成本控制六大方法.ppt

,工厂成本控制六大方法,格兰仕是怎样成为“微利杀手”和“价格屠夫”？,成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：,成本，成本，成功之本，同时也是失败之本,成本,生产的目的,为企业创造利润,为顾客提供需要,为社会积累财富,为员工增加收益,怎样创造利润,扩大生产规模：高投资带来高风险,提高产品价格：降低产品竞争力,降低员工工资：员工队伍不稳定,降低生产成本：无需投入，回报丰厚,什么是成本？,什么是生产成本？,在哪里控制成本？,用什么方法去控制成本？,弄清楚几个问题,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,管理费销售费,总成本,利润,生产成本,直接材料费直接劳务费直接经费,间接材料费间接劳务费间接经费,售价,间接材料费间接劳务费间接经费,直接成本,生产成本,管理费销售费,总成本,利润,售价,成本的概念,设计,购买,生产,销售,图纸,样品,原料,配套,辅料,设备,人员,动力,售后,广告,维修,标准化,价值工程,互利关系长期合作免除检验,设备TPMJIT生产消除浪费,适宜广告精干高效,成本的形成,成本的控制,全面成本管理,采购价格合理化,过程成本合理化,经营管理合理化,采购技术,采购价格标准,采购市场调查,采购谈判,准时采购,采购计划,价值工程,作业标准化,消灭浪费,定额管理,质量保证,目标成本,审计,价值分析,资金管理,财务预算,营销管理,IE工业工程,库存浪费,制造过多,等待浪费,TQC活动,广告管理,预算制度,财务制度,审计制度,生产成本管理,经营成本管理,工时定额,人员定额,标准成本法,目标成本法,直接材料标准成本,直接人工标准成本,制造费用标准成本,目标售价,目标利润,目标成本,作业成本法,资源对象分析,成本对象,减少浪费法,成本控制六大方法,定额成本法,消除七大浪费,价值工程,消除不增值活动,价值工程法,成本动因,材料定额,价值分析,成本一定消耗资源不消耗资源的成本不存在,建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径,同类产品看成本同类成本看管理,基础定额工作,劳动工时定额,职工生产单位时间内应完成的产品数量,物质消耗定额,原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额,作业定额,生产作业计划期量在制品、半成品期量,单位作业时间内规定的从事作业人员,人员定额,原材料消耗定额的制定,工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗,非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗,原材料消耗定额,单位零件的净重,各种工艺性损耗的重量总和,+,辅料消耗定额的制定,与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助剂；,与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；,与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；,与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；,对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。,燃料消耗定额的制定,对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。,动力消耗定额的制定,动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气,工具消耗定额的制定,工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定,物资的综合消耗定额,现实中，许多情况下产品的型号、规格数量变化很大，物资的消耗定额不可能做到非常具体和细化，但也不应以此放弃定额的制订，可采用纵向平衡、加权平均的方法制定综合消耗定额。同时一定要做好各类原始记录的记录和完善，不断修改，不断完善，提高定额的先进水平，把定额工作作为降低成本、提高生产率的有效手段。,物资消耗定额的制定,技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品,统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。,经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。,工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,标准时间,标准主体作业时间,标准准备时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,奖励宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,努力度,熟练度,精神支持,标准成本管理,标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。,根据理想的最佳生产技术条件和管理水平所制定,根据正常的条件和管理水平所制定,根据即将进行的当期可预期到的生产条件和管理水平而制定,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用,标准成本法的适用范围,标准成本资料卡,标准成本在宝钢,事前预测：财务人员对成本进行事前预测并按月度层层分解落实事中控制：作业长对生产现场成本负责，层层分解到班组、岗位、个人并进行奖惩事后分析：每月对直接材料、成材率、废钢回收率、燃料、动力与目标值对比。分析各单项超支原因；每月编制准确的成本报表和成本管理程序文件，对设备故障造成成本进行量化等,目标成本：指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本=目标售价-目标利润,目标成本管理,目标成本的建立阶段,市场调查,竞争对手分析,定义产品/顾客定位,了解顾客需求,决定产品特征,市场价格,目标成本,必须的利润,建立目标成本,目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取,目标成本=预计销售收入应缴税金目标利润目标利润=预计销售收入目标销售利润率,目标成本管理,格兰仕将自己成本目标总结为“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把总目标细分到每个生产线，甚至是每个环节，每个人。格兰仕总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。”,格兰仕的目标成本管理,作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。,作业成本法（ABC）,原理1：作业消耗资源执行的作业越多，它所消耗的资源也越多。,原理2：作业总是有原因的所有执行的作业（活动）总有一个原因或理由，而有的作业其实不增加价值。,作业成本法基本原理,原理3：作业成本法是以作业为中心，通过对资源、作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品、客户成本的新型成本管理方法，把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供相对准确的成本信息。,成本一定在过程中发生,降低成本的控制必须在成本发生之前,成本的增加，意味着利润的减少成本的减少，意味着利润的增加,采购对成本的影响,销售：￥100成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10,销售：￥110成本分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11,销售增加10元,销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11,采购下降1元,采购成本下降1%，相当于销售额提高10%,利润增加1元,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0,A,B,C,占年费用比例,占品种数量比例,100%,100%,ABC分类法,实绩法：参照过去实际购价，计算出采购物品的价格底线；目标价格法：从产品价格分解出的采购零件目标成本价横向比较法：选出和对象类似产品作比较，调查影响成本的因素，计算出大概或可能的价格；经验应用法：根据专家或经验丰富人员经验和感觉，算出价格；轮番比价法：根据两家或两家以上供应商报价比较，算出价格；市场价格法：根据供应方自己的宣传广告、优惠、打折条件计算出合理价格；,采购价格控制方法,采供合作五原则,第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；,第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障；,第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；,第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益,价值工程与价值分析,人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”,价值（V）,功能（F）,成本（C）,怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”,功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同时使成本下降,提高产品价值的方法,价值工程的四项原则,怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等,价值分析的内容,是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？,零件功能得分和评价系数表,国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的16。中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,我们的现状,如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,什么是浪费？,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。,认识浪费,注意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,半成品堆积如山，生产线却停工待料,成品积压，客户却天天催货,放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边,一边交期紧急，一边返工返修不断,很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量,整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误,有人没事做，有事没人做,认识浪费,消除七大浪费,合理成本,加工的浪费,等待的浪费,运输的浪费,过量生产的浪费,库存的浪费,动作的浪费,产品缺陷的浪费,一切不能使最终产品增值的东西都是浪费,顾客认可的价值,制造过多的浪费,只考虑本工序的尽其所能，忽略了工序间的平衡和配套鼓励生产者“提前和超额”淡季时为避免工人放假而盲目生产员工多劳多得促使产量的增加为防止做坏做错而增加的产量因为担心完不成任务而提前生产因为设备空闲而满负荷生产,实际制造周期,计划制造周期,B部分零件,A部分零件,实际制造数量,外购配套,增加库存时间,多余数量,计划库存时间,总装日期,零件库存时间,预定交付期,实际交付期,计划制造数量,提前,超额,提前与超额？,计划交付期,等待的浪费,由于生产要素未能全部处于使用状态，势必产生等待工作的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序脱节，设备旁边是大量在制品人员的等待有事没人做，有人没事做,等待的改善方向,可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局,可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间,等待分析检查表（一）,等待分析检查表（二）,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰,搬运的浪费,搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运,加工费的25%40%是搬运,工序总时间70%80%是搬运及停滞时间,工厂的灾害85%是在搬运作业中发生,搬运对成本的影响1、搬运直接影响搬运部门的管理费用2、搬运作业直接影响生产部门的人工工时成本3、搬运灾害造成的人、机、物的损失4、搬运还大量占据现场的空间,搬运的浪费,1、最大限度地减少停滞及中间在制品2、减少搬运时间及人员数量3、减少搬运距离4、最大限度地有效利用空间5、减少搬运中的品质问题6、改善作业环境7、减少搬运中的疲劳及灾害,搬运改善的目标,库存的浪费,所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了,动作的浪费,两手空闲转身角度大单手空闲移动中“状态”变换作业动作停止伸