新奥置业中期报告（2）－发展战略部分汇报版（PPT89页）.ppt

,中期报告2发展战略建议,选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业,机密,2/4,中期报告分为四大部分，本报告是第二部分,第一部分新奥置业内部诊断,第二部分新奥置业发展战略建议,第三部分新奥置业管控方案和战略支撑体系框架性建议,第四部分附录：新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,总体报告结构,一、项目工作回顾二、新奥置业现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解2）新奥置业企业内部诊断三、新奥置业发展战略四、新奥置业管理改善建议框架1）新奥置业组织建议框架2）新奥置业管控模式框架3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架4）新奥置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告,战略思考的背景,1.,2.,3.,1.,2.,3.,战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略,新奥房地产业已经经过了9年，超过100万平方米项目的开发经营积累,94,95,96,97,98,99,00,01,02,03,新怡绿洲,知本时代,新华广场,文苑,世纪花园,新苑小区,华油小区,新奥小区,新城小区,金城里,金华里,空中花园,金玉里,其他项目,和平丽景,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,开发量总计,发展年度,累计开发超过百万平方米,随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础,运作能力正在逐渐增强,物业管理优势逐渐明显,营销能力与销售经验日渐丰富,客户服务经验在增强,人才经过锻炼已经可以应对常规的项目,设计开发方面的经验逐渐增强,在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌,随着新奥集团的发展以及在地产的业绩积累，政府关系越来越具有优势,品牌优势,设计开发能力,资金优势,人才优势,政府关系优势,客户服务优势,土地储备优势,营销优势,物业优势,基本能满足自身发展的需要,土地储备逐渐增多,新奥置业高层对置业未来发展的初步设想,廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入产品以中低档商品房为主,由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,新奥集团高层对置业未来的定位,暂时是投资性质的产业，与主业无关置业要独立发展，干得好就干，干得不好就撤附属板块，跟随主业的发展动向而发展,但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度,使其能与集团其他专业板块形成协同效应,明晰的战略定位：区域产品客户群能力建设的重点和步骤战略计划和增长阶梯,集团对置业的未来可能的战略态度,积极扶持（各方面资源上的支持）成为主业的一支而不是投资性业务与集团其他专业板块形成协同效应,权责分明、精练有效的组织良好的人才队伍和梯队建设规范、执行有力的运营系统,置业集团对自身清晰的认识和能力的提高,全国房地产市场前景对新奥置业而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍然给新奥置业带来了巨大的挑战,市场增长快，潜力仍然巨大市场集中度低，有发展壮大的空间,竞争的加剧资金渠道政策土地价格增长过快经济增长与居民购买力相对增长较缓,有关房地产市场的具体分析请详见附件新奥置业中期报告（4）全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提交版,机遇,挑战,另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的,战略定位尚处于摸索阶段,管理支持系统尚处于磨合期,没有成为集团主业板块，难以形成协同效应,良好的市场前景,内部挑战,内部挑战,内部挑战,理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫,战略思考的角度与原则,1.,2.,3.,1.,2.,3.,战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略,远卓认为，新奥置业的战略思考要依据以下原则,遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业配合集团战略，同新奥集团各专业板块协同发展注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高,新奥集团要考虑板块间的最佳协同效应，而新奥置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业,新奥燃气,新奥燃机,新奥置业,国家能源战略的发展方向产业链特点区域能源发展状况区域经济与消费习惯,制定战略的依据：,燃气的发展策略燃机的主要消费市场特点,房地产的发展规律区域房地产发展水平与竞争水平自身能力与资源,制定战略的依据：,国家宏观经济形成怎样的业务板块组合板块的相互协同,在发展的部署上，新奥置业要尽量与新奥燃气的发展优势相协同,新奥燃气的主要市场,置业房地产业应充分利用新奥集团的资源，产生最大的协同效应：,品牌的协同性政府关系的协同性对区域消费习惯的理解能相互共享燃气和住宅房地产可以协同开发，并作为独特的竞争优势物业服务上有共通性,由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力,跨区域管控能力,更有效的人才激励机制,更专业的项目运作能力,战略供应商体系,跨区域品牌建设能力,成功的跨区域发展,关键成功要素,新奥置业还没有真正在二三线、一线城市展开过企业竞争在廊坊本地的开发极大的借助了集团的品牌和政府关系，并在一个相当熟悉的城市展开，在廊坊的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要,对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此新奥置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源,资料来源：战略研讨会,异地市场将对新奥置业提出更高的能力要求,项目研究,施工建造,设计规划,市场销售,物业管理,投资决策,市场策划,客户管理,成本管理,异地管控,新奥置业集团战略,1.,2.,3.,1.,2.,3.,战略思考的背景战略思考的角度与原则新奥置业集团战略,新奥置业集团的战略包括如下部分,商业模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,区域,企业愿景、企业定位,新奥置业应定位于“配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商”,配合新奥集团战略发展的专业房地产开发运营商,新奥置业应配合新奥集团总的战略部署，适时的调整置业本身的开发区域和产品类型,在配合新奥集团战略计划时，置业要采用专业化的房地产开发经营方式配合集团战略的发展,大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路,紧密的配合集团主业的发展，以附属板块的方式经营开发集团所需的房地产项目,以专业房地产公司的方式配合配合集团主业的发展，承接集团主业项目时采用市场运作方式,优点,缺点,最大程度的配合了主业发展，最大程度的利用了集团的各种资源,没有在市场环境下运作导致专业能力难以提高，最终难以成为集团重要的收入支柱,需要经常在集团指令性项目与市场更好机会项目中作出选择，在最大程度的利用集团资源上稍逊,在市场环境下运作使得专业能力能够得到提高，有希望成为集团重要的收入支柱,案例：中远与中化的房地产板块从过去的依附型产业走向专业化发展,零散投资与管理任务兼顾期,市场化过渡转型期,专业化运作初期,管理体系/体制制完善期,评价,在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基础,由于集团的行业资源难以整合，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳,这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题,只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标,零散投资与管理任务兼顾期,市场化过渡转型期,中化集团与中远集团各投资20亿（现金与实物净资产）以对等股份的方式组建中远房地产，目的就是希望房地产板块能够专业化发展,远卓以咨询方式介入其专业化管理体系、体制的改革、完善工作。帮助其进一步市场化运作,远卓认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同,可能的新奥集团战略*,对置业集团的影响,*注：有关新奥集团战略的内容是依据零星的访谈记要中获得，在此仅作为示意,置业集团两种不同的应对策略,新奥燃气全国区域扩张煤化工、石油化工战略雷洲半岛码头海南油气田,配合燃气的发展，实行燃气跟进战略建设煤化工城、石油化工城建设码头相关物业建设相关物业,专业化运作,集团附属板块,客户对象：集团、主业相关单位产品：以内部项目建设为主，产品类型广产业链环节：开发、经营、服务，经营服务更多核心能力：重点在于成本与质量控制能力，规划更多依赖设计院战略举措：主要依赖集团，随着集团主业走向而随时变化,客户对象：市场、集团、主业相关单位产品：内部项目为辅，产品类型较集中产业链环节：开发、经营、服务，开发更多核心能力：重点在于规划与开发能力战略举措：尊重市场规律，随着集团主业走向而变化但不完全依附主业的发展,集团定位对置业的战略配置极其关键,根据置业集团的企业定位，远卓建议置业集团采用如下商业模式,产品,价值链,区域,以专业化的运作方式配合集团战略的发展应采取集约发展模式，全国划定23个集约发展圈，在未来5年中建立区域中心，设定项目复制标准三线城市是主力市场，二线城市应作为集约圈的区域中心予以重视新奥应策略性进京，将北京作为战略高地，甚至成为置业集团总部所在地，但北京并不是发展房地产项目的重点地域区域扩张不宜过快、短期内应集中于2-3区域（在5年内）,异地专做住宅开发，产品形式可以住宅商业结合，但暂时要避免商业经营廊坊本地是全方位服务三线城市主要面向中高等收入人群，二线城市面对中低收入人群,抓住住宅开发的良好势头，异地集中精力专做开发廊坊本地适宜业内多元化经营3年后考虑开发经营并举，并结合新奥集团的物业经营项目,配合新奥集团战略发展的专业房地产商,首先，新奥置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，远卓建议按照如下分析框架来展开分析,战略原则,竞争状态,能力原则,新奥置业的能力是否允许？,如何与新奥集团，特别是新奥燃气的城市发展战略相结合？新奥置业的跨区域发展模式是否允许？,市场环境,企业的可行性,城市发展,该市场竞争是否十分激烈？,该城市是否具有开发的市场潜力？,房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态势。我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等,天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等,落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市,落后的地级市县级市县城,城市特点,国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元,按照联合国统计预测方法来看，一、二线城市处于稳定高速发展阶段，三线城市处于快速发展与高度发展阶段，四线城市处于起步发展阶段,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元,联合国统计预测方法,参考：2002年中国省会城市人均GDP数据,3000美元,13003000美元,1300美元,注：此数据仅为参考，人均GDP仅是考察城市房地产市场的一个因素,不同成长阶段的房地产市场呈现明显的不同特点，尤其是经济发展、流动人口、客户对象极大的影响着相应的房地产市场,客户群,二级市场,购买目的,住宅均价在2500元/平米超过15万平米的住宅小区很少,资料来源：中国统计局，经济观察报，远卓分析,市场特点,拥有较大的高端产品空间多元化趋势强,住宅均价在35004000元/平米超过30万平米的住宅小区很少,住宅均价在1500元/平米甚至以下超过10万平米的住宅小区很少,获知渠道,非常活跃,活跃,刚起步,启蒙阶段,自用和投资均很普遍,自用和投资均很普遍，但投资为目的较一线城市少,基本为自用,绝大部分为自用,流动人员本地居民投资客,流动人员本地居民投资客,本地居民,本地高收入居民团购较多,人际传播实地路牌广告,媒体广告人际传播实地路牌广告,媒体广告房交会,媒体广告房交会,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,一二线城市有一定的独立市场地位，三四线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛。因此，只有一二线城市才具备成为区域中心的条件,二线城市有一定的独立市场地位，不受一线城市的影响，除非离一线城市非常近的二线城市，例如杭州、南京等,三线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛,一线城市,二线城市,三线城市,经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的房地产市场甚至要好于欠发达地区的省会城市,珠三角经济圈,京津经济圈,人均GDP较高，投资增长速度高出全国31.9%，供需比例基本协调，政策引导较好，将进入下一轮大的发展期,外商港商购买力旺盛，土地便宜，具有得天独厚的优势。2001年空置率下降很快，销售旺盛,特殊政治地段，大北京概念提出后引发大规模的投资，加上奥运影响，京津板块将是奥运第一受益者,这三个经济圈中的许多中小城市的房地产市场发展超过其他区域的大中城市,长三角经济圈,从中国的房地产发展历程来看，北京、上海、广州、深圳等一线城市的房地产市场明显领先于其他城市,经济发展水平高的三个省份和城市占销售总额的40%,2002年前11月,城市商品房销售额累计百分比,目前房地产行业在全国呈现从东部到中部再到西部的阶梯式滚动式发展，具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先,资料来源：远卓知识库，远卓分析,40,但随着一线城市的房地产投资额猛增，一线城市的房地产投资风险随之增大，圈地热潮开始理性回落,上海土地供给与需求的状况单位：万平方米,北京20012003第一季度土地供给与需求状况单位：万平方米,土地出让面积,资料来源：中国资讯行,部分领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力的二三线城市转移，资金流向开始全国化,-区域市场成熟度分布示意图-,区域经济发达程度/城市级别,区域市场竞争集中度,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等,天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等,资料来源：中国统计局，经济观察报，远卓分析,四线城市基本还是以本地房地产开发商为主，暂时没有大规模吸引外来投资商,落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市（例如廊坊）,落后的地级市县级市县城,远卓研究表明，全国相当一部分城市房地产市场都有泡沫，而且不光是经济发达地区存在泡沫，经济相对落后的地区也同样存在，反而是中等城市房价相对合理,全国部分城市房价收入比,根据发达国家经验并结合中国实际国情，房价收入比在6左右是较为合适的比例，西南和西北区域由于无大量外来人口购房支撑，出现了明显的泡沫,二三线城市的土地市场在逐渐吸引众多房地产商的目光,珠江合生在天津一举签下了一块亩的开发用地,，为国内房地产开发创下了最大手笔和黄独资购入重庆江北区一块大约24.3万平方米地皮顺驰在石家庄天价购入土地深圳长城地产（集团）股份有限公司，与成都签约投资18亿元开发成都楼市，其在成都的项目建筑面积近70万平方米。而此前，深万科已在成都运作好几年，其在成都城东2000多亩的万科城市花园项目已开发到第二期上海大华集团一口气拿下武昌南湖54万平方米土地正紧锣密鼓地制作规划方案后上海西北盛唐公司又击败武汉本地3家房产企业，以7.32亿元拿下龙王庙150亩商业用地的开发权，创下武汉地价的最高纪录,资料来源：共好资讯远卓分析,万科紧紧抓住二三线城市的发展机会，进行区域扩张，为其树立全国性品牌奠定了坚实的基础,2002年二线城市占到万科整个营业收入的57，利润占到了55，万科从整个总资产收益率也可以看到，二线城市的指标是非常良好,资料来源：万科网站、中国资讯行、远卓分析,2003年，万科在北京、上海、广州、深圳等一线城市的项目开工面积仅为16,再看四线小城市，由于受到各方面条件制约，需求增长的速度不会很快，难以形成一、二线城市那样迅猛增长的市场需求，不具备长期发展的基础，只能作为机会性投资区域,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,需求增长速度,经济难以支撑：四线城市的人均GDP为300美元以下，远低于一线城市的1300美元-1500美元，用于住房消费的收入比例较大城市相对较低。购买力过多依赖于本地四线城市的流动人口比例低，三四线城市的流动人口比率在25%以下，远低于一线城市的50%以上，和二线城市25%-35%之间，增长率也远低于一二线城市（流动人口比例为暂住人口加流动人口除居民人口）二、三级市场不发达由于大部分中小城市二级市场的还处于萌芽状态，居民购房多为改善自我居住条件，通过购房的投资意识还很弱。,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元,因此，从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场,竞争状态,城市发展,一线城市,四线城市,二线城市,三线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元,从进入可能性来看，中国的一线城市房地产商数量极多，行业集中度低，新奥如果进入将面临高度的竞争,北京,上海,广州,企业总数,1100家,3312家,1713家,房地产开发投资完成额,商品房销售额,平均规模,平均规模,进入特征,689.3亿,612亿,280.5亿,302.3亿,410.7亿,4024万,1848万,2550万,1765万,1240万,资料来源：远卓分析,202.3亿,1839万,进入所需资金壁垒较高，加上存量房消化所需周期较长，小规模企业资金难以为继，将被淘汰出局,市场上的开发企业过多，总体规模较小，进入壁垒低。但小规模企业竞争力比较弱。,经过整理，开发企业数量大幅度减少，目前进入壁垒界于北京与上海之间，但企业效益要好于前两者。小企业依然面临上述危险。,以北京、上海、广州2001年统计数据为例：,进入可行性,北京、上海等一线城市集中了中国最优秀的房地产商，新奥置业的各项能力均无法占到优势,投资决策,工程建造,营销推广,物业管理,成本管理,设计规划,资金管理,新奥置业在品牌、员工素质、营销能力这几方面和对手相比相对较弱,品牌,员工素质,天鸿,珠江,金地,万科,万通,红石,中海,饼图示例解释：,市场最佳,市场领先,市场平均水平,市场较差,市场最差,该图表由远卓根据大量访谈而初步判断,新奥,进入可行性,但北京、上海等一线城市的房地产发展速度仍然要高于全国其他城市，在那些行业巨头控制的细分市场边缘仍存在许多的零散投资机会,注：万科数据为2002年结算收入，资料来源于万科网站,进入可行性,新奥已经在北京有了基础，远卓赞成新奥置业“策略进京”，将北京作为战略高点，一方面通过机会获得优质土地在北京进行机会性开发，一方面通过北京市场来锻炼团队，甚至将置业总部建在北京,进入可行性,但是否要将北京作为长期市场进行发展应根据企业的能力增长来决定,北京的人才优势,北京与廊坊距离很近,北京的品牌优势,在北京积累技能,北京就像一个放大镜，可以把企业成倍放大。所以，有些企业进京开发不追求规模，弄个不大不小的项目做着，只为在这个战略高地占个位子。有人称之为“策略进京”，所以房地产界有“地产英雄最爱是北京”的说法北京是中央部委云集的地方，北京的土地供应至今仍是多渠道的。新奥置业完全有可能凭机会获得土地和项目,除北京外的其他一线城市建议新奥置业暂时不要进入,新奥置业在二线城市的竞争实力属于中等，要略差于当地的优秀房地产企业，但在三线城市完全有机会成为当地房地产行业领头军,进入可行性,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,新奥置业目前的竞争实力,注：此图仅为示意图，为远卓根据经验而主观判断,新奥置业在四线城市非常有竞争优势，但在四线城市开发有可能造成业务散、资源浪费、管控困难的局面，形成“游击战”的不利格局，远卓不建议将其作为发展重点，除非有明显高利润的机会性项目,往往一个城市开发完一个楼盘后，这个城市的需求就难以再挖掘，这时整个团队需要异地开发，或者在当地多元经营，包括存量经营，也包括业外多元化，造成核心能力难以积累,异地迁移开发造成结果是：根基难以扎实大量资源难以重复利用，政府资源浪费、对当地市场的理解难以积累单盘采购链过长、采购和管理成本过高迁移后，供应商体系和合作体系将发生重大变化，造成成本提高、效率低下，质量难以保证品牌无法积累人力资源严重浪费项目难以跨区域复制,进入可行性,因此，从城市选择来看，一线城市应策略进入，二、三线城市更适合新奥置业寻找长期发展机会，四线城市完全是机会性市场,人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下,市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元,竞争状态,城市发展,一线城市,四线城市,二线城市,三线城市,国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上,区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元,在制定选择区域原则时，除开经济环境、竞争程度外，还要依据房地产行业的发展规律，依据跨区域发展的特点来选择,集约型,基地型,机会型,代表企业：,万科卓达,珠江系地产顺驰,中小房地产商大集团的房地产板块,进入可行性,国内房地产企业跨区域发展主要有三种主流模式,选择不同的跨区域发展模式对新奥置业意味着:,战略路线,产品特点,竞争优势,管控系统,选择一个基地城市，在该城市占据绝对主导地位多方位开发异地市场完全是机会性市场广泛的产品选择广泛的商业模式政府关系地方品牌延续传统的功能制结构，有利于专业积累外地项目多由集团操控,-基地型-,-集约型-,-机会型-,选择几个区域或根据地持续发展如果区域具备持续开发潜力，可以选择单一商业模式，反之可能要选择多商业模式有良好的定位但当区域市场容量出现萎缩时要考虑业内多元化项目策划能力总体项目运作能力营销能力必须建立完善的管控模式，特别是根据区域的不同情况而授予不同的管控方式总部适当放权区域公司权利较大,看准机会，保证每一个项目的盈利性，无定位不完全依靠政府关系，核心能力在项目运作资金实力不需要很强有良好的定位单一商业模式较多项目定制项目策划能力较强项目设计规划能力和营销能力较强依靠少数人的眼光与能力运作项目，少并行展开项目权利高度集中于总部，尤其是关键权利,游击战、布点分散是房地产企业全国性扩张的大忌。新奥置业要致力于成为专业的全国性房地产公司，在选择项目时更应避免机会型格局,万科的销售收入在全行业名列前茅，但是万科项目平均利润不高是圈内的共识，其中一个重要原因是万科“多区域”同步扩张模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高,，而这几乎是房地产企业全国性扩张后必然会遭遇的困难,资料来源：万科周刊,进入可行性,万科在没有集约化发展之前，项目平均利润不高，很重要的原因是万科“多点同步扩张”模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高，导致项目总成本升高,2002年万科在全国的销售收入约为42亿元广东碧桂园在珠三角地区销售收入即超过40亿元红石在北京建外SOHO单盘销售收益即达20亿元,新奥置业大本营廊坊的本地市场需求有一定增长，但供给较大，因此可能难以继续成为新奥置业发展的基地，采取基地模式不是长期发展的目标,城镇人口：40余万人均年收入：7767元本地人均住宅面积：23.2M2本地经济发展水平：人均GDP12015元，年增长11.6%，属于高速发展区,每年竣工面积：53.77万平米产品结构:从近两年统计数据看，高档商品房的竣工面积均超过住宅总量的半数，而中低档房数量已无法满足工薪阶层需求本地房地产商：大多为项目型公司，企业人数在20人或以下居多,新奥置业在廊坊市场上的表现：处于第一集团、开发高中低档市场比较竞争优势：政府关系、拿地能力较强、规划、营销较弱,进入可行性,远卓建议采用集约发展模式，集约式发展模式可以在一定区域扎根和长期发展，而且，集约式发展更加有利于项目的规模复制，有效控制总体成本,辐射区域,根据地,未来万科三年的目标是希望能够保证每年的增长速度在30左右，具体策略是：扩大在一线城市的规模；围绕几个区域中心希望能够将二线城市的数量从12个扩张到20个；进行一些结构重组，建立区域中心；塑造一个强势的公司品牌和鲜明的项目品牌；建立区域主流产品标准化系统；建立整个两级的战略合作伙伴。,例如万科四季花城这个品牌，针对华南，华中，华东及华北区，将同样的一套体系根据不同的气侯，客户和人文的特点，将它做了整个调整。每个区域形成一套标准模式,但集约式发展模式对企业的要求较高，需要企业具备较好的人力资源基础以及作为根据地的中大型城市基础，需要新奥置业长期积累,风险增加由于更多权利必须下放到区域中心，对于高风险的房地产行业又增加了新的风险因素,区域根据地市场根据地必须有足够的消费市场，使得对该区域具有一定的影响力，同时企业能够持续的发展下去,企业实力房地产企业必须具有一定的资金实力或者全国品牌，才能在异地区域与当地企业展开竞争，并获得发展空间,人力资源必须有较好的人力资源以保证该区域的发展能自主、持续,进入可行性,综上所述，远卓建议新奥采用集约发展模式，将发展重点放在需求与竞争相对适中的二线城市与三线城市，而集约圈内的四线城市可以机会型发展,与周边的三线城市能形成集约区域,具有一定的市场容量，能够支撑相对长时间的开发和经营,形成相对稳定的合作体系和供应商体系,在三线城市利用资金优势、规划优势争取获得高竞争力的地位,在二线城市与当地房地产商利用资金优势、开发规划、成本优势优势进行竞争,二线城市对周边三线城市具有一定影响力,形成未来的区域管理中心，培养团队,根据区域特点进行区域内项目复制,集约圈内的四线城市如果存在项目机会也不应放弃,在初期要集中在少数几个区域内发展，并追求区域内产品标准化，进行复制,选择项目时尽量集中在少数几个区域内，一开始就带有集约式发展思想在区域内建立战略供应商体系，建立广泛的区域合作体系，建立产品设计标准与销售管理标准在区域进行产品复制区域内的人才要依据项目需要合理调动,未来全国拓展的方式可以采取以点带圈的拓展方式,通过主动性的搜索拟进入区域或者通过机会找到拟进入区域主动性的搜索包括：行业研究结合新奥燃气的策略,进入区域的中心城市或影响力最大的城市，开始房地产业务，逐渐培养当地规划、施工、销售管理团队不排除在既定的集约圈内从三线城市走向二线城市的可能,扩散到周边三线城市继续在该中心城市开发新楼盘,新奥置业的发展圈应在集团战略的指引下，在新奥集团战略重点区域进一步明确后方能确定置业房地产业的发展圈,例：当地房地产市场状况（收入与房价）；当地经济增长速度（GDP、人均GDP、人均可支配收入、收入人群结构等）城市化水平（城市非农人口比例、人口规模、城市基础设施水平等）流动人口状况（规模、常驻旅游、就业行业等）房地产机会,山东,江苏,安徽,浙江,湖南,广东,北京、河北,新奥集团的主要战略重点区域？,注：远卓的附件4提供了区域房地产市场分析的基本模板，企业在未来划定战略圈时可以参考,在目前的基础上，新奥置业尚不具备全国布局的条件，可以暂时选择北京河北圈等置业已有投资而又是集团主业重点发展区域的经济圈尝试进行集约式发展,山东,江苏,安徽,浙江,湖南,广东,北京、河北,新奥燃气的主要市场,燃气进入的这几个区域都可以作为选择的对象北京圈（含河北）已有基础圈已有基础圈有燃气的大型投资,注：仅为远卓示例性建议，在决定进入区域前还要考虑更多的因素,结合新奥集团的新的战略部署，置业应该大力配合集团战略性基地的建设，但这种配合仍然要区分机会型与长远发展型的项目,配合新奥集团战略基地的建设,天然气煤化工燃机码头,房地产,房地产,天然气化工燃机码头,房地产,天然气化工燃机码头,在配合方式上，置业集团应作为专业房地产开发商与集团进行内部市场合作，其他的物业类型、城市开发管理应与其他的专业机构合作展开,集团战略所需要的开发物业类型,工业房产,商业房产,旅游房产,住宅,码头,化工厂房,城市配套基建,城市其他房产,文体房产,城市公用设施,新奥置业集团,作为一家企业，新奥置业不可能积累小城市建设开发管理的功能，有许多专业建筑的开发（如码头、化工厂房）等都应有专业的设计院、专业建安公司来操作。还有许多城市所需要的建筑类型和经营管理类型置业并不擅长，如果全部积累，操作上并不可行。必须大量利用外部资源。新奥置业集团应该聚焦在住宅与商业房地产这两种物业类型上进行配合。尤其是在住宅上。,综上所述，在集团战略格局尚未完全清晰化时，远卓建议未来（5年内）新奥置业的区域布局应是如下格局,XX,XX,北京、河北,一点三圈,一个高点：北京总部三个发展圈：北京河北圈、其他两圈,以二带三,以二线城市带动三线城市形成圈式发展二线城市主要在郊区，三线城市主要在市区不排除在既定的集约圈内从三线城市走向二线城市的可能,注：仅为示意,从产品类型的选择来看，远卓建议新奥置业严格控制类型种类，35年内专注于住宅业务，尤其是跨区域开发短期内要集中在住宅上,产品,不同物业的运作方式有很大区别，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力住宅是目前发展最快的房地产品种，而且仍有持续发展的动力住宅也是新奥置业经验最丰富的品种,新奥在不同的地区要面对不同的层级人群，北京面对中低收入、二线城市面对中等收入人群，三线城市面临中高等收入人群,新奥置业的客户定位,一线城市,二线城市,三线城市,高等收入,中等收入,低等收入,中等收入,在廊坊本地，新奥应作为长期发展的根基，必须要积极发展多种房地产业务,廊坊是长期驻扎的根基当住宅业务出现增长放缓甚至下降的时候应积极开发其他业务商场、工业建筑、写字楼、旅游地产、体育地产都可以发展，但每一个项目在决策前仍要慎重,房地产价值链较长，新奥置业应选择合适的环节进行专业发展。目前中国房地产行业价值链上多种模式并存发展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合,行业主业务价值链,辅助业务价值链,房地产金融,土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表,地产开发模式,房产开发模式,产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、新奥置业为代表,物业经营模式,专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表,价值链整合模式,房地产服务模式,不动产金融模式,整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表,房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表,资料来源：新浪网，远卓知识库，远卓分析,中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表,中介服务（评估、经纪、定制等）,根据房地产行业产业链的分析，可将房地产行业分类为为八种业务模式。其中房产开发专营模式、房产开发加非房地产经营的业务模式的企业占总体企业数量的60%,注：其它指非房地产业务的多元化经营,上市公司各业务模式企业数比例,分类模式企业数量企业名称房产+地产+物业持有+其它3金融街、中关村、张江高科2房产+地产+其它2琼金盘、浦东金桥房产+地产+物业持有3渝开发世纪中天、阳光股份房产+地产3深天健、银基发展、长春经开房产+物业持有+其它5深星源、深南光、中福实业东华实业、世茂股份6房产+物业持有1深深房房产+其它14深振业、深宝安、爱建股份深华源、深宝恒、光彩建设旭飞实业、倍特高新、新黄浦中国武夷、长江投资、深物业天创置业、亚泰集团房产10深万科、深天地、深长城珠江控股、莱茵置业天鸿宝业运盛实业、金地集团、新奥置业发展中华企业,分析各个业务模式的多项运营指标，房产开发专营、房产开发加非房产经营两种模式在总量上大幅领先，在主营利润和净利润两项指标上房产开发专营模式更超过了后者,-8,-6,-4,-2,0,2,4,6,8,10,净利润比较,0,5,10,15,20,25,30,主营利润,总资产规模比较,0,50,100,150,200,250,300,350,0,20,40,60,80,100,120,140,股东权益,0,20,40,60,80,100,120,主营收入,单位：亿元,开发专营,开发专营,开发专营,开发专营,开发专营,多元经营,多元经营,多元经营,多元经营,多元经营,从各种模式的净资产收益率来看，房产开发专营模式、房产开发加非房产经营模式、房产开发加地产开发三种业务模式盈利能力都居于行业的前列,注：1模式较高是由于金融街当年资产重组影响较大，模式6是由于只有一家公司深深房业绩不佳造成。,资料来源：上市公司年报,业务模式盈利分析,房产+物业持有,开发专营,从2001年房地产上市公司综合业绩排名来看，房产专营公司占有5家之多，成为行业的佼佼者。其次经营房产开发加非房地产模式、房地产开发加地产开发模式的几家企业也有不俗的业绩,注：深物业、金融街由于资产重组，造成当年收益率较高，而中关村由于受到政府支持而业务面比较宽。中华企业在2001年当年土地转让业务分别占其主营收入和主营利润的40%和60%以上。,资料来源：上市公司年报,单位：万元,企业综合业绩排名,深万科、中远发展、金地集团不断调整其业务结构，使公司主营业务日益明晰，成为房地产行业领先的房地产专业开发公司,单位：万元,资料来源：上市公司年报,成功案例：模式8专业的房产开发公司,深万科近三年来，净资产收益率一直保持在10%左右，呈现出良好的增长势态；总资产规模达到60多亿元，居于房地产行业上市公司的第二位；2001年，深万科股东权益、主营收入、主营利润均居于行业第一位。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。,2001年，中远发展总资产规模为27亿多，居于行业中游水平。但其主营收入和净利润居于行业前5位。中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持20%左右。处于行业领先位置；2001年，主营收入主要来自房地产和销售建材，其中房地产业务的收入和净利润分别占89%和99%。,金地集团近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持10%左右；截止2001年底，总资产规模达到20多亿，主营收入和净利润分别达到6亿和1亿多；从主营业务来看，房地产主营业务收入占90%以上。从当年主营利润来看，商业贸易和其它业务部分为亏损。,但单一开发型房地产企业的发展也有其局限性，随着竞争的加剧，房地产其他经营业务将会快速增长,沉淀资产越来越多，而且难以享受土地增值开发业务会导致大量不可售资产大量沉淀，必须转为经营。而且，开发业务无法享受中国的土地增值经营方向的单一，减弱了企业抗行业周期风险的能力房地产行业是一个周期明显的行业，企业单一的项目开发，使对抗行业周期风险的能力大大降低。投资周期的限制形成赢利回报的不稳定由于投资周期的限制会形成赢利回报的不稳定。赢利的不稳定对于房地产上市公司的影响尤其明显。而物业租金回报是一种相对稳定的高回报，能增强企业的持续赢利能力。开发企业净资产收益率与规模成反比保持合理的优质物业持有比例，对企业增强实力和扩张发展尤为重要。持有优质物业有利于房地产企业提高融资能力。而单一开发型企业净资产收益率与规模成反比，企业规模总是做不大。,单一开发型企业,竞争格局,行业竞争加剧，集中度提高行业平均利润率下降客户需求的变化使投资风险增大,经营型房地产企业出现原以开发为主的房地产企业进入房地产其他经营领域,中国房地产业发达的主要地区经营型收益（房屋出租等）在房地产营业收入中所占的比重在不断上涨,资料来源：中国统计年鉴,多盈利结构成为许多房地产公司稳定业绩、促进主业发展的重要手段,中房地产,中房地产现有业务：开发房屋租赁二手房屋买卖,拟开展业务：地产、建筑顾问物业管理估价、投资,战略选择:将摒弃从资本扩张推动市场扩张的策略，而采取以创新和服务推动市场扩张的策略；商业模式:万通地产将与传统的全能开发商渐行渐远，而与房屋供应商和服务商的定位日趋吻合；盈利结构:万通地产将从单纯依赖开发收入转型为开发、经营与服务收入三者并举，并最终完全以经营和服务收入为主。,天鸿宝业,万通地产,北京城建股份,未来将淡出建筑业，以房地产开发为主业，从集团剥离物业等相关业务使其形成纵向整合。,多盈利结构，宣布进入住宅租赁市场,物业经营等稳定收益性业务担负着平衡房地产开发业务风险，保证收益和寻找新的业务增长的重要责任,现金流,房地产开发现金流周期,物业经营等现金流周期,大中型房地产公司总体现金流周期,现金流,房地产开发现金流周期,大中型房地产公司应通过开发业务和经营业务在资金需求上的良好匹配和业务现金流结合调配公司资金，削弱资金周期波动性的影响,概念图,！房地产开发过程中需要大量资金，且现金流不稳定，如果没有对项目前期谨慎的投资收益测算及过程中不断滚动资金细化管理和控制管理，业绩波动性和业务风险很大。,资料来源:远卓知识库，远卓分析,受历史因素影响，新奥置业目前已经涉及到了房地产价值链的许多环节，尤其是房地产经营领域,房地产（存量）经营,房地产（增量）开发,房地产中介服务,地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理,物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理体育物业经营,房地产中介房地产评估房地产咨询服务,房地产金融,融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理项目管理,远卓认为，35年内，新奥置业应根据集中开发，少量经营的组合价值链模式来进行核心技能积累,房地产（存量）经营,房地产（增量）开发,地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理,物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理体育物业经营,示意,在跨区域发展中，新奥置业应在35年内专注于房地产开发，以便迅速积累相应的技能，建立房地产开发品牌,短期内中国房地产市场仍然处在开发型市场阶段,高利润阶段高风险/高回报产品创新,中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势,微利阶段低风险/低回报规模优势,经济特征,需求特征,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,时间,行业规模,一线城市,香港房地产商,发达国家房地产商,卖方市场对新增住房需求快速膨胀,均衡市场对新增住房需求稳定增长,买方市场以提升住房质量的需求为主,增量,存量,二线城市,三线城市,当未来区域布局相对广泛时，要加强集团的宏观调