战略人力资源管理ppt课件ppt课件

21世纪，人才的竞争将是一场没有硝烟的战争。通过学习，您将全面系统地掌握现代人力资源管理的优秀理念、核心原则、操作流程和实战技能，提升您的人力资源管理技能，发展您的团队，在商业竞争中保持年轻和不可战胜。在新经济时代，企业面临的挑战越来越多，竞争越来越激烈，需求越来越多，成本与增长的关系也越来越复杂。4.跟不上速度的变革步伐是336.08万年的质量导向时代，90年的企业再设计时代，21世纪的第一个十年是速度导向时代和企业自身快速变革时代。这是一个信息改变消费者生活方式和企业期望的时代。-比尔盖茨，新经济时代是什么样的？新经济时代是什么样的？跟不上变化的步伐；从20世纪70年代到80年代，世界500强企业中有三分之一消失了。只有10%的美国高科技公司寿命超过5年。中国国有企业每年平均亏损30%。在中国第一个高科技实验区中关村，每年有60%的企业倒闭。趋势是企业的寿命越来越短。6.计算机和全球互联网的发展塑造了地球上的新生命。它是：个人-全球互动；知识可以立即获得。双重知识：人类知识的总和每五年翻一番。知识贬值：计算机和通信技术使知识的有效性越来越短。拥有某些知识的优势将很快丧失。新经济时代是什么样的？新经济时代是什么样的？智力资本的增值和人才的流动加剧了管理智力资本的挑战。知识资本已上升为组织的重要资源，而管理知识资本已成为管理挑战：知识资本=人力资本结构资本客户资本人力资本=知识员工的分析、综合、聚集和创新能力。结构资本=组织将人力资本转化为财富的机制客户资本=客户忠诚度。9、经济繁荣并不意味着就业保障，关键在于企业和个人的“核心竞争力”。个人市场竞争力。仅仅通过“忠诚”和“给予”获得工作保障的时代正在离开。-未来竞争，新经济时代是什么样的？在未来的网络时代，每个组织和个人都必须为未来投入35%的资源。这些资源是对未来的投资。-杰伊福雷斯特。11、工作环境的变化旧的风景不再，过去工作的好时光稳定的工作；工资稳步上升；可预见的职业。你工作的新环境在不断变化。工资没有保障，也不可预测；个人技能应该不断发展。12、工作的新世界，工作的变化从简单的任务到多层次、多角度的工作；角色转变从被管理的人到有权力的人；工作准备的变化从在职培训到终身教育；价值转型从被动保护到主动创新：经理角色的转变从主管到主管；组织结构的变化从等级制到扁平化；总经理的变化从绩效负责人到领导者的变化。老板付钱给我是因为价值观的改变老板就是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉低下头，稳定地工作。只要你参与，你就会得到奖励。我向上级汇报的越直接，我就越重要。回避问题，寻找替罪羊；明天将和今天一样。顾客支付我的工资；-客户是上帝；每一项工作都是重要和至关重要的承担一定的风险，与众不同；只有创造价值才能得到回报。我创造的价值越多，与他人相比我就越有竞争力，我就越重要。敢于面对困难和问题并解决它们；明天将会不同。坚持学习和勇敢地迎接挑战是非常重要的。，新，旧，14，企业可持续发展，满足需求，超越竞争，发展客户，留住客户，内部效率，外部效率，15，企业可持续发展和人力资源企业管理价值链，企业人才，企业客户，企业可持续发展，客户忠诚度，客户满意度，为客户创造价值，带来效益，优秀的产品和服务，员工生产力和质量，员工满意度，满足员工需求和实现个人价值，提供企业人力资源产品和服务， 企业人力资源开发与管理系统，企业管理价值链，16，第一部分，人力资源概述，17，人力资源，广义上具有正常智力的人，以及狭义上组织内外具有劳动能力的人的总和。 一个国家或地区有工作能力(身体或精神)的总人数。企业所有员工的能力。人力资本，人们以一定的成本获得并在劳动力市场上有价格的能力或技能。发展人力资源投资形成的资本形式可以带来财富的倍增。人力资本是指凝聚在劳动者身上的知识、技能和能力。人力资本和社会发展一样，经济投入在不同的国家和地区有不同的产出。人是昂贵的，对人的投资决定了人的素质。人类的体力、知识、技能和经验构成了资本形式；对人的投资超过对其他一切的投资。结论：人类的未来没有尽头。人脑的智慧更加无穷无尽。未来的发展不依赖于能源、土地和空间。人力资源管理是用科学的方法有效开发、合理利用和科学管理人力资源以实现组织目标的过程。具体而言，它包括企业或社会各阶层对雇员的甄选、培训、考试、使用和留用的管理。人力资源矩阵，贡献，能力，人的存在，人力资源，人力资源，人力资源，人力资源，人力资源，人力资源管理，人力资源管理，人力行动效率，人与人的协调，人性与发展，现代人力资源管理理论的演变，洞察力，优秀的公司是优秀的，因为他们可以组织普通人做不寻常的事情。你可以接管我的工厂，烧毁我的工厂，并得到我的钱，但只要你保留我的人，我可以重建IBM。华生，我最大的成就是发现人才和大量人才。他们比大多数首席执行官都要好。杰克韦尔奇所谓的企业管理就是人事管理，这是企业管理的代名词彼得德鲁克是政府的关键，但只在获取人。一切都必须基于国家以人为本的原则。-李世民。25，第二部分，战略人力资源管理。26，员工培训和发展，使命，愿景和核心价值观，企业战略，人才吸引和培训，绩效管理，薪酬，福利和激励，人才和职业发展，人力资源开发和管理系统，人力资源战略。27，企业可持续发展的概念基础-使命、愿景和价值观、使命-企业存在的价值和原因是什么？愿景企业期望的未来状态回答了企业为什么会成为？核心价值观-根据愿景和使命，确定处理与股东、客户、社会和员工关系的基本原则的战略方向；战略性人力资源开发和管理系统。28，企业成功=战略组织能力，29，战略的定义，战略可以定义为：制定公司的使命、长期和短期目标以及相应的行动计划，其中竞争对手和外部环境力量的影响被清楚地认识到，从而获得和保持竞争优势(即保持和获得市场份额的能力)，30，企业战略，目的，目的，管理理念，使命，目标，终点，方法，企业战略，企业战略层次，1，企业战略也称为总体战略。这是企业的最高战略。商业战略公司的第二战略通常被称为商业战略或竞争战略。每个业务单元的主管都明确了公司战略中包含的公司目标、发展方向和措施。3职能战略，也称为职能级战略，主要涉及企业内部的各个职能部门，如何更好地服务于各级战略。嘿。32，三个基本竞争战略，竞争优势，企业战略。33，(1)案例，西南航空公司，34，企业可持续发展的客观基础市场，客户，持续拥有客户(1)市场份额和客户忠诚度(2)客户忠诚度和人力资源管理(3)企业可持续发展业务价值图(4)管理客户和业务人才。35、人力资源管理的新职能持续提供以顾客为导向的人力资源产品和服务，人力资源应该成为营销工作。人力资源管理应该把员工作为客户人力资源管理人员的新角色，为人力资源管理提供系统的解决方案，为企业的核心人才提供个性化的服务。36岁的麦肯锡波士顿咨询公司吸引有经验的专业人士，强调不同的背景和创业精神来直接投入工作。外部培训和创业/创新环境应关注个人激励薪酬。员工离开工作，开始自己的事业。策略：定制解决方案，校园招聘在咨询技术背景、综合内部培训、员工离职及一般担任公司高级经理等方面往往是“一张白纸”，策略：标准化产品、策略与人力资源管理相匹配。37、联邦快递、联合包裹、权力下放：授权员工采取一切措施完成工作，没有详细的规定，精细的定向课程，发达的沟通渠道，为确保员工获得足够的信息，每六个月进行一次互动(对话)技能测试，技能工资系统对外招聘，关注隔夜快递，通过时间和行动分析指定工作细节，指定工作标准并传达给员工， 评估除了集体谈判和签订合同之外，没有员工参与高工资和高福利的每一天，提供收入分享计划和股票期权计划的内部推广，拓宽产品线，简化生产，并使战略与人力资源管理相匹配。38、可口可乐、百事可乐、大学毕业生就业、强化培训、工作安全、内部晋升、基于资格的薪酬、家庭文化、集中决策、部门和公司层面的绩效评估、职位和形象的维护、招聘有经验的人员、工作安全性低、鼓励个人之间的竞争、竞争获胜者的晋升、股票期权计划、员工忠诚度低、个人绩效评估的分散化、通过多元化占领市场缺口、追求核心价值组织的基本原则和价值取向是什么？在组织业务流程时，我们必须在哪些方面做得更好？核心人才、核心专业知识和技能，客户在哪些领域与员工有联系？员工行为正确吗？人力资源的关键要素，核心人才的素质模型，人力资源实践“我们必须有什么样的人力资源管理实践？”我们如何吸引、培养、激励和留住相信组织价值观的员工？战略核心能力“我们如何竞争？”我们能为客户提供哪些竞争对手无法提供的产品和服务？企业核心能力与人力资源的执行、规划、系统整合。40岁，如果你是一家大型家电公司的人力资源经理。在过去的一年里，公司的新产品等离子彩电的销量增长迅速。营销经理认为这种彩电将在未来几年成为电视市场的主导产品，因此他要求将这种产品的销售额提高10%。你是怎么做到的？小箱子，41、了解等离子电视销售人员的工作特点，了解该职位的任职资格，了解该职位的市场工资水平，发布招聘信息，与销售经理进行初选和面试，让销售经理做出聘用决定。如果你是一个传统的人力资源经理，你会，小情况下。42、与CEO和其他高级管理人员一起分析等离子电视是否是贵公司的良好目标市场，并从人力资源的角度考虑贵公司应如何应对外部变化，包括：贵公司当前的人力资源状况如何？你有与竞争对手竞争的天赋/技能吗？如果没有，你应该培训现有人员还是招募新的现成人员？你应该如何训练？用什么方法？内部培训还是外部邀请？如何雇佣你需要的人？你需要找一个猎头吗？如果你是一名战略人力资源经理，43岁的你将如何建立必要的组织能力？会吗？愿意吗？这是允许的吗？员工思维模式、员工能力、员工治理模式、组织能力、三星电子的关键组织能力、加强设计能力的创新、设计适合数字时代的创新产品(设计、集成、网络)、加快管理流程、缩短各种运营时间、全球化通过全球化实现销售收入的大幅增长、45、新员工思维模式、打破官僚主义(如冗长的报告和无休止的正式会议)确保快速行动和坚定的决心/风险决策以应对挑战，并勇于面对后果。世界级的创新产品、高端形象(而不是同样的低成本产品)、“决心和勇往直前”的态度可以将危机转化为无限的机遇。46、新员工能力，解雇一半高级经理。提升年轻人才，培养全球人才，招募积极进取的新人(美国345名MBA毕业生)，加快各事业部全球思维的地区专家计划，提高语言和文化技能建立四个全球工业设计中心(美国、日本、法国、中国)投资人才获得国际资格认证：4，700名信息技术专业人员获得思爱普、微软、旭日、IBM、甲骨文和思科的认证。47.企业拥有的能够为顾客创造独特价值的组织竞争对手的核心竞争力很难在短时间内模仿，48、人力资源的独特性已经成为企业重要的核心竞争力。员工的核心专长和技能可以为客户创造独特的价值。企业的特殊人力资本是稀缺和不可替代的(宝贵和稀缺的资源至少是企业获得暂时竞争优势的资源)。)认同企业文化的员工所拥有的核心专长和技能很难在短时间内被竞争对手模仿。49、竞争优势的基本观点。当竞争被定义为以独特的方式为客户提供价值时，企业必须找到新的、独特的方式来服务客户。基于成本、技术、销售、生产和产品特征的传统竞争方法成为竞争的必要条件。拥有这些优势只能保证企业能够参与市场竞争，但不能保证企业必须具有竞争力。为了应对未来的挑战，应关注组织能力，如速度、响应能力、关系协调、敏感度、学习能力和员工素质。竞争优势来自于一个组织的建立，这个组织不断地制造比竞争对手更好的产品。企业管理层必须创建一个能够比竞争对手更快地改变、学习和调整其行动的组织。为了充分利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。51、因素、百分比、重要性、核心竞争力和组织在未来3-5年必须发展的成功因素，52、人的因素：与组织的核心竞争优势密切相关的人的因素和成功的关键，53、案例2:获得竞争优势的两条人力资源线，拥有更好的人力资源(微软的招聘策略)和更有效地利用相同的人力资源(西南航空公司的业务/人力资源策略)，案例：西南航空公司的战略和人力资源。55，西南航空公司及其竞争优势，导致安全，价格，及时性，频率和便利性，积极旅客维护航班行李服务，资源知识(劳动力)被教育和授权胜任工作投入，以及人力资源的作用，价值创造，评估和分配，吸收功能，发展功能，激励功能，维护功能，招聘和分配管理，评估和薪酬管理，培训和发展管理，基于战略的人力资源规划系统，基于职业生涯的人力资源培训和发展系统，基于工作资格的职业行为评估系统，以及基于绩效和能力的薪酬分配系统。关键绩效指标与绩效评价体系、基于能力的潜力评价体系、基于战略的组织人力资源运作体系模块、沟通与劳动关