研发项目管理ppt课件

研发项目管理,1,分组,为小组命名选定项目经理选定项目名称（后面的练习将依据此项目进行演练）派代表发表,2,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,3,项目管理发展,经验式项目管理（30年代前）1917年HenryL.Gantt发明甘特图20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用传统项目管理（40年代-80年代）1957年杜邦公司应用CPM（CriticalPathMethod），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（ProgramEvaluation&ReviewTechniques），缩短了2年工期（计划时间6年）。现代项目管理（80年代以后）项目管理形成系统学科。PMI与IPMA协会提出项目管理标准项目管理知识体系。,4,项目概念,项目（Project）创造唯一的产品或服务的时限性工作。（美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。例如：新产品/新服务的开发项目房地产开发项目大型体育比赛项目或文娱演出项目咨询项目、企业管理变革项目,5,项目的特征,目的性具有特定而明确的最终目标时限性具有明确的开端和明确的结束，历时有限唯一性每个项目只发生一次合作性由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现,6,项目与运作,“一切皆项目”？何为运作(Operation)？日常工作显著区别运作具有连续性和重复性的列车按时刻运行表运行项目则是有时限性和唯一性的某次军用物资的运输,7,项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人项目经理、项目团队客户项目执行组织发起人其它,8,PMI定义的项目管理九大知识领域,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,项目综合管理,满足或超过项目干系人的需求和期望,工具、技术,工具、技术,项目干系人的需求和期望,9,约束三角形,10,项目管理五大过程,启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划过程（Planning）：界定和改进项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，制定项目计划。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。,11,项目管理过程是重叠的,收尾,12,研发项目管理面临的挑战和问题,外部挑战产品生命周期大幅缩短客户需求多变，对产品质量与性能的要求越来越高技术发展迅猛价格竞争导致利润持续下滑关键人才短缺内部问题项目本身的需求、范围不确定技术导向的项目经理团队缺少项目管理经验，缺少研发流程、规范支撑跨部门沟通协调困难组织及人员目标的不同,13,研讨要求：列出K公司产品开发项目管理方面存在哪些问题（8-12项）时间安排：研讨20分钟，汇报交流15分钟,研讨：产品开发项目管理存在的典型问题,14,产品开发项目管理方面通常存在的问题,项目目标不明确需求分析不充分缺乏充分的技术储备产品设计只关注功能实现，不关注可生产性、可测试性、可维护性项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，阶段控制不严格,跨部门协作不畅资源配备没有保障技术评审流于形式产品测试不充分缺乏物料认证生产导入不受重视设计变更随意性大,15,成功的产品开发需要系统的研发管理体系,16,同时投入开发的产品与技术开发项目太多，超出资源许可的范围,项目普遍延期严重，项目质量不理想，重点项目资源得不到保证,没有从市场出发建立项目选择标准，选择项目更多的靠领导“拍脑袋”，随意性大,开发出的产品与技术缺乏市场潜力，缺乏高效益项目，研发投入产出比差，投资浪费巨大,没有设立优先级评估标准，产品与技术开发项目缺乏合理的先后顺序,市场急需的产品与技术不能及时开发成功，过早投入开发一些市场不急需的项目,缺乏产品与技术规划的危害,没有建立市场导向的产品与技术规划机制，企业产品与技术开发将缺乏方向，可能造成巨大失误,17,缺乏产品规划和决策的代价,18,产品与技术规划的主要内容,理解市场与市场细分组合管理与产品优先级排序产品开发路标规划技术规划与产品规划的衔接技术开发路标规划,19,良好的规划需要大量的市场信息支持,市场活动,销售活动,用服活动,公开信息,商业伙伴,专业数据,一手信息,二手信息,市场信息库,活动,信息整理分析,行业调研报告,市场调研咨询,20,细分市场A,细分市场B,细分市场C,产品族甲,产品族乙,产品族丙,产品包1,产品包2,产品包3,产品包4,产品线,（大的细分）市场,细分市场是产品规划的基础,细分市场与产品线、产品族、产品型号等关系如下：,21,产品与技术项目优先级评估,评估方法：要素评估法财务收益评估法,22,产品和技术项目的优先等级评估,战略地位分析（SPAN）,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率（%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,23,市场吸引力,竞争地位,财务收益,属性,评估要素,评估子要素,客户/供应商压力,进入的威胁,直接/间接竞争,竞争激烈程度,市场成长,市场空间,产品优势,品牌优势,市场份额,成本结构,税前收益率,开发费用,战略价值,各个方面的评估要素,累计税前收益,24,给每个要素确立标准，然后使用“高中低”对每个产品或技术项目的每个要素进行评分，“高中低”数值化为“5-3-1”表示并统计计算。市场吸引力各要素含义及示例如下：,要素评估法,25,竞争地位各要素含义及示例如下,26,要素评分汇总,以上只是对市场吸引力各要素/子要素的评估，对竞争地位各要素的评估也类似，各自评估后按加权汇总，或者按总和100%分配给各要素/子要素。,27,财务评估法,净现值（或净利润）投资回报率投资回报期,28,根据数据获取的难易程度选择不同的预测方式：直接预测各项目未来各年的收入、成本、费用，计算税前利润额，并预测研发投入，以计算收益率；或预测各项目下一年的收入、各年增长率、各项目毛利率，然后计算税前利润额，预测研发投入，计算收益率。下表为财务预测数据汇总表：,利润评估法,29,示例：中长期产品开发路标规划年度产品开发计划,30,产品线、产品、技术平台与技术的关系,最终产品,技术要素1,技术要素2,技术要素3,技术要素4,技术要素5,技术要素6,技术要素7,技术要素n,产品平台1,产品平台2,专用技术*,公共技术,专用技术,*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。,31,示例：某电声产品与技术平台关系图,32,示例：某电声产品技术开发路标,33,产品与技术规划相关的组织结构设置,市场部,市场代表,产品经理,PMT（产品组合管理团队）,研发部,34,C：公司/集团PL:产品线/业务单位BUIPMT:集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队PMT:组合管理团队PDT:产品开发团队,TMG:技术管理组TDT:技术开发团队PRT/TRT:产品/技术预研团队,产品与技术规划的几个重要跨部门团队,35,产品经理,产品经理,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,软件部,PDT经理,市场总监,硬件部,结构部,总工,测试部,系统部,产品线总监,品质部,质量总监,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,PMT等在公司组织结构中的位置（举例）,36,举例：H公司的主要规划角色,案例分析,37,举例：3M公司的业务计划小组,3M公司的业务计划小组有一名产品经理加上几名营销和非营销专业人员组成（如右图）。3M公司按照这种形式将其商用磁带部门分成9个业务计划小组。在这个小组里，并不是由产品经理一个人对产品的计划负全责，而是由他或她与来自公司关键部门的代表共同负责。,业务计划小组,案例分析,38,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,39,产品开发流程与项目管理相辅相成的关系,流程定义活动和相应的角色，建立规范、模板；项目管理保证流程落实。即：研发流程保证“正确地做事情”项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”流程为项目管理提供了基础，如：活动定义是项目计划的基础有效的流程可以降低对人员的素质要求,40,集成的跨部门产品开发流程,角色/阶段,产品概念开发子流程,业务计划开发子流程,系统设计子流程,软件开发子流程,产品测试子流程,研发采购子流程,生产导入子流程,新产品上市子流程,产品退市子流程,概念,计划,开发,生命周期,验证,发布,项目管理,技术评审,决策评审,CBB管理,变更管理,配置管理,产品数据管理,过程质量保障,文档管理,业务类子流程,支撑类子流程,工业设计子流程,硬件开发子流程,结构开发子流程,机械开发等专业子流程,物料选型和认证子流程,工艺开发子流程,需求分析与跟踪子流程,可靠性工程子流程,41,产品开发主流程的阶段划分,投放市场,验证与矫正,开发,开发项目立项,确定范围,创意与构思筛选,评估市场表现,库柏的门径管理流程模型的阶段划分：,美国PRTM公司PACE模型的阶段划分通常3-6个阶段，典型的阶段划分如下：,产品发布,评估,开发,策划/规范,概念评估,42,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,集成产品开发（IPD）流程的阶段划分,市场管理与产品规划,IPD流程的输入：未来35年产品开发路标规划年度产品开发计划产品开发业务计划书（初稿）产品开发任务书市场需求说明书,IPD流程,需求管理,创意开发,任务书开发,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,43,产品开发主流程的阶段划分,概括为三大段进行分析：,后期阶段,中期阶段,前期阶段,产品开发流程阶段划分因产品创新程度和行业、产品等不同而有很大不同,44,产品开发前期阶段的目的,确定项目目标规划项目范围启动项目,45,产品开发项目目标的确定,通用项目目标：进度、质量、成本传统企业产品开发项目目标设定：从开发任务完成、按时量产出发设定目标进度、质量、成本领先企业产品开发项目目标设定：从投资成功出发设定目标进度、质量、成本、市场、收入、利润,46,演练：制定项目目标,各小组为选定的项目制定项目目标或为M公司BPAPP产品开发项目制定项目目标,47,明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？,制定有效的项目目标（SMART原则）,48,背景介绍项目需求交付件里程碑时间确定资源（主要是人力资源）,任务书是领导与项目团队的相互承诺,项目目标的主要载体任务书,项目任务书举例,49,七个概念只有一个成功50%的新产品上市后失败66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望,资料来源：PDMAandBooz-Allen&HamiltonSurveys，98年,高创新程度的产品开发面临高失败率的风险,50,新产品开发失败的原因分析,资料来源：新产品开发流程管理（第三版）（加）罗伯特G库柏，机械工业出版社,51,高创新程度的产品开发对流程的要求,更充分的产品创意/构思开发更多的市场调研分析和市场测试更严格的风险控制更充分的技术路线和方案分析更多的跨部门工作：产能/产线规划、装备开发更充分的新产品上市工作.,52,IPD任务书开发流程的内容,市场机会和目标市场分析,用户需求分析,销售预测,资源平衡,风险评估,开发业务盈利计划,任务书（决策）评审,任务书开发流程的输出：产品开发业务计划书（初稿）产品开发任务书,53,示例：典型的IPD概念阶段流程框架,54,不同创新程度的产品开发主流程有所不同,库柏对新产品的分类：全新产品新产品线新产品品种改进型新产品重新定位新产品降成本新产品,PDMA对新产品的分类：突破型新产品平台型新产品改进型新产品,55,产品开发前期阶段流程划分的不同做法,任务书开发,概念,计划,任务书与概念开发,计划,决策评审,决策评审,决策评审,决策评审,模式二：,模式三：,决策评审,立项（或产品策划）,方案设计,立项评审,模式一：,56,产品开发项目启动,明确项目目标和范围组建项目团队明确项目团队成员职责明确沟通方式建立项目环境,57,研讨：,如何启动产品开发项目？,58,产品需求对项目范围影响较大,书面标准事实标准,原始客户需求,市场需求,质量属性DFX,标准约束,产品需求,设计需求,总体设计,软件需求规格,硬件需求规格,概念开发,需求分解、分配,功能需求非功能需求,概念阶段,市场管理,计划阶段,59,获取原始客户需求的有效方式,成为使用者：成为自己或竞争对手产品的客户与客户一起：观察客户如何使用产品倾听客户的声音,60,准确的理解和描述客户需求,清楚使用客户明白的语言避免二义完整一致可测试可修改可跟踪,61,市场需求优先等级划分,卡诺（Kano）模型：基本需求（Basic）满意需求（Satisfier）兴奋需求（Attractor）/更有吸引力的,库柏提出的划分方式：战略性需求/决定性需求战术性需求/重要需求细节需求,其他优先等级划分方式：1-5级，1-10级，.,62,产品需求转化为设计需求,确定每项产品需求具体的操作方式及可接受的参数范围：,功能性能环境强健性可靠性可维护性可用性,安全性重量电源尺寸大小可运输性/可移动性灵活性,63,示例：某厨具产品需求,64,产品需求的评估和选择,多方面评估可选的产品需求项,65,通过选择、评估形成确定的产品需求,原始客户需求“我希望（手机上的）照片能看得更清楚些”市场需求客户要求手机屏幕要更大一些，分辨率要更高一些，至少不低于“26万色，240320像素，1.8英寸”，最好能到“1600万色，240400像素，2.8英寸”产品需求“1600万色，240320像素，2.4英寸”产品设计需求：“1600万色TFT彩色屏幕，240320像素，2.4英寸”可靠性：耐轻微磨损和划伤环境：耐潮湿天气、汗水腐蚀,66,产品开发中期阶段的目的,快速高质量的开发出符合需求的样机/样品为导入生产和产品上市提前做必要的准备,67,示例：不同企业的产品开发中期阶段划分,计划,开发,示例一：,示例二：,示例三：,方案设计,详细设计,样机试制,详细设计,设计验证,工程验证,方案设计,68,示例：典型的IPD计划阶段流程框架,69,示例：典型的IPD开发阶段流程框架,70,产品开发过程中的物料采购,制定物料需求计划,物料选型,新供应商开发,新物料认证,物料采购,原型机物料计划、工程样机物料计划、小批量物料计划,关键物料选型、常规物料选型,与供应链管理相衔接,技术认证、商务认证,原型机物料采购、工程样机物料采购、小批量物料采购,71,研发工程师,技术路线选择,系统设计,原型机物料风险采购申请,项目经理,批准风险采购,决策层,关键物料清单,关键物料复核,采购代表,制定初步供应商和关键物料选择计划,更新供应商和关键物料选择计划,概要设计,详细设计,下达原型机物料采购计划,供应商谈判,订购原型机物料,下发预测BOM,原型机测试,工程样机测试,下达初始产品物料采购计划,订购初始产品物料,锁定BOM,确定供应商,下达生产物料采购计划,长货期生产物料采购,各类物料计划、采购与设计活动的衔接,72,示例：不同企业的产品开发后期阶段划分,验证,示例一：,示例二：,示例三：,发布,小批量试制,受控量产,稳定量产,工程验证,小批试产,量产,生命周期,73,示例：典型的IPD验证阶段流程框架,74,示例：典型的IPD发布阶段流程框架,75,目标,在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。,关注,管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。,交付,终止/替换产品,生命周期,IPD生命周期阶段流程概述,76,新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中,77,项目结束的标志是什么？,典型做法一：样机通过评审后结项典型做法二：首批验证更改批验证稳定批验证后典型做法三：样机试制受控量产稳定量产后典型做法四：正式量产，五批“零不良”后,78,研发项目收尾,部署产品后续维护工作整理项目文档并归档进行项目总结关闭项目环境解散项目团队，释放项目资源,79,产品开发流程裁剪,不同的业务模式，如自主开发与定制开发不同的产品类型：全新产品开发：完全不同的产品线，如抽油烟机厂家开发热水器产品。新一代产品开发：在现有产品线基础上采用全新技术、全新系统架构的产品开发升级产品开发：在现有产品基础上局部采用新技术的产品开发现有产品改进：在现有产品基础上改进现有产品不足或局部功能扩展的产品开发降成本产品开发,公司标准过程不可能适用于所有的产品开发,通过流程裁剪适应企业多种产品开发类型和业务模式,80,产品开发流程规划和裁剪的主要步骤,新产品开发流程P0,产品生命周期P1、P2、P3,项目裁剪细则,组织级裁剪：业务模式产品类型开发类型,项目级裁剪：技术复杂度项目周期项目规模人员技能项目风险,项目定义过程,项目计划,81,演练：,请各组按下表格式制定产品开发主流程：划分阶段，并确定各阶段主要内容：,82,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,83,全流程的、覆盖所有阶段的项目计划包括所有跨职能部门（市场、开发、测试、制造、技术支援、财务和采购）的活动，确保各职能部门间的配合进度、资源、成本、风险计划和控制过程有机的集成在一起,跨部门产品开发项目计划,84,ActivitySequence活动排序,ScopePlanning范围计划,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ScopeDefinition范围定义,ResourcePlanning资源计划,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,RiskManagementPlanning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,QualityManagementPlanning质量管理计划,质量管理,CostBudgeting成本预算,项目计划核心过程,85,项目计划书的主要内容：质量目标及过程质量控制计划客户试用计划测试与生产设备计划研发物料采购计划人力资源计划文档归档计划知识产权计划安规认证计划,产品开发项目计划的主要载体项目计划书,示例：项目计划书,86,项目进度管理分为五个步骤,87,WBS的分解方法,依据产品开发流程进行分解按产品开发流程分解到第一层依照产品分解结构进行分解各项活动分解到步骤利用WBS模板头脑风暴法，列出活动清单,WBS：WorkBreakdownStructure（工作分解结构）,88,销售信息系统Beth,问题界定Beth,系统分析Jim,系统设计Tyler,系统开发Hannah,测试Maggie,实施Beth,收集数据Beth,可行性研究Jack,准备报告Rose,会晤用户Jim,研究现有系统Steve,明确用户需求Jeff,准备报告Jim,数据输入输出Tyler,处理数据建库Joe,评估Cathy,准备报告Sharon,菜单Tyler,数据输入屏幕Tyler,定期报告Steve,特殊问题Jeff,硬件Joe,软件Hannah,网络Gerri,准备报告Jack,包装软件Hannah,定制软件Maggoe,硬件Gene,软件Maggie,网络Greg,装备报告rose,培训Jim,系统转换Beth,装备报告Jack,O级,1级,2级,3级,1,2,3,4,5,6,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,5.1,5.2,5.3,5.4,6.1,6.2,6.3,3.1.1,3.1.2,3.1.3,3.1.4,4.1.1,4.1.2,WBS示例,89,WBS的分解标准,完整性。活动的总和完全定义了项目所有要完成的工作任务最底层工作包的历时估计不超过80h（PMI）不超过20h（IPD）最底层工作包可分配给个人分解后的活动结构清晰,90,单板硬件调试与单元测试：单元电路功能调试信号质量测试时序测试单板基本功能调试失效分析与验证单元电路性能调试需求跟踪单板硬件调试与单元测试报告正规检视问题跟踪和解决,示例：WBS分解细化,结构件设计：2D图设计会同软件及硬件工程师选择并确定主要的元器件会同硬件工程师确定主要器件的放置位置输出供工业设计所用的设计输入文件拟制初版的BOM表参与工业设计各个阶段的评审归档所有相关文件,91,完成开始Finish-to-Start(FS)开始开始Start-to-Start(SS)完成完成Finish-to-Finish(FF)开始完成Start-to-Finish(SF)某活动结束前另一活动必须开始。,前,后,前,后,前,后,后,前,活动之间的四种依赖关系：,活动的排序1,92,制作活动和紧前事件序列表：,活动的排序2,93,1、估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象可分为三类：规模、工作量、工期(进度)3、规模、工作量、工期(进度)的关系工作量规模/生产率工期(进度)工作量/资源(人数),工期估计,94,类比/比较专家估计法三点估计法推测,估计方法,95,Delphi专家估计法,96,采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6,三点估计法,97,类比/比较是工期估计的首要方法专家估计法是第2通用方法留有一定的余量（10%-25%）持续使用一种方法，逐步估计准确,估计方法应用经验,98,PERT图示例,需求分析,10,07/01,07/10,总体设计,21,07/11,07/31,A概要设计,7,08/01,08/07,总的开发时间为27天，与关键路径相比，时差14天,总的开发时间为34天，与关键路径相比，时差7天,41天,99,里程碑计划1/2级项目计划1/2/3/4级项目计划周工作计划,产品开发项目多级计划形式,100,可选的活动组：小批量试制,演练：指定项目进度计划,各小组任选一组活动进行WBS分解、细化、估计工时：,101,项目计划的制定过程,由上往下制订与由下往上修改相结合在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系与各相互关联的计划、职能部门充分沟通、协调识别假设与约束留有余量,70%,30%,资源线,自上而下制定,自下而上修订,102,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,103,计划监控的重要性,104,里程碑管理项目报告项目会议项目问题管理机制项目变更控制：设计变更、计划变更预警系统决策评审和例外管理非正规控制,计划控制的主要手段,105,各级监控点的设立遵循两个原则：A、里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。通过计划监控一览表，严格定义每一监控点的完成标志。,计划监控,106,控制手段：里程碑管理,107,管理高层,项目管理部,部门经理,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,反馈解决问题、风险,反馈解决问题、风险,反馈解决问题、风险,反馈解决问题、风险,项目状态报告,汇总报告,项目状态报告,质量周报,质量周报,项目状态报告,升级问题,汇报、反馈相对应，业务线与质量线相互牵制，达到质量与进度的平衡,控制手段：项目报告,108,报告关系示例,计划控制手段：项目报告,109,产品开工会产品周例会产品月度例会产品阶段决策评审会产品项目结束会议,计划控制手段：项目会议,110,会议内容（以问题为中心）里程碑计划为什么没有完成？其影响如何？工作何时可以完成？是否需要替补行动计划？何日才能回到计划进度上来？（如何保持会议高效？）会议程序会前会中会后,会议内容与程序,111,控制手段：问题受理和升级机制,提出问题,受理问题,指定问题责任人,分析、制定解决方案,项目经理,制定解决方案,IPMT决策,项目组,职能部门,决策层,问题升级,升级,问题解决,问题解决,决策,对于A、B类问题，如果项目组无法解决，将分别升级到职能部门进行解决和IPMT进行决策。,112,示例：产品开发问题分类,113,研讨：下列哪些情况需要设计变更控制？,小试过程中，市场部要求提高产品的分解温度。中试过程中，主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。中试完成后，在中试转批量试制的评审中，生产工艺工程师提出中和温度控制范围太宽，质量难以保证，要求缩小控制范围。批量试制过程中发现主要物料的一致性不好，需要换成其他品牌的物料。,114,控制手段：设计变更管理,计划,发布,概念,开发,验证,生命周期,BL(基线),BL,BL,BL,BL,各阶段过程中应进行版本控制，对于尚未建立BL的内容进行的变更，不需执行变更控制流程,产品开发工作的交付成果经过评审并建立基线(BL)后，对该交付成果内容进行的变更，都应执行严格的变更控制,115,建立设计变更影响分类标准,示例：典型的变更影响程度分类标准,116,控制手段：计划变更管理,计划变更：对里程碑计划变动超过一定程度的变更影响程度：绝对时间，如：1周以上时间比例，如：总计划10%对客户试用产生影响,117,变更控制流程,提出变更,变更分析,变更批准,变更实施,118,变更批准,由相应层级的CCB（公司级、项目级）进行批准如：影响较大的变更由公司级CCB批准，影响较小的变更由项目级CCB批准,例：不同变更影响程度的批准者,119,示例：变更控制委员会CCB的构成,项目级CCB,公司级CCB,120,控制手段：预警系统,121,控制手段：决策评审和例外管理,122,通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多,控制手段：非正规控制,123,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,124,风险不可管理？,PM：项目根本不可控，一天到晚都在忙于突发事件。今天老总说还要抽调3个人去支援别的项目。,采购人员：供应商无法准时供货，我们没有后备供应商。只能等待他们供货。,市场人员：你们怎么搞的嘛？这么慢！Andeway已经推出新产品了，我们的计划被全部打乱了。,RD人员：没有办法，我们的进度只能Delay了。原以为没有问题的算法现在无法采用，只能重写。,125,风险vs.问题,风险（Risk）是可能发生的、潜在的事件。问题已经发生的对项目有害或负面的事件,126,风险及其影响,127,风险管理4个步骤,风险识别,风险评估,风险响应计划,风险监控,项目团队,128,风险识别,标识风险的常用方法访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（Workshop）历史经验数据、风险数据库RDB（HistoricalInformation）专家建议法（SMEs：SubjectMatterExperts）,129,风险来源,市场突变/客户需求变化技术不成熟竞争对手行为合作伙伴/供应商事件资源冲突资金困难,130,风险评估,风险评估维度发生概率（RiskProbability）得失量（影响程度）（Amountatstake）风险影响（RiskImpact）=发生概率平P*得失量A,131,确定风险等级（定性）,概率P,得失量A(影响程度）,高中低,低中高,132,风险响应计划,风险应对策略规避转移缓解接受,133,风险控制/监控,风险控制（RiskControl）对风险管理和响应计划进行监控并确保顺利实施的过程。这是一个在产品生命周期内持续进行的活动，所以在风险控制过程中，必须注意识别新风险。,134,风险管理职责,135,风险管理跟踪表,136,风险管理计划,137,风险管理计划（续）,138,研讨：风险应对措施,请各小组分析所选项目风险及应对措施,139,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,140,产品开发质量控制的主要手段,技术评审测试,141,技术评审的目的和操作方式,142,技术评审是早期发现问题的重要手段,缺陷纠正成本,越早发现问题总体成本越低,143,产品级评审：引用子评审的结果对产品质量进行评估，对PDT提出改正建议。包括：需求评审、技术方案评审、概要设计评审、样机评审、试产评审等。子评审（功能级）：对各功能领域活动输出质量把关。包括：软件/硬件/测试/结构评审、工艺/装备开发评审、产品数据评审等。正规检视/走读（模块级评审）：非正式，同行设计和问题讨论。包括：PCB走查、软件代码走读、零件图纸走查等。,技术评审的多个层次和多种形式,144,正规检视流程,评审会议前，评审人员做好准备，发现问题评审会议上，确认问题并寻找解决方案评审会议后，解决所有发现的问题,145,走读/走查,计划：确定产品是否满足检视入口标准，安排检视资源和计划。介绍会议：可选阶段。开发人员向检视小组介绍产品的背景信息。如果检视小组成员对被检视对象很熟悉，可不用召开产品介绍会议。会议准备：这是一个关键阶段。本阶段检视小组的成员单独对检视对象进行审查，检查和发现错误。发现的问题将在检视会议上进行确认。检视会议：正规检视的小组一起审查产品，发现、分类和记录经确认的问题，但不讨论问题的解决方法。第3小时会议：可选阶段。主要讨论无法确认问题的解决方法，也包括其它问题的解决方法等。修改错误：修改已确认的错误。问题跟踪：确认错误是否被改正，并保证修改过程中没有引入新的错误。,146,走读/走查,走读是最宽松的一种评审形式，被走读的材料量比较少，适用于。走读可兼有培训、指导的目的。通常情况下都是由作者兼任组织者、讲解者、记录员。在走读过程中，收集数据无正规的项目要求，可就地做。在需做决定时，都由作者来决定。发现问题或缺陷的更改，是作者的权利。更改验证留给其他项目控制人员。,147,评审计划,预审材料自检,预审材料审核,预评审,预审问题沟通及解决,签署并发布评审报告,评审问题处理及跟踪,技术评审会议,技术评审流程,148,预审材料自检,由项目组成员完成也可建立互审机制，不同项目组之间互相检查对照评审要素表进行检查自我确认是否达到评审要求,149,预评审,是项目组和各评审专家在评审会前的沟通各评审专家要留出充分的时间阅读评审材料各评审专家提出问题项目组就问题与各评审专家沟通项目组主动提出潜在问题和希望讨论的重点能形成一致意见的按意见实施，需要解决的问题及时解决不能达成一致意见的留到评审会上讨论,150,技术评审会议,主要是就预评审不能达成一致意见的问题进行讨论项目组不在评审会议上介绍情况各评审专家不在评审会议上了解情况,151,技术评审中的角色和职责,SE“技术主持人”PQA“过程主持人”PDT核心组代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家贡献个人才智，不承担直接责任PDTLeader以业务需要为出发点对技术问题做决策IPMT介入到PCR（项目更改请求）中,152,技术评审的三个结论,通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题有条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决，然后再次进行技术评审,153,做好技术评审的关键,留出充分的时间和预算给评审工作评审前充分准备和沟通安排合理的预审时间以便评审人员阅读评审材料技术评审应当“就是论事”，不要把评审会开成“批斗会”，不要打击有失误的开发人员的工作积极性，更不准搞人身攻击，如挖苦、讽刺等记录评审中出现的问题，跟踪改进定期改进技术评审检查单，把检查单作为知识经验积累的重要载体自查、走查、评审相结合，抓住容易出错的环节重点评审评审者必须是领域内的专家,154,概要设计,产品需求分析,总体方案设计,详细设计,产品测试框架流程,模块集成与测试,用户测试、认证测试等,产品整体集成与测试,单元/器件/零件测试,单元/零件实现,产品测试是与产品设计与实现过程相辅相成的,155,测试/实验通常的过程,测试/实验方案与计划,测试/实验准备,测试/实验执行,测试/实验评估分析,测试/实验方案调整与优化,156,测试/实验方案与计划,测试/实验策略工作量估计、进度资源、分工测试方法环境、工具,157,示例：实验方案,实验步骤：反应：降温到25以下开始滴加溴素，反应温度控制在2528，滴加完毕保温2个小时。中和：加入浓度12%的亚钠溶液，升温到80搅拌洗涤45分钟。停搅拌静止分层。关键控制点：在溴化加料时温度上升较快，应严格控制溴素滴加速度，操作时应提前开启循环水,158,测试/实验准备,测试/实验工具开发脚本和用例编写环境准备,159,测试用例/实验方法的内容,160,测试/实验执行,检查测试对象执行测试用例记录结果,161,测试/实验评估分析,有效性分析预期差异分析,162,测试/实验方案调整与优化,调整方向和思路调整后预期效果,163,做好测试/实验的关键,做好充分的需求分析根据行业特点建立不同的测试/实验子流程制定详细的测试/实验方案和计划良好的测试/实验记录充分的测试/实验结果分析和方案修订,164,目录,一.研发项目管理概述二.跨部门产品开发流程三.产品开发项目计划制定四.产品开发项目计划控制五.产品开发项目风险管理六.产品开发项目质量管理七.研发团队运作与激励,165,跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置,166,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,项目经理（L),项目经理的影响,组员(M),M,M,L,M,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同紧密程度的跨部门团队,167,核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门核心小组组长和成员有项目权力和责任职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,重度矩阵跨部门团队的先进实践-核心小组法,168,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,PDT在公司组织结构中的位置（举例),169,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；及时提供项目的进展情况；,PDT经理（LPDT）的角色及职责,170,管理整个项目小组：确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；为所开发产品包制