精益改善-如何开展课题PPT课件VIP

,如何开展课题改善,新阳咨询丨赖衍涵,课题改善新阳精益精华,单位：万元,2011-2014年改善效益统计（课题类）,注：持续效益按3个月计。,课程安排,第一讲、课题开展概述第二讲、现状调查和目标设定第三讲、原因分析和要因验证第四讲、对策确定、落实与跟进第五讲、课题总结和报告,第一讲课题开展概述,一、课题的定义,二、课题开展模式,三、课题开展实例,一、课题开展的基本流程,基本流程,课题发掘,课题改善管理规定,团队组建,课题注册,课题开展PDCA,课题验收,总结表彰,结果运用,课题制度是基础,课题开展是核心,人才培育是保障,如何开展课题改善，改善会战等课程纳入管理培训班、全体管理的必备培训。,课题：是指我们要研究、解决的问题。课题改善活动：以团队的形式，以一定的周期（16个月），针对某项问题，以PDCA或DMAIC的思维模式展开的活动。,定义,1、PDCA模式（QCC模式）又称为戴明循环，PDCA指计划(Plan)实施(Do)检查(Check)行动(Action)四个环节，是QCC活动的基本模型。2、DMAIC模式（6西格玛模式）DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。3、其他（项目推进）,主要的模式,1、PDCA模式（QCC模式）效益1万-20万元课题，绝大多数品质课题。2、DMAIC模式（6西格玛模式）运用于较大的课题。3、其他（项目推进）如一栋建筑从设计、施工、装修到入住的整个过程。,运用举例,引入课题方式,7.对策实施,8.检查对策效果,10.反省及后续计划,9.对策标准化,1.选定改善课题,2.现状调查,4.分析原因,5.决定主因,3.设定目标,P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action),如何分配PDCA四个步骤的时间？,好的P，确保课题80%成功！P阶段占课题时间的50%！,QCC模式重点介绍,6.制定对策,PDCA模式图2,三、课题开展实例,降低偏光板异物不良,四、课题改善启动,4-1选改善课题,4-2组成改善团队,4-3课题注册和核准,4-1、选改善课题,选定改善课题的原则,优先选择有意义有价值的课题,2)优先选择效益突出的课题,1)优先选择有可能成功的课题,公司发展战略，经营目标；部门年度管理指标和目标客户、上长指定项目；困扰部门、车间的问题,每个部门需要构建本部门的改善课题分布图,课题选定方法1改善地图,课题选定方法2年度目标、事业计划,4-2组成改善团队,1、依据课题难度决定成员数量；2、依据职责的相关性选择成员；3、从专业的角度选择好的顾问；4、从人才培养角度选择部分组长员工；,4-3课题注册表,第二讲现状调查和目标设定,1.现状调查,2.设定目标,一、现状调查,现状调查影响课题解决,一、现状调查,1-1、数据调查、分析1-2、流程调查1-3、现场调查,1、数据调查分析,数据调查分析的含义,课题改善中的数据调查分析，是指通过层别、收集课题相关的数据，并从中分析找出规律的过程，包括调查和分析两个部分。,数据调查分析的目的,1、它是解决问题的基础；2、它决定解决问题的方向；3、它决定解决问题的效率；4、它决定解决问题的成本；5、它影响改善团队的士气。,数据调查分析的意义,1、只有泛泛/形式上的调查，没有深入调查；2、只有调查没有分析；3、只有常规分析；4、凭直觉、感觉分析原因；5、只有一维调查，没有多维调查；6、没有不达目的不罢休的决心！,通常存在的问题,调查分析的真正目的找出规律/重点！,要诀：,方向：象堆积木一样，选出对完成任务有用的积木，直到实现预定的目标。,数据调查分析的方向,数据调查的有效工具柏拉图,柏拉图使用要诀,2、关键的少数，次要的多数；,1、用金额而不是数量说话；,1）抓住重点；2）如果重点不明显层别失败,3、找出关键的关键二次三次柏拉图；,5、从最易改善的点开始！,4、数据的收集期间不要太长；,案例：DIP不良的减少,原调查方法,DIP不良的减少,DIP不良的减少（原资料）,1、基板背面不良项目集中发生：短路、109假焊、未露端子101配線约占总不良的76.1%2、发生点位集中，根据前期经验，从基板设计及单品上有較大改善空间,思路不清晰！让人看了,1、主要不良是什么？,2、主要集中在什么机种？,3、主要集中在该机种什么部位？,4、主要集中在哪一台机器？,5、主要集中在哪种条件？,6、主要集中在哪一时间段？,为什么集中？为什么不集中？,建议的调查方法,2、蓝色的都属于焊接不良，合并单独统计,1、对不良重新统计分析，并对主要项目做二次柏拉图；,首先重新分类整理，并按从高到低排列，,利用电脑直接转化成上图（一次柏拉图）,一次柏拉图（按项目）,新的一次柏拉图,新的二次柏拉图,*不良统计柏拉图,*焊接不良统计柏拉图,*跳脚不良统计柏拉图,*端子长不良统计柏拉图,二次柏拉图（按项目）,不仅要调查，更要对比分析：1、有差别：最好是哪个段？最差是哪个段？二者有哪些差异点？改善机会2、没有多大差别！该因素可能与调查的问题无关。,分析,为何大部分是良品，少部分是不良品呢？就象大部分时候，人是健康的，偶尔才生病呢？一定蕴藏着我们忽略的因素！,数据调查分析到这一步可以结束了吗？,可能知道了主要不良在哪，也知道了,但是离如何解决却还是没有完美答案！,新的一次/二次柏拉图（按位置）,至少要再按位置重新调查分类整理，作成一次分析（总数据）及二次分析（某一大项数据）；,每枚4PCS，按左中右划分,单枚基板，按左中右、上中下划分,例1：,例2：,例3：,立体物品按上中下前后左右6个面划分,一次/二次柏拉图（按其他）,3、还可按时间（日期、白夜班，时间段）重新分类整理，并作一次分析、二次分析；,4、还可按设备重新分类整理，作成一次分析、二次分析；,5、还可按重新分类整理，作成一次分析、二次分析；,总之，通过纵向横向分析，直到找出规律！,不仅要调查，更要对比分析：1、有差别：最好是哪个段？最差是哪个段？二者有哪些差异点？改善机会2、没有多大差别！该因素可能与调查的问题无关。,分析,案例2：A*产品异物不良课题,原调查方法,改善前不良：10%，当时已经改善到：3.7%,所做调查:1）1-31日一个月的统计数据;2）现场确认第一到最后一道工序的改善机会.,1、按线别调查：1-12条流水线分别调查统计，哪条最高，哪条最低？按工序调查统计：哪几道工序影响最大？对主要工序调查统计，哪一动作的影响最大？2、按时间调查1）按周调查统计，最好是哪一周？有哪些变化？2）按日调查统计，星期一到日，最好是哪一天？3）按每小时调查统计，最好是哪个时间段？3、还可以按供应商来料、机器调查统计,建议补充调查,不仅要调查，更要对比分析：1、有差别：最好是哪个段？最差是哪个段？二者有哪些差异点？改善机会2、没有多大差别！该因素可能与调查的问题无关。,分析,案例3：缺损不良分析,案例2：缺损不良分析,1、通过统计，发现右下角部位和长侧边部位和部位不良多发。2、制定了11条改善对策，不良有明显改善。,课题开展指导建议,1、该产品共有N道工序，每道工序均可能造成缺损；2、只有统计部位缺损在每一工序的发生率，才知道哪几道工序会对部位缺损不良改善有贡献？3、类似地，长侧边部位和部位不良多发，分别与哪些工序有关也需要调查清楚。因为课题开展前的不良已经处理，无法统计，所以，需要课题小组重新收集数据！,良医治病：1、讲究“望闻问切”！（调查分析）2、三两味药，药到病除！（简单）3、药不贵却有效！（实用，少花钱）（药能解决尽量不打针，打针能解决尽量不手术）,做改善，要向良医学习！要做好调查分析！做不花钱的改善！,2-2：工作流程调查,流程调查对现状调查的贡献？,提供清晰的调查途径找到焦点岗位（案发现场）为下一步的现场现物调查奠定基础实现T型思维的载体,流程调查的要点,详细调查课题涉及的工作流程清晰列出每个流程与操作环节的输入、输出、操作方法流程调查必须完全反映实际情况，不要在办公室构想预定和规定的流程，否则，无法暴露实际流程中存在问题点标注出流程中存在问题环节，将问题点记录到现状问题记录表流程中的每个环节所使用的空白表单和实际记录，进行收集整理，作为现状资料和证据（重要）,案例：降低员工流失率,员工入厂到离职的过程图,招聘,培训,住宿,用餐,上班,发工资,离职,下班,压力,环境,认可,复杂,。,。,2-3：现场调查,现场问题调查,明确调查时间段：20*年*月*日*月*日调查方法：依据工作流程和场所顺序，进行现场调查，遵循“现场、现实、现物”的原则发现和记录问题将问题点记录到现状问题记录表中，并拍下图片问题点必须一个一个记录，不能归类记录拍下课题成员进行现场调查的场景照片。记录现场调查场景（图片）整理和保存问题点纪录的手稿对问题进行汇总，并且作出汇总表,参考事例,“正”“误”记录例,新员工张三在粘SC012产品窗口时用了FB混合胶水(正确为：FB单组份胶水),逐个关联岗位对深入调查直至全部岗位调查完毕（非一次而是重复直至全部）调查过程中容易被遗漏部分(品检能力差异、检验部位差异、作业差异),注意点1：深入的调查,原因调查，非现象调查真正原因，非表象原因,注意点2：描述真正的原因,注意点3：客观的描述问题,记录看到的客观事实，而非归纳总结的问题问题要一个一个地记录，不是一类一类的记录,正在发生(违反正确方法的行为做法、不合适的做法)（现场调查）曾经发生的问题，如果以后还可能发生未曾发生，但条件满足时可能发生,注意点4：现在、过去和将来,只要是问题就客观的记录下来，调查时不要去判定（想）能不能改善暴露问题解决问题,注意点5：对解决问题的思维顺序,不要轻易把问题原因归为人,要深挖本质避免落入人(Man)的圈套！,把问题尽可能向方法、流程、制度、设备等的方面归类，才能提高管理水平，提高技术储备。把问题尽可能向人的方面归类，就会陷入“人的素质不高，人的意识差”的指责中，甚至于把改善变为考核人为核心。用责任心及道德规范约束人，应该是坚守责任与道德的代价低。否则，要求人人达到雷峰式水准，是不现实的。,二、设定改善目标,1、符合SMART原则；2、须设立基本目标和挑战目标；3、挑战目标一般按照50%原则设定。,目标设定原则,经验诀窍（第一轮改善）：1、品质目标：下降50%；2、效率目标：提升30%；3、安全、小概率：0可行的目标：1、在某天、某个阶段达到过；2、类似产品曾经达到过；3、同行曾经达到过；。,改善目标经验数据,第三讲原因分析和要因验证,3-1、特性要因图3-2、5WHY法？,3-1特性要因图,特性要因图,不完善/失败的案例,案例分析红萝卜丝的味道不好,正确的思路,案例分析红萝卜丝的味道不好,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,其他,每个工序都有人机料法环其他！,每个工序都有人机料法环其他！,特性要因图运用诀窍,1、一次解决一个具体问题；2、先按工序列出工序；3、每个工序都有人机料法环其他（4M1E）；4、找出最主要的原因。5、变异是问题发生的原因：优先找出变异点/不同点。备注：其他认为自己有很多未知（虚心）比认为自己都已经知道（自满）好！,3-2、5why分析法（5问法）,所谓5why分析法,又称“5问法”,也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因。虽然名称为“5个为什么”,但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”,主要是必须找到真正原因为止,有时可能只要3次,有时也许要10次。,案例迟到,案例1：“今天上班迟到了10分钟”,案例迟到,今天上班迟到了10分钟,为什么会比平时晚出门？,起床比平时晚了15分钟,为什么闹钟闹不醒你？,昨晚深夜2点才睡着,为什么睡的太熟呢？,出门比平时晚15分钟,为什么起床会晚?,睡的太熟了,没听到,为什么会迟到？,没有被闹钟闹醒,为什么昨天失眠呢？,昨天下午喝了咖啡,案例迟到,对策:换个时间如何?换种饮料如何?,案例2:“杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重”,有很多蜘蛛,鸟喜欢吃蜘蛛,周围聚集了大量的鸟,WHY,经常用化学性质很强烈的清洗液对其进行清洗,为了清除大量的鸟粪,有很多小昆虫.蜘蛛吃昆虫,被黄昏的灯光所吸引,杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,案例-杰弗逊纪念馆,对策:天未黑前拉上窗帘。,案例3-漏油,案例4：“A车间地板上有一滩油”,案例-漏油,地板上有一滩油,为什么机器会漏油？,衬垫非预期磨损,为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？,采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本,为什么采购的时候只考虑报价呢？,一台机器漏油了,为什么衬垫会非预期磨损？,采购的时候只考虑报价,为什么地上会有油？,新采购的衬垫质量水平没有达到要求,案例-漏油,对策：调整绩效考核指标。,质量合格率,成本降低率,使用注意事项,在特性要因图中，我们分析过一个特性受多个方面的影响。而在5WHY分析法中，一个问题只受一个事实的影响，所以如何找准这个事实非常重要，也非常需要注意技巧。,1、避免不自然的推论；,2、避免对原因的追求牵涉到了的心理,3、每个为什么的问题和答案间必须有必然关系。,4、在现象栏中都是事实，而非推论,注意事项,注意1、避免不自然的推论,千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么,推论要理性、客观，千万要避免借口类答案,作业方法没有明确,很少进行该作业,WHY？,要做的事情太多了,没有及时进行仪器矫正,铅笔芯断了,用的是2B的铅笔,没有修理设备,设备全负荷运作,生产量多,接了很多定单,公司要赚钱,注意2、避免牵涉到了人的心理,牵涉到了人的心理面,往往就导不出再发防止对策.为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面,管理的制度面等等.担当者很忙作业者心情烦躁检查人员在检查的时候想着其他的事情,围绕问题本身，避免责任推卸,问题发生了,为什么？,部品了,试制阶段的研讨不充分,开发阶段人员不够,为什么？,为什么？,部门没有预算,社长小气!,为什么？,为什么？,注意层和层间的相关性,注意3：问题和答案间必须有必然关系,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,里面乘了六个人,观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊,观光缆车内外有温差,观光缆车内空气湿度升高了（水份饱和度）,两个为什么间必须紧密相关，不要跳步,三、要因验证,要因验证是指对现状调查后理论推定的原因，在控制状态下逐一加以验证/搜集数据的过程。要因验证的目的是为了排除假推论，确保对策建立在科学合理的基础上。因为要因通常是推定的结果，所以实施要因验证既是必要的、也是必须的。,要因验证,要因验证的作用类似于警察破案时逐一排除嫌疑人的过程。在做消除品质不良课题时，要因验证通常与再现试验连用。,要因验证的作用,要点：1）推定的原因是否真实存在；2）即便属实，该要因是否一定会导致问题的必然发生或要因