、过于偏重领导关注问题，忽略其他问题的重要性。7、员工离职率高，新人太多，导致品质无法提升。8、员工不听话。9、供应商不配合。10、其他部门不配合。,二、出路,1、掌握方法：在现场推进“三现主义”,“五原则方法”,并开展层次不同的广泛培训、教育、实践、总结、提高。2.明确组织：将现场各部门的职责协调清晰，并建立沟通机制。3.制定流程：正确的流程才会产生正确的结果，不要忘记流程的重要性，品质、效率都会受其影响。,4.建立标准：对于各类事项，如：操作的动作、取放物品的轻重、装配的优劣、文件的内容、奖罚升降、薪酬评价等等，都建立相应的标准，以供遵守及检讨。5.检查效果：要定期对于各类流程、制度、标准的执行情况进行检查，并聆听各方意见，作出更加合理的改善。6.持之以恒：用PDCA的方法，不断推进、不断提升。,三、三现,三现,现实（现状）,现场,现物,三现主义，并非是一种要求或理念，严格来讲是一种方法。,案例分析,今年2月18日，市场反映风速15+1续行里程过短，初期处理情况如下：各位领导：江苏苏州东桥镇，2月18日在客户响应系统中反馈：风速15+1里程太少，20AH电池不会超过30公里，希望领导重视！风速15+1，车架号：122421212706240，电机号73R422901157，生产日期20120207，购车日期20120211，风速15+1，车架号：122421112709898，电机号73R41B099347，生产日期20111219，购车日期20111226风速15+1，车架号：122421112706758，电机号73R41A027344，生产日期20111202，购车日期20111210，,新阳光市场质量和股份公司质量管理部处理进度如下：1.电联东桥新日钱经理：商家反馈风速15+1及部分满盘266电机车型续性里程不超过30公里,问题较多，近3个月的车辆较多，已联系商家提供部分车辆信息、销售日期、生产日期，由市场质量提报质量部门确认安排.新阳光质量（W1）2012.2.202.市场商家提供的信息由市场质量提报股份公司质量部门确认是否需要进一步路试并给予市场处理回复.（需3个工作日）新阳光质量（W1）2012.2.21,3.回复钱经理：已咨询技术部门，20ah配置的车型（30A控制器）最低保障公里数在25公里，再加上目前的气候属配置范围内正常公里数，如用户强烈可以更换（25A)控制器；商家表示要求技术部门的人员前往商家处实际了解新日车和其它车的区别；建议客诉转质量部门进一步和商家再次沟通安抚商家。,针对苏州东桥反馈风速15+1续行里程不足故障，有三位用户反馈，但由于用户都在上班，经过商家再三联系今天只来了一位用户，检测情况如下：在标重75KG情况下，空载电流1.5A，启动电流为30A，骑行电流14A，骑行里程为45KM，目前气温能骑到45KM，（远大于商家反馈的不足25KM），说明整车里程不存在问题，最后测试结果也得到了商家的认可，其他两位用户也给商家说明了检测方法，假如特殊用户实在还不满足45KM，就让商家更换成25A的控制器。,问题回馈中少说了一段关键的情况，其在手机短信里已经提到，即：电压表存在问题，车辆骑行30KM左右，即指针到红格（欠压）处，用户误以为没电了，不敢再骑行。针对此问题，已经安排工程技术中心立即对电压表的认证、抽检规范进行调查，确认是否存在设定错误或定期抽检项次不足的问题，防止此类问题再次发生。只有在现场针对现物才能通过观察、分析把握到现实。在我们即将讲到的“五原则”中，三现是其根本基础，离开三现，一切都会沦为空谈。,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,四、五原则,1、了解并运用五原则解析手法，真正改善重要品质问题2、把问题追溯到源头，从根本上解决问题3、治理流程4、制定、改善标准5、重视“再现”，避免主观臆断或片面错断,学习目的,针对问题，全盘调查事实掌握变异(机遇/非机遇原因)归纳可疑方向,1、现状把握目的,一、把握现况,WHO谁类型、种类、受影响的部分。WHAT什么问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚。WHEN何时记入问题发生的日期。,2、把握现况方法5W2H,WHERE何地记入问题发生的场所。WHY为什么具体的内容HOW怎么样问题是怎样发生的HOWMANY什么程度问题发生量，程度。,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG再现,OK再现,不良再现,（制造面）,（流出面）,WHYWHY分析1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关联，建立系统来进行。,2、查明原因,3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫软件方面的原因）两方面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特性要因图为基础。5、为了说明真因，可以加入插图。,适当对策,临时对策,永久对策,对策情报传达,已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理,制造面、流出面之治本对策水平展开对策,工程作业者进料检验者市场服务者（品质通报）,（避免再发）,（防止恶化扩大）,1、针对发生的问题采取临时对策与永久对策。2、发生对策（硬件对策）流出对策（软件对策）,3、采取对策,a.因为可能由对策带来新的问题，需要对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在原因。c.制订作为预防手段的计划。,效果确认,对策内容之执行成效,实际品质水准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性（制程能力的改善）完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认,1、对于实行的对策，实施追踪。2、在进行效果确认检查时，取样数量可参考实际问题发生率，数据方面可以灵活使用统计手法。,4、效果确认,源流回馈,标准类反应,S.O.P修订,图面零件检验标准QC工程表作业标准试验规范限度样品,5、源流回馈,疑问点：常发生的直觉判断焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？模温不足变形对策：模温提高10.没问题吗？思考：加长2mm、提高10如何得到的？直觉+经验事实100个直觉或经验不如1个数据分析方法：科学的根据=实验数据有实验的数据才能决定新的标准。要去试验出焊道加长2mm及模温提高10作业最好的条件。,1、无科学根据数据,疑问点：以1、2个数据来判断，可靠吗？思考点：1、2个数据不能代表全部的不良。以偏概全可能仅会解决某比例之不良，而不是所有的不良。未彻底解决问题，不良会再发。,2、以偏概全,分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠性。问题解析与效果确认，皆可使用品管统计手法。1.掌握品质的准确程度a平均数Xb中位数c众数。2.掌握品质的均匀程度a全距Rb最大值最小值Max、Minc标准差。3.掌握制程品质能力aCP值bCPK值,疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？说明：1.利润=售价-成本成本上升,自然利润降低。2.解析对策成本面结果有三种:a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理与不合理b.成本不变动c.成本下降:GOOD3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体成本仍是上升的,亦非好之对策。,3、增加不必要成本,解析对策必须顾虑成本面,疑问：1.变更设计就不会有问题了吗？2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题吗？说明:1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度甚高。3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、厂异.)经常有闻。4.依图面设计制作之保障。,4、以变更设计改善制程变异,制程变异应从制程面去改善,疑问点：以前为何不会发生不良，现在才发生？一定是哪里有变更，变化点在哪里？思考：不良隐藏於变化点中。分析方法：4M1D里寻找真因人Man：人员有否更换，有否依标准作业、人员之士气等。机Machine：机器设备、镆、治、检、工具有否调整、变更等。料Material：材料有否改变、前工程流入件不良事等。方法Method:标准有否规定？标准是否明确？设计Design:是否设计变更等。,5、变化点分析不清楚,疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？欠缺了什么。思考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生，所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。2.3.作业标准四项重点：内容、手顺、时间、结果。4.重要之标准类：作业标准、图面、零件检验标准、QC工程表、试验规范、规章、标准样品。5.保证不会再发:真因对策回馈标准,6、无回馈标准,疑问点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？思考：科学的实验是最好的证明再现试验。分析方法：正向再现与反向再现。1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造出良品。2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。若上述二向再现结果与假设违背，则肯定所解析出之不良原因必定有偏差。3.不良品再现。,7、再现试验证明,疑问点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、实地确认？说明：1.杂志与资讯：未三现，可能会得到错误之讯息，或疏略重点资讯。2.选择性事实：三现的目的,在于针对问题，全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份事实。3.有三现，才能相信自己，说服别人。,8、无三现,解析对策必须手遵守三现主义,疑问点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？2.流出面之解析对策经常被疏忽。思考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生，仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。分析方法：1.制造面分析4M之变化点真因对策。2.流出面a.分析制程中之流程作业环境、作业检验工程标准。b.分析检验之流出出货检验标准、限度样品、自动检测、防呆装置。检验：为何会检测不出来。,9、制造面、流出面未检讨,意义：为什么之五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目的在寻求真正的原因，并不是一次要作五次为什么分析，可以比五次少，也可以比五次多，只要能寻求出真正的原因。,10、五层分析,实例说明：不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。,1、五层分析是三现五原则原因解析之浓缩重点内容。2、五层分析是同说故事一样，故事必须连贯。3、五层分析是三现五原则单之中心思想及布局。,10、五层分析,1要因：人为疏忽对策：教育训练加强2要因：XX治具磨损对策：更换新治具3要因：遗漏焊接对策：后工程实施全检以确保4要因：半成品因台车太小不慎流入后工程对策：台车修改加大5要因：修护车辆，等待时间长对策：等待时间提供杂志阅读,11、要因对策案例练习,6要因：涂装后之成品受落尘污染对策：将成品以防尘套保护7要因：锁付之螺丝易松动对策：螺丝追加LOCKTITE涂布8要因：宿舍被单送洗频度高易破损对策：送洗频度由15天/1次30天/1次9要因：检查疏忽对策：首末件检查全检10要因：焊接后H方向尺寸NG对策：焊接治具H方向调整,“问题与答案”是5原则的关键1、最重要的是提出正确的问出题。2、如果错误的提问，就会得出错误的答案，无法掌握真因。3、即使是经验少的人，如果能正确实行问题与答案，也能够发现真因。,12、正确的使用问题与答案,13、意识形态的五阶段,人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时落实防止对策同时考虑下列状况:听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。,13、意识形态的五阶段,对策方案：机械设备防呆标准化：减少人的风险,14、解决问题5原则表,发生问题零件号零件名称,1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）1-B把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）,2-A查明原因（WHYWHY分析）2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）,3采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）4确认（对策）效果（效果实绩）5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）,15、案例,右腕受伤,1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。2、发生状况：请参照右手腕受伤素描图（由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时，手腕被支架给夹住了）。3、发生月日：SEP-21-19884、发生件数：1件。5、处置内容：在事故发生1小时内，伤者被送到市内的医院急救，接受了急救治疗。,1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）,1、在确认事故发生时，也发现了同样汽缸倒下来的情况，作业人员每一次都是同样地用手把它扶起来（还了解到一般9个里会倒1个）2、在事故发生时，作业人员的健康状况多少都有些疲劳和睡眠不足的情况。3、事故发生的频率这种事故这一次是头一回发生，但是根据特性要因的分析结果认为潜在的发生可能性很高。,解决问题5原则表,1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,记入要领,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业人员太近,支架材料,刚性,作业标准不完善,没有关于汽缸倒下来的内容,作业人员不知道反馈方法,作业标准没有关于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这一情况未反馈,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，抓住找出真正的原因2-A查明原因（WHYWHY分析）,2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）,设备硬件方面1、由于支架和汽缸之间的间隙过小，所以手腕被夹住了。2、支架的位置离作业员过近，然后扶起倒下的汽缸的时机把握不当（太晚），（作业员注意力不集中也是一个原因）3、作为间接原因，因为汽缸倒了所以作业员不得不用手支扶起它。管理软件方面1、由于未建立起在工程发生异常情况时的反馈体制，所以一直没有针对汽缸倒下来的补进措施。,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）,设备硬件方面1、传送带的支架型式由原先的横梁式变更为侧式支架排除手腕被夹的要素OCT-05-19882、为了使汽缸不倒下来追加了导轨SET-30-1988管理软件方面1、建立了发生异常情况时的反馈体制。2、针对建立起来的反馈体制实施了培训SEP23-1998,4、确认（对策）效果（效果实绩）,MAY-10-1989再没有发生过事故，由此判定对策是有效的，另外增加了汽缸的导轨后，也再没有发生过汽缸倒下的情况，亦证明对策有效。（也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响）,5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）,1、将发生异常情况的反馈体制落实到了作业标准中。2、将这次的问题（对策内容）追加进了设备的安全确认卡中，定期地进行检查。3、作为水平展开，以这次的事故为契机对别的制造生产线及相似的工程进行重新审定（结果没有发现特别的问题）,解决问题5原则表记入要领,标题,1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）,例：1、机种、型号2、发生状况：（市场、公司内）3、问题发生时的现象或（当事人的）申诉4、发生年月日5、发生件数6、对发生问题机种或是零部件的处置结果。,在把握事实的基础上，利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化。,解决问题5原则表记入要领,1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,1、问题点的概要（测定结果）2、问题再现试验的结果3、对问题原因的分析（利用特性要素图或FEMA，KT法进行分析，对原因和事实的验证）4、现在正在生产的零部件的品质状况（根据X-R管理图工程能力表直方图现状进行把握）5、问题发生的对象范围（发生率或个数）和根据。6、尽量使用图表，柱状图来表达,为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见）在确认过程中尽可能地使用（3现实主义），在进行原因分析时，要最大限度使用“特性要素图”,在使用特性要素图时在GSK版5原则表中这是主要的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来,*1-C的集体创造性思维1-D的特性要素图使用纸的另页,1、将要素向小骨延伸。2、尽量找出要素点，并将其明细化。3、确认现行方案是否已经很成熟（安全、质量等）。4、利用KT彼我分析等方法无论现方案中有无潜在问题FEMA。,特性,与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，抓住找同真正的原因2-A查明原因（“WHYWHY”分析）,对前面的答案再提出疑问、记下它的答案。,A(记入答案),A,A,大枝（大骨）,中枝（中骨）,小枝（小骨）,l“WHYWHY”必须要使之具有关联性。l“WHYWHY”分析后，在特性要素图中记入“WHYWHY”分析各步骤的NO.15,要确认对比有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚。（如果顺序不对那就是其中的一个不妥）,小枝,A真正原因,解决问题5原则表记入要领,2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）,1、造成问题发生的原因根据特性要素图FEMAKT法等查明原因特别是在制造阶段发生的问题，要在问题的硬件（设备/夹具/工具/检具等）方面查找。2、对该原因的问题表象的再现（问题再现试验/现场/现物的验证）3、从发生，流出（或称软硬件）两方面查明原因。,1、有条理地搞清问题发生途径2、通过问题的再现实验等找到证据很重要3、通过彼我分析等方法预测是否有别的潜在的问题发生,FMEA,解决问题5原则表记入要领,3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）,1、对策内容根据KT法等选择，决定对策方法即使是人为因素也要考虑从硬件方面的2、对策年月日？对策对象部品、机种？设备？3、暂定对策与恒久对策的效果预测（根据问题再现试验或质检数据预测效果）4、对已出厂品（部品、商品）的对策5、是否需要对库存零部件进行处置6、对策的PPA（预测可能由对策带来的新问题并采取措施）,1、硬件、软件两方面决定可以排除问题的，有针对性的对策。2、在不得不由人来对策时，要充分考虑到人的特性。,解决问题5原则表记入要领,4、确认（对策）效果（效果实绩）,1、在工程或是市场对对策效果的确认结果和确认时间。（效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化来确认）2、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要3、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响（确认工程熟练度）4、确认人的熟练程度（确认对人有无风险）,5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）,1、将持续维持硬件对策的项目反馈到相关部门（基准、标准、设备的管理等）2、将成因的项目问题反馈到已解决问题的相关部门（规程、基准、积累技术等）3、标准规定化对策方法标准化减少人为因素造成危险的规定化4、将其水平展开并反映到其他部分（例：相类似的工程，将有关决窍反馈至开发部）5、将其落实到组织、体制当中6、根据需要FMEA,解决问题5原则表记入要领,再发防止,无标准制订标准有无标准有标准遵守不良时修改是否遵守不遵守不了解加强教育是否了解了解不合理修改标准是否合理合理调动（人员）,发生状况（现象阐述内容发生件数处置内容）,1,2,掌握的事实（零件的检查结果分析原因产品的质量状况）,查明原因（发生问题的机构模拟故障试验分析为什么）,合适的对策（对策内容、预测效果、PPA）,检查对策的效果（实际效果）,反馈到问题的源头（反映到体制、结构）,缝隙在3-10mm不等。,发生状况（现象阐述内容发生件数处置内容）,掌握的事实（零件的检查结果分析原因产品的质量状况）,经抽查20例，测量支架左右高度偏差平均在3mm左右。,经抽查20例，测量支架左右中心孔长度偏差约为3-4mm。,查明原因（发生问题的机构模拟故障试验分析为什么）,合适的对策（对策内容、预测效果、PPA）,检查对策的效果（实际效果）,反馈到问题的源头（反映到体制、结构）,无锡制造中心日调度会议纪要,会议内容：14月17日1线生产的风华11号，车架后轮偏，需要调整的占70%，后轮调整之后会出现咬链占70%，质量管理部已现场解决，小天使3A版，仪表（丰白颜色）25个未到，影响生产0.5小时。2.3线锐驰3代扶手螺钉不对孔，不易装配100%，属车架质量问题，影响生产0.5小时，锐舰11+2中撑直、不弹、不易装配100%，前围支架孔位有偏差80%，后衣架孔位与加架孔位有偏差占80%，底托孔位不对不易装配占80%，侧板下固定螺钉不易装配100%。34线风雅16代，刹把坏占10%，属于来料问题，等烤漆件影响1小时（备料组投料不及时）。45线风速15+1代，后衣架、脚踏板、锁板孔位不正占100%，影响生产0.5小时，属于车架质量问题（新恒升车架厂）。5远舰9代待料（烤漆件），影响生产2小时，由于邦轩烤漆厂物料未及时送到造成。6、4月16日发货缺车的清韵3号，厂家回复今天下午车架送到工厂，到了以后经质量管理部立即进行检验，检验合格后车间立即进行生产并满足今日发货需求。7、风速23代仪表仓库漏报缺件影响生产，对物料仓库库管员余艳罚款50元，已执行。会议决议：1.对16日发生的风速23代主线束漏检问题，对检验员漆黎明进行通报批评，下不为例。2.对16日发生的风速19代侧板缝大问题（查封样也存在同样的问题），质量管理部已反馈给工程技术中心，工程技术中心确认后回复正常过检。3.上次会议对风速23代，前叉厂家送错影响1小时，按照公司规定处罚江南前叉厂500元，由工厂采购部出具处罚决定，还未执行，由梁旭部长于19日之前对江南前叉厂进行处罚。4.1线小天使3A版仪表（丰白颜色）25个未到，由赵卉锋经理负责跟踪。5.3线锐驰3代扶手螺钉不对孔，不易装配100%，属车架质量问题，由质量管理部传部长负责落实整改，锐舰11+2代（新款车）问题，今天开评审会议。6.4线风雅16代，刹把坏占10%，属于来料问题，由传部长负责解决，备料组投料不及时导致车间待料1小时，由车间权主任负责落实责任人，并制定预防对策。7.风速15+1代，后衣架、脚踏板、锁板孔位不正占100%，影响生产0.5小时，属于车架质量问题（新恒升车架厂），由质量管理部传部长负责落实整改。8.远舰9代待料（烤漆件），影响生产2小时，由赵卉锋经理落实责任人，并出具处理意见及下期预防措施。,会议内容：1、4月20日，电机到货4400套，电池到货2060组（48V16AH供应不足，只有一个厂家做这个电池，正在开发新厂家），风速23代报警器10点到，锐舰18代72V仪表昨天退了60，今天到，精灵7.0车架已合格，厂家烤好漆最快下周一能送过来。2、退未补的物料有322件，投料少的有76件，换颜色的有43件。3、因本周六公司开表彰大会，4月21日有部分作业提前到今天生产，提前的有：1线清韵3号100台，4线风速16+2代400台，5线风速15+1/XX的100台，风速19代DM的100台。4、4月月计划87300台，截止到4月21日作业计划排了48617台，执行率56%，销售计划内作业计划排了45400台，执行率52%，截止到昨天车间实际产出42965台，执行率49%。4月19日物料、质量异常：1线流星A1，金桥烤漆厂来料少（前围20、车体35付、提手饰件15付），影响生产3小时。4线风雅16代，待烤漆件（江蕙烤漆厂送料不及时），来料少尾牌150套（林格贴花厂）。7线锐舰12+2，待烤漆件（邦轩烤漆厂料未送到），影响车间生产，后衣架（厂家未送到）。5线锐舰16代，仪表指针高（宏基仪表厂），调试未过检，属于来料质量问题，影响3小时。会议决议：1.对1线流星A1（金桥烤漆厂来料少），4线风雅16代（待烤漆件，来料少尾牌），7线锐舰12+2（待烤漆件、后衣架），由采购赵经理负责落实。2.对锐舰16代，仪表指针高（调试未过检），属于来料质量问题，由质量管理部传部长负责落实整改。3.精灵7.0毛坯车架昨天已到，经检验合格，已到烤漆厂进行烤漆，由赵经理负责跟踪进度，下周一排产。4.近期物料退换及时性不够，按跟烤漆厂家开会后的协议执行，在规定时间内补不回来的对厂家进行处罚，由伍部长、高麦强全程跟踪并负责。5.4月30日车间残车不能超过240台，5月底每条线的残车不能超过20台，权主任、伍部长为专项整改负责人。,会议内容：1、参照23-29号需求，必须排的有16450台，平均每天3290台，按5天计算：1线2400台，平均每天480台；2线800台，平均每天160台；3线2750台，平均每天550台；4线2600台，平均每天520台；5线3500台，平均每天700台；6线2000台，平均每天400台；7线400台，平均每天80台；8线1700台，平均每天340台；24个车型正常；超需求9个车型；需求少，已达到临界点的20个车型；需求少4个车型，总计57个车型。3线和5线压力较大，5线的风速23代还有1800台的计划，转一部分到7线生产，根据物料情况这两天先排100台测试下。2、5月销售计划82600台，按26个工作日计算可完成，平均每天3300，余留5%做定做车，如果工作日减少，完成任务较困难，定做车要控制下。3、4月月计划87300台，截止到4月24日作业计划排了59162台，执行率68%，销售计划内作业计划排了5