战略盈利模式PPT课件

.,1,战略盈利模式用战略拥抱利润,.,2,做文化,做机制,做团队,战略,你的目标在哪?,你走的是什么路?,营销工业化,.,3,中国崛起最大的风险是企业战略迷失,.,4,三段论,4,ABCAC,假如：,结论：,？正确？,.,5,内心安宁的基础对企业原点的把握,5,名气,规模,.,6,.,7,7,“九段总裁”退休计划表,.,8,什么不是战略,.,9,爱斯基摩人与北极熊：我们有否在舔自己的血？,9,.,10,好公司为什么会失败?,绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过份好的时候形成的财富“好公司为什么失败”,10,原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的,.,11,你的成功不见的是对主要矛盾的把握你可以赚钱，但是你找到成功的逻辑了吗？你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？,11,.,12,12,什么不是战略性的成功?,一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。,.,13,13,什么不是战略性的成功?,一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。,.,14,14,什么不是战略性的成功?,一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。,.,15,非颠覆无以卓越,3G盈利模式:目标（goal）、增长(grow)、利润(gain),正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,.,16,什么是战略,.,17,伟人无法复制,伟大的企业家,主要矛盾胜过恩恩怨怨、胜过眼前诱惑,.,18,战略的本质，在于选择！,人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃只有懂得放弃，才有战略上的专注因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。,.,19,真正的速度，是看不见的尊重规律，在规律中加速,天令其亡，必令其狂天令其兴，必令其卑,.,20,正确的认识自己关键在于抓住主要矛盾,.,21,企业规模与规范之间的冲突公司人力资源与业务高速发展之间的冲突核心团队管理能力与企业更高业绩目标之间的冲突资源和业绩对能人依赖过强与团队工业化复制之间的冲突短期业绩和利润与长期的客户满意度之间的冲突伟大的战略意图与团队执行力差之间的冲突机制流程的更新完善落后与企业的成长速度导致的冲突主流意识形态缺失的企业文化与多产品、多区域同时发展、多团队需相互配合之间的冲突盈利模式的扩张与资金压力之间的冲突新老团队（或新并购企业）价值观和文化之间的冲突,21,影响发展的主要矛盾是哪一个？,.,22,正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！,一切成功，都是对规律的遵循！一切失败，都是对规律的背叛！,.,23,公司战略的四大选择：回答企业面对的舍与得,选择团队选择事业选择客户选择专长,.,24,战略规划的四大支柱必须面对的四大选择,24,.,25,25,“知天“生死之理”知地”存活之理“知己知彼百战不殆”致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”持续之理,孙子兵法约公元前360年,战略中有多少“理”？,.,26,C1用什么来凝聚人心远景、使命、价值观、战略目标,.,27,我们用什么来凝聚人心？,有三个：远景，使命;核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。,测试：员工十大工作动力排序,.,28,远景使命,战略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,生死之理：若神不在，一切皆无,从现在到未来,谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？,谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人,谁与你一起同甘共苦走得最久？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人,从远到近，从虚到实,.,29,远景如何规划？,一个公司的远景规划主要包括2个维度：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。,.,30,.,31,方法一：目标型远景,方法二、挑战型远景,方法三、控制型远景（多元化企业较多）,.,32,激发企业家的野心远景首先是企业家的抱负，企业家要回答四个问题。,探求原点：我一生信奉的价值观是什么？,描绘蓝图：我梦中的企业什么样？,功能定位：什么样的理想能鼓励我的员工？,确定榜样：世界500强哪个是我的榜样？,.,33,激发员工的梦想，全公司员工大讨论远景是我们共同的梦。,你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！,.,34,做出判断,从产业链的角度分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位，以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业，奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。从企业发展位点判断从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程：企业内部专业化分工企业之间的专业化分工企业在产业链方向上的整合、协作制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。,.,35,怎么制订我们企业的远景？,要点：（1）能够点明实现之后你这家公司未来是什么样？（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。一般表现形式：*企业要在*领域做到*,.,36,什么是核心价值观？,核心价值观公司战略层面的核心团队共识。谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明一家公司与一家公司的不同，恰恰是因为这种观念与遇事的处置方式决定的。,.,37,核心价值观有什么用？,用来回答谁是我们可以相信的人!是那些与公司核心价值观保持一致的人;是对核心价值观信以为真的人!企业家常以为提供重大业绩的人、服从的人、拍马的人，这些人是值得相信的人吗？,.,38,核心价值观常用6个维度,.,39,尊崇规律企业家对规律的认识企业家对规律的尊崇,凝聚员工理念：员工是社会人行动：与员工平等交换,敬畏客户理念：客户价值行动：换位思考,准确描述选择叙述的维度简单、开放的描述,如何确定核心价值观？,锡恩观点,学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！,锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式,2、业绩一定可以翻番，关键是找到翻番的方法如何做比要做多少更重要,1、什么使我们痛苦，什么使我们强大！有目标比没目标强,3、虚拟目标，头脑风暴决心比成败更重要,4、高目标做低目标，心理落差求统一聚焦统一比个人勇气更重要,6、做承诺，定奖罚公示承诺比个人决心更重要,5、做分解，定措施行动措施比空谈目标更重要,锡恩观点,学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！,学习不可耻，不学习才可耻！分享不可笑，不分享才可笑！,.,43,一切皆有可能，只是还没有找到方法！,.,44,什么是战略目标？它有什么用？,战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！我们的业绩都是成功的业绩吗？不,只有是基于客户价值之上的业绩，那才是持续的业绩！我们拥有共同的目标，才能走到最后！目标量化了我们的现实利益!,.,45,战略目标的通用10个维度,战略目标为今后35年的发展目标，其维度包括以下几个方面：盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。生产用工作面积、固定费用或生产量来表示。,.,46,研究与开发用花费的货币量或完成的项目来表示。组织用将实行变革或将承担的项目来表示。人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。,.,47,战略目标需要：量化+聚焦,战略目标是企业3-5年内的：财务目标+战略主题,.,48,如何确定企业的战略目标,聚焦战略主题选定到达财务目标的业务放弃其他业务,准确描述描述要点、效果一般表现形式,制定财务目标企业家基于行业发展判断经理人基于企业资源确定现实利益的底线,1,2,3,.,49,年度目标的制定方法：,财务目标增长率计算公式：区域增速行业平均增速行业内主要竞争对手增速过去三年自己公司平均增速,.,50,三、准确描述战略目标,要点：描述要清晰、有力。功能：描述要能让企业和员工很明确：现在该做什么、该做到什么程度。一般表现形式：企业在年（月日）成为行业/国内/国际营业额/利润/市场份额达到。目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保障。,.,51,企业管理者的战略思维逻辑,.,52,C2用什么来指导我们的业务三层业务链,.,53,认识三层业务链,是员工跟不上企业的发展,你给提前量了吗?,就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有何两样？,.,54,爱多业务安排与短命间的联系,95年以前，胡志标，陈天南两人曾一起给人修电视机，做变压器，各出2000无办起爱多前身升达电子厂，做游戏机，学习机，小打小闹积累了一些原始资本。成立爱多公司,进军VCD，CCTV98标王销售收入一度达到16亿,崩溃,利润,时间,1995,1996、97,1998,资金充足时，没投资，没业务,没人才，核心业务遇到危机就over,.,55,优秀公司的成长历程表明:任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务顶上来？摩托罗拉的新业务铱星星计划也曾死亡过！电视业务卖给了松下，现被谷歌收购。宝洁适时的终止了蜡烛业务！当某一个业务死了而公司不会死，而公司不死就有机会东山再起！,.,56,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,业务,第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。,第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务的持续开发能够确保企业长期发展。,第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。,.,57,为什么我们需要有业务生命线,从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。有意义,有未来的前题是你一定要活着!安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？东方不亮西方亮?还是两头都不亮?,.,58,企业怎样才能不死要回答两个问题,核心业务出问题怎么办?增长业务出问题又怎么办?所以一定要假定目前的繁荣是靠不住的，一定要假定目前的强大支撑会在一夜间消失!这就是业务战略思维.,.,59,如何来规划业务链？,.,60,时势造英雄，而不是英雄造时势,第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第一层面维持或革新的核心业务时间,我们的业务受哪些因素的影响?,业务,分析内容,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,我们要先了解对本行业造成影响的因素。,.,61,.,62,三层业务链的转换,.,63,种子业务的来源,现有产品面向新顾客（市场开发）新产品面向现有顾客（产品开发）新产品面对新客户（多元化）,.,64,三层业务的扩张顺序,优先考虑地域其次考虑客户开发新的产品新产品面对新客户（多元化最后的选择）,.,65,第三层面创造选择新业务,第二层面建立新业务,第一层面保持延长核心业务,阶段三：复制业务模式,阶段二：测试业务模式,阶段一：培育选择项目,阶段四：保证获利,业务链三层面、四阶梯增长法,.,66,三层业务链的管理,很多企业家不是牺牲在业务安排上，而是牺牲没有为业务安排提供相就原文化上，这三种人之间存在着严重冲突！,.,67,三层业务需要三种不同的人,.,68,三层业务需要不同计划管理,.,69,三层业务需要不同业绩管理,.,70,企业管理者的战略思维逻辑,70,.,71,比较竞争优势,71,C3：Competitiveadvantage致胜之理,知已知彼,凭什么比别人强大？,.,72,我们凭什么比别人强大？,比较竞争优势就是使自己比别人强大！战略性的比较竞争优势，要求我们懂得，我们比别人强并不是我们的水平和能力有多高，而是：,1、我们比别人更用心。这样才能更好的了解客户需求，挖掘独特的客户价值。2、我们比别人更专注。我们比别人更懂得聚焦客户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚。,.,73,比较竞争优势：通过对机会资源关系的利用获得相对于对手的优势,机会：能够提供利润的新需求,1、资源性的比较竞争优势,资源：企业生产过程所需要的一切要素,.,74,2、战略性的比较竞争优势,只有基于客户价值的竞争优势才是企业真正的优势！企业的一切行为，必须围绕着客户的价值诉求，从研究客户需求开始，不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，然后逐步回溯到企业战略的各个步骤，通过一系列的战略安排，在产品、客户、地域三个维度上聚焦，才能获得超越对手的战略优势。,.,75,第二部分：通过三维聚焦获得比较竞争优势,.,76,聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？,你的客户是谁？这是竞争战略中最基本的问题!谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分而专注的企业才会成功，这就是战略竞争。不要全面出击，而是满足部分客户的部分需求！,.,77,五步法创建基于客户价值战略的运营体系,第一步：客户细分第二步：选定目标客户群第三步：确定目标客户群的价值定位第四步：提出公司战略价值主张第五步：创建支撑其主张的运营体系,.,78,客户细分线路图一（细分标准）,.,79,第二步：选定目标客户群,80/20/30选定法,.,80,客户需求的定量分析操作模板（二）,.,81,第三步：确定目标客户群的价值定位,价值定位回答：用户为什么买你的产品？价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。,知彼：知道对手的优势是什么？客户真正在想什么？知己：知道自己的优势在哪里。根据客户群的不同特征，为客户设计不同定位的产品。,获得比较竞争优势的前提,.,82,82,客户细分操作表,.,83,关注性价比或盈利空间；关注品牌或企业资质；关注完成（交货）速度；关注产品个性化；关注信誉度；关注前中后服务；关注地理位置或方便快捷度；关注战略合作关系；关注支付方式或报销政策。,常见细分维度：,.,84,第四步、提出公司战略价值主张,从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”；从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”；从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。,.,85,第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系,要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。高效运营体系不但可以为企业赢得比较竞争优势。往往也可能成为企业核心竞争力的重要组成。,.,86,（二）、聚焦产品不同的客户需要不同的产品,.,87,聚焦产品：我们应当侧重哪些产品？当前的产品结构是不是合理？,误区：很多人认为东方不亮西方亮，结果常常是哪方都不亮，不同的客户需要不同的产品，理解客户的购买行为，从客户真实的需求出发，有针对性地规划相应的产品，然后专心致志地卖下去，这样的战略就是最有竞争力的战略。,.,88,（三）、聚焦地域我们的地域分布是不是合理,.,89,三维聚焦的操作步骤,第一步：围绕客户价值定位设计相应的产品,第二步：选定目标区域,第三步：制定相应的竞争策略与市场战略,.,90,90,25a,通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力,.,91,核心竞争优势,91,C4：orecompetence持续之理:凭什么获得持续增长？,.,92,问自己四个假设,92,1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我的公司会不会死？2、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受或购买了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没有或不常见，我的公司会不会死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会不会死？4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊讶，还是感到不可思议？,.,93,一、不死的关键占据客户内心的一个字眼,周星驰，占据了“搞笑”百度，占据了“中文搜索”Zippo，占据了“防风打火机”奔驰，占据了“高档轿车”各位?你，占据了什么？,93,.,94,二、什么是核心竞争力？,不战而屈人之兵持续竞争优势,.,95,根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础,互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在,“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使对手丧失竞争优势。,客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力,KevinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的核心竞争力，1997,.,96,企业家为什么不是企业的核心竞争力？,如果企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。,.,97,1、核心竞争力的实质,97,+,.,98,企业家能力,企业组织能力,核心竞争力,对独特客户价值的洞察力和判断力,从组织、实施流程与制度上构筑业务实施能力,.,99,2、企业核心竞争力的作用,使企业得以挤垮对方并持续经营,.,100,（1）、核心竞争力能为客户提供独特价值,为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的价值”。对内，容易复制对外，不可模仿,.,101,（2）、核心竞争力是为客户创造价值的动力源,核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力.不断学习的能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。,.,102,3、核心竞争力的战略思维：先做强，再做大,如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事；如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。,.,103,三、如何确定核心竞争力,103,.,104,1、找到独特的客户价值,104,高价值低成本可体验能持续,.,105,XX公司,105,独特的客户价值！服务体系！,比较竞争优势：价格低！,行业平均线,.,106,2、确定组织执行力,核心竞争力是企业的组织执行力，是一种存在于组织内部的集体学习能力和业务管理能力。如果一个能力不能够体现为组织能力，那就很容易为对手复制，也容易在这些因素失去之后，公司就迅速衰亡！,竞争对手的同类核心竞争力少。竞争对手仿效复制该核心竞争力成本高。核心竞争力中蕴含的因素抽象、微妙，仿效难度大。,卓越的，难以模仿,组织的，非个人能力,不依赖于某个人