第七次-供应链绩效评价

模块七供应链绩效评价,乐事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工厂，公司成立于1992年，在经历一次失败的全球战略以后，目前主要侧重于地区性经营。公司现在主要为三种零售企业客户（食品杂货店36家、杂货店39家、大商店1家）提供一些列的薯片产品。所有的分销过程都是直接的仓储到仓储，送货人员要处理所有的过期货物和搬运工作。最近，乐事薯片公司对唯一的大商店Buy4Less公司的销售量有所上升，但该公司却抱怨乐事公司运作绩效的问题。,案例,乐事薯片公司的绩效控制,怎样才能更好地评价供应链运作的绩效？,理解绩效和绩效评价的基本含义掌握绩效评价和指标体系的基本内容掌握供应链绩效评价的策略和方法,结合实例进行绩效评价指标体系的设计，进行标杆管理,供应链绩效评价,4,【项目任务一】针对普成供应链的绩效评估中所用的三种指标，完成下列任务：,任务1：以流程周期时间为标准，讨论物流运输方案的优缺点。任务2：计算物流总成本的难点在哪里？如果数据都具备，你计划怎样计算物流成本？任务3：你认为成本价值比是一个好的、可靠的衡量指标吗？任务4：你还能提出其他衡量指标吗？,供应链绩效评价,供应链绩效管理概述,项目训练1,项目训练2,供应链绩效评价,供应链绩效管理概述,项目训练1,项目训练2,供应链绩效管理概述,一、绩效与绩效管理的含义（一）绩效的含义绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。,（二）绩效管理的含义绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。,Warehouse,二、供应链绩效管理的含义、特点和作用（一）供应链绩效管理的含义供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。,三、供应链绩效管理的过程完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：1.供应链绩效计划的制定2.绩效实施3.绩效评价4.绩效反馈与改进,供应商,供应链绩效评价,供应链绩效管理概述,项目训练1,项目训练2,12,供应链评价的指标体系,讨论一,优良的评价指标的特征？,绩效评价是一个重要而复杂的项目,许多公司都在寻找所需的评价指标,但是开发出一套“正确”的评价指标体系是一个挑战,如果你不能评价，你就不能管理，你就不能改进建立适当评价体系，促进组织持续改进,没有通用的模型可用保证绩效评价的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务,将战略与行动结合,需要时，明确责任，采取行动,通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估,没有一个“正确”的答案,一、供应链绩效评价的含义、特点及内容（一）供应链绩效评价的含义及特点供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。,（二）供应链绩效评价的内容供应链绩效评价一般应从三个方面考虑，将供应链绩效评价内容包括以下三个部分：1.内部绩效的衡量2.外部绩效衡量3.综合供应链绩效衡量,1.内部绩效评价主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同历史的作业或目标进行比较。主要指标：成本客户服务生产率资产的评估质量,2.外部绩效评价对供应链上的企业之间运行状况的评价主要指标客户满意程度最佳实施基准3.供应链综合绩效评价针对整条供应链的运行绩效进行评价主要指标客户服务时间成本资产,三、供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较1现行企业绩效评价的特点侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或职工个人，其评价指标在设计上的特点为：数据来源于财务结果；主要评价企业职能部门工作完成情况；不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，侧重事后分析。2供应链绩效评价指标的特点应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况。,供应商,制造商,分销商,顾客,价格,成本效率产量,库存水平库存周转期仓库面积,现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标,基于供应链业务流程的绩效评价指标,描述了规划、设计、构建和优化供应链的途径和方法,突出了价值链社会化的增值能力。,格兰仕集团有限公司的供应商绩效评价,表2格兰仕供应商评价体系表,表2格兰仕供应商评价体系表,（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标1.产销率指标（1）供应链节点企业产销率（2）供应链核心企业产销率（3）供应链产销率,2.平均产销绝对偏差指标该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平,其值越大,说明供应链成品库存量越大,库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。,3.产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标：（1）供应链节点企业产需率（2）供应链核心企业产需率,4.新产品开发率该指标反映供应链的产品创新能力。指标数值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。,5.专利技术拥有比例该指标反映供应链的核心竞争能力。指标数值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。,6.供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标（1）供应链核心企业（或供应商）零部件产出循环期（2）供应链核心企业产品出产循环期,7.供应链总运营成本指标供应链总运营成本主要包括通信成本、供应链总库存成本和各节点企业外部运输总费用，它反映了供应链运营的效率。（1）供应链通信成本（2）供应链总库存费用（3）各节点企业外部运输总费用,8.供应链核心企业产品成本指标9.供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量，主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。,（二）反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标（1）准时交货率（2）成本利润率（3）产品质量合格率（4）售后服务质量（5）满意度,供应链绩效评价,供应链绩效管理概述,项目训练1,项目训练2,34,【项目任务二】在设计的普成供应链中有两个方案：一个是正在应用的“来料加工”（VRM）模式，一个是正在考虑中的“原料自理”（VSM）模式。结合本案例的情况，回答下列三个问题：,分任务一：从普维和成航技的角度分别比较这两种设计方案的优势与劣势，完成下面的表格：,35,分任务2:从供应链整合的角度，用“好、中、差”三个层次来评判一下每种设计方案：,36,分任务3:依照图8-4和图8-5的形式画出第二种方案“原料自理”供应链的流程图。并讨论普维和成航技向这一供应链结构转变需要注意的事项、可能遇到的问题、及步骤。,供应链绩效评价,供应链绩效管理概述,项目训练1,项目训练2,供应链绩效评价的方法,一、层次分析法层次分析法是美国运筹学家萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代中期提出来的。其基本思路是：评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要素的重要程度，得到各要素的综合评价价值，并据此进行决策。层次分析法后来被引入供应链管理领域，成为绩效评价的一种的新方法。层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法，将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、系统性和简洁性的特点。,二、ROF法比蒙（Beamon）于1999年提出了一种供应链绩效的新方法ROF法。他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源（Resources）、产出(Output)和柔性(Flexibility)，这三种指标都具有各自不同的目标。资源评价指标反映了高效生产的关键所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供应链快速响应环境变化的要求。三种评价评价指标的内容是：1.资源评价：包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。2.产出评价：主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量的评价。3.柔性评价：主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。,三、供应链运作参考模型法供应链运作参考模型（SCOR）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。SCOR模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。,SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳实施以及相关的科技改进进行指导。SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。模型结构基本划分为5个大的流程模块：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return）。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR就可以用最通用的标准把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出来。因此应用SCOR模型的规范化标准，就可以完整地描述出一个全球范围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并对其进行改进和完善。,四、平衡记分卡法平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量等多种平衡。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。,1.顾客角度：其首要目标是要解决“顾客如何看待我们”这一类的问题。公司的经营活动如何以顾客为导向是管理者必须考虑的问题，平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的宗旨转化为具体的测评指标，这些指标能够反映真正与顾客相关的因素，主要包括时间、质量、性能、服务和成本。组织应该明确这些方面应该达到的目标，继而将目标转化为指标。常见的客户指标有送货准时率、客户满意度、产品退货率、投诉数量等。客户指标体现了企业对外界变化的反应。,2内部业务角度：其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类的问题。以顾客为基础的指标固然重要，但是优异的顾客绩效来自组织运作中的流程、决策和行为。平衡计分卡要求管理者关注可能满足顾客需要的关键的内部经营活动。这方面的指标应该来自对顾客满意度有较大影响的业务流程，包括影响周期、质量、员工技能和生产率等各种因素。常见的内部业务指标有生产率、成本、合格品率、新产品开发率等。内部业务是企业改善绩效的重要环节。,3.创新与学习方面：其目标是解决“我们能否持续提高并创造价值”这一类的问题。以顾客和内部业务流程为基础的测评指标，确定了公司认为是在竞争中获胜的最重要参数，但是组织只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，以及提高经营效率，才能获得持续性的发展壮大。而这一切无疑取决于组织创新与学习的能力。这方面的测评指标引导组织将注意力投向企业未来成功的基础，涉及到人员、信息系统和市场创新等问题。,4财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东要求”这一类的问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的影响。因此，财务指标是其他三个方面的出发点和归宿，表示了组织的战略及其执行是否有助于利润的增长。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。,供应链绩效评价,供应链绩效管理概述,项目训练1,项目训练2,供应链的标杆管理,一、标杆法的含义和特点（一）标杆法的含义标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。通过标杆的实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。,（二）绩效标杆的种类基本的绩效标杆有三种：1.战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较，使一个企业能获得领先地位的市场战略。2.操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。,二、供应链的标杆管理供应链中标杆法的实施应特别注重以下两个方面：（一）客户服务的标杆管理客户服务标杆一般分为四个阶段：1.明确顾客倾向于把供应链企业与哪几家进行相互参照，同时划定比较的范围，选定比较企业。2.供应链必须掌握顾客需求及所提供的产品或服务与顾客需求的差距，并找出影响顾客需求的关键因素，一般情况下，关键因素是产品特性、价格、质量、交货、服务、灵活性等方面。3.将影响顾客需求的关键因素按照相对重要性进行排序。4.将各企业的顾客需求关键因素与各比较企业进行对比，分析企业对顾客的满意程度。,（二）供应链流程的标杆管理实施供应链标杆管理主要解决以下两个关键问题：1.供应链流程识别2.供应链标杆管理的优先环节,案例美孚公司的标杆管理,商学院要培养人的很多素质，其中一个核心就是所谓的进取心。在现实中有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习的榜样，来保持你的进取心，哪怕你是很优秀的企业。下面讲的是世界上最著名的企业之一美孚石油公司是怎样找“师傅”，来使自己从卓越到更卓越的。,美孚石油（Mobil）公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上一些国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做的更好。于是他们在1992年年初做了一个调查，试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位客户什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要的三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。,美孚把这三件东西称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做的更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度更快、微笑更甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。,经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”（Indy500）。而潘斯克公司就是给“印地500汽车大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500汽车大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般地冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。,于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为客户提供诸如汽油一类的商品；服务人员保持统一的制服，给客户一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比达第茨说。,微笑小组锁定了丽嘉卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的客户满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的