如何做一个出色的现场主管.ppt

如何做一名出色的现场主管,第一讲现场主管的角色认知与心态调整1.1什么是现场管理1.1.1定义1.1.2加强现场管理的必要性1.2现场主管面临的挑战1.2.1挑战一：变革1.2.2挑战二：角色1.2.3挑战三：个人心态1.2.4挑战四：工作压力1.2.5挑战五：职业道德1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态,目录,第二讲现场主管的时间意识与时间管理2.1什么是时间管理2.1.1时间管理的目的2.1.2善于时间的名言2.1.3时间的四个独特性2.1.4时间分析表2.1.5时间计算的启示2.2现场主管的工作目的及计划性2.2.1现场主管的时间浪费在哪里2.2.2如何制定工作计划2.2.3如何做好时间计划2.2.4如何有效地进行时间管理2.2.5时间管理的十大关键,目录,第三讲对问题应有的观念与简单解决手法3.1什么是问题3.2问题的种类及问题意识3.3现场主管对问题要有的8个意识3.4阻碍问题意识的大敌3.5如何建立问题意识3.6实行三即三现主义3.7解决问题的技巧3.8解决问题的几种常用方法3.9改善工作的要点是解决问题,目录,第四讲看板与目视管理及实例手法4.1看板与目视管理的概念4.2看板与目视管理的基本要求4.3看板与目视管理的关系4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,目录,第五讲现场主管的沟通技巧训练（上）5.1什么是沟通5.2为什么要沟通5.3沟通的特点5.4沟通的目的和作用5.5沟通的分类5.6沟通的过程5.7沟通的7个步骤5.84W1H决定信息发送的有效性5.9影响信息传递的4个因素5.10沟通的三要点5.11沟通的主要障碍,目录,第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）6.1什么是现场管理6.2企业里的内部沟通总则6.2.1上级同下级的沟通总则6.2.2平级间的沟通与合作6.2.3下级同上级的沟通总则6.3人际交往的黄金法则,目录,第七讲如何做好下属，有效辅佐上司7.1什么是上级，什么是下属7.2了解上司的风格7.3上下级关系处理的2个基本原则7.4如何赢得上司的赏识与依赖7.5如何推销建议给上司7.6如何及时向上司反馈反而意见7.7有效批评下属的5个方法7.8被上司骂时要做到不反抗辩驳7.9如何接受命令7.10如何汇报工作,目录,第八讲质量意识与质量管理8.1质量的概念8.1.15种错误质量观点8.1.2什么是质量8.2质量管理原则8.2.1ISO9000标准提出的质量管理原则8.2.2要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念8.3现场主管的质量职责和作用8.4制造过程中应抓好的工作,目录,第一讲现场主管的角色认知与心态调整,1.1.1定义生产现场主管：是在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和监督的人。现场管理：利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,1.1什么是现场管理？,1.1.2加强现场管理的必要性从管理理论上的分析优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节从管理实践上分析三老：当老实人、说老实话、办老实事四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律四个一样：白班和晚班、坏天气和好天气、领导在场和不在场、有人检查和没有人检查一个样加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要,1.1什么是现场管理？,1.2.1挑战一：变革在这个巨变的时代，有时现场主管却：缺乏进取心不学习等、靠、要局限思考自以为是,1.2现场主管面临的挑战,1.2.2挑战二：角色一个出色的现场主管，应该是：“经营者的替身”，代表高层和管理部门对某一部门、某一项目实施有效的管理其他经营者的“供应商”下属的领导和教练“客户”的朋友和顾问,1.2现场主管面临的挑战,1.2.3挑战三：个人心态现场主管遇到的心态问题：心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展、整体利益等表现出不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是认为自己付出多，得到少。归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、大环境、公司、和其它部门。-故事1：耗子偷油吃-故事2：部门互相推卸责任雇佣思想成本意识谈薄,1.2现场主管面临的挑战,1.2.4挑战四：工作压力工作压力来源于首先要“对付”上司其次要“对付”下属最后面对同级主管,1.2现场主管面临的挑战,1.2.5挑战五：职业道德职业道德是金，职业行为是路诚信是面对错误能坦白自己应该负的责任，不要推卸给别人,1.2现场主管面临的挑战,1.3.1管理是靠方法还是靠经验？,1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态,人材,人裁,人赘,人财,人在,心态,高,低,高,技能,管理靠的是方法，而不仅仅是经验；正确的方法依赖于正确的观念。,1.3.2成功的关键在于态度认识变，则心态变；心态变，则行为变；行为变，则结果变。现场主管应有的工作态度顾客意识利润意识目标意识时间意识问题意识成果意识团队意识,1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态,第二讲现场主管的时间意识和时间管理,2.1.1时间管理的目的解决工作压力提升工作效率和团队工作效果改进我们的生活质量达到“三效”，即效果、效率、效能,2.1什么是时间管理？,2.1.2关于时间的名言,2.1什么是时间管理？,“凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。”华罗庚,“放弃时间的人，时间也会放弃他。”莎士比亚,“时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。”彼得.杜拉克,2.1.3时间的4个独特性供给毫无弹性无法蓄积无法取代无法失而复得,2.1什么是时间管理？,3.3,2.1.4时间分析表：一寸光阴一寸金,2.1什么是时间管理？,人的平均寿命80岁，1-20岁、60-80岁忽略不计，一年为一寸！,项目,每天耗时（小时）,40年耗时（年）,结余（年）,睡眠一日三餐交通电话看电视、上网看报、聊天刷牙、洗脸、洗脚休眠、白日梦、闹情绪、身体不适,82.51.513312,13.34.22.51.7551.73.3,26.722.52018.313.38.36.6,我们只有3年的时间去创造价值，我们如何管理它？,2.1.4时间分析表：时间值多少钱？,2.1什么是时间管理？,月薪（元）,1小时价格（元）,1分钟价格（元）,450040003500300025001500,26.8923.9020.9217.9314.948.96,0.450.400.350.300.250.15,按每年251个工作日计算，每天工作8小时。,“时间是组成生命的材料，浪费别人的时间无异于谋财害命的。”鲁迅,2.1什么是时间管理？,2.1.5时间计算的启示每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值钱是一分一分挣来的浪费了多少时间等于浪费了多少金钱时间需要规划,2.2.1现场主管的时间浪费在哪里？浪费在打扰浪费在工作目标不明确，没有计划性,目标,方法,行动,计划,计划是从目标到方法的桥梁,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.2如何制定工作计划要遵循80、100、120分解计划的原则工作计划的分类季度计划月度计划周计划每天工作任务,2.2现场主管的工作目标及计划性,2.2.3如何制定工作计划任务待办单法,2.2现场主管的工作目标及计划性,填写方法：首先，列出计划中今天要完成的工作；其次，把这些事情按紧迫程度分成ABC三类。A类：必须要在两个小时完成；B类；必须在当天完成；C类：三天内要完成,2.2.3如何做好时间计划第二象限工作法,2.2现场主管的工作目标及计划性,紧迫性,第二象限,第一象限,第四象限,第三象限,尽量避免扩大（快做）,尽量减少（授权做）,多投资时间（做）,尽量避免（不做）,2.2.3如何做好时间计划第二象限工作法,2.2现场主管的工作目标及计划性,例子：,第二象限,第一象限,第四象限,第三象限,2-3%,15%,65-80%,1%,15%,20-25%,20-25%,50-60%,注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士,2.2.3如何做好时间计划生理节奏法有效使用精力旺盛时间注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事细心研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题该休息的时候一定要休息。在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就多增加了1小时,2.2现场主管的工作目标及计划性,A,B,9:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00,精力曲线,2.2.3如何的进行时间管理？工作时间的三个部分受上司制约的时间用于完成那些上司要求的工作受公司制约的时间用于处理来自其它主管的求助受自己制约的时间用于处理主管自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于主管自己，被称为“自由支配时间”,2.2现场主管的工作目标及计划性,责任是一只猴子！每个人的本性中始终在重复着一个主题：四避风险,您喂养有几个“猴子”？！,2.2.5时间管理的十大关键关键一：设立明确的目标。关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割。关键三：20：80定律。关键四：每天至少要有半小时到1小时的“不被干扰”时间。关键五：要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。关键六：每一分钟、每一秒钟都做最有效率的事情。关键七：充分授权。关键八：同一类事情最好一次性做完。关键九：做好“时间日志”，你花了多少时间在哪些事情，把它详细记录下来。关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验。,2.2现场主管的工作目标及计划性,第三讲对问题应有的态度与简单解决手法,当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题“问题”是指偏离标准之差距“问题”是指现状与目标之差距“问题”是指实际状态与预测状态之差距“问题”是不符合预期需求而必须解决的事项也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情,3.1什么是问题,问题的种类依据掌握问题的差距，问题可以分为：-救火类问题-发现类问题-预测类问题依据问题所在的层次，问题可以分为：-操作层次的问题-管理层次的问题-结构层次的问题“问题意识”是对组织内部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应行动之意识。,3.2问题的种类与问题意识,主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题。心太决定成败，如果你相信你能解决问题那么你肯定就能解决问题发现不了问题，就是最大的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。重复发生的问题就是作风的问题。没有问题，就没有机遇。掩盖问题，就是制造危机。解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策越艰难，造成的损失也越大。,3.3现场主管对问题要有的8个意识,没面子、没关系、习惯的束缚不办法、不可能、没问题、差不多的心态管理者的影响组织文化的影响缺乏思考精神，缺乏提出问题的勇气,3.4阻碍问题意识的大敌,怀疑、但不迷信依据事实，盘根究底，多角度考虑作业结果的检讨重要过程的点检自主管理及责任观念的建立,3.5如何建立问题意识,3.6实行三即三现主义,1.马上前往发生不良的现场,2.亲自确认不良,3.仔细观察发生汪良的状况,4.认真听取作业员的描述、意见,现场,现物,现策,即时、即座、即位；即时到现场即座看现物即应制定改善对策（现策）进行改善,使以住在现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施，转向推进三现主义。,3.7.1概念方法：通过某些过程、程序、做法而达到某些目的技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而达到更佳的效果解决问题的技巧：对解决问题方法的使用条件进行改良，以达到更佳的效果，就是解决问题的技巧,3.7解决问题的技巧,3.7.2解决问题的前提准确的问题界定是问题解决的前提思维练习,3.7解决问题的技巧,失踪的十元钱三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于蝇叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分啊，于是私拿了20元，只给了三个学生元。现在的问题是：学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270元+（店小二拿走的）20元=290元；还差10元钱去了哪里？,3.7.3解决问题应遵循的原则解决正确的问题讲究效率,3.7解决问题的技巧,成功=做正确的事+正确并及时地做事！,3.8.1方法一：5WHY寻找根本原因,3.7解决问题的几种常用方法,把问题想像成一座冰山,看得到的，可感觉，可测量,问题,紧急处理,一次因（近因）,治标对策（暂时）,N次因（远因）,治标对策（永久）,现象,现在,过去,3.8.1方法一：5WHY寻找根本原因案例一：机器停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断第二个为什么：为什么保险丝烧断？润滑油不够第三个为什么：为什么润滑油不够？机油泵没有抽上来足够的油第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中第六个为什么：为什么金属被吸入泵中？吸油泵没有过滤器,3.8解决问题的几种常用方法,5Why?,直到找到根本原因为止,3.8.1方法一：5WHY寻找根本原因,3.7解决问题的几种常用方法,把问题想像成一座冰山,看得到的，可感觉，可测量,问题,紧急处理,一次因（近因）,治标对策（暂时）,N次因（远因）,治标对策（永久）,现象,现在,过去,为什么机器停了？,为什么保险丝会断？,为什么金属屑吸入泵中？,为什么泵体轴磨损？,为什么机油泵抽油不够？,为什么润滑油不够？,改善行动防呆设计,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因案例二：有一辆汽车因故障不能行驶为什么汽车不能？因为引擎故障为什么引擎故障？因为火花塞不点火为什么火花塞不点火？因为火花塞潮湿沾水为什么为花塞潮湿沾水？因为引擎盖的密封漏水，以致水进入,3.8解决问题的几种常用方法,重复发生的风险不断降低,5Why?,3.8.1方法一：5Why寻找根本原因案例三：主管发现地面上有木屑王主管：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑王主管：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍王主管：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油王主管：为什么会漏油？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了王主管：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为,3.8解决问题的几种常用方法,5Why?,直到找到根本原因为止,3.8.2方法二：系统图法概念：系统图法是把要实现的目的与需要所采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法二：系统图法适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开制定质量保证计划，对质量活动进行展开可与因果图结合使用目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开系统图做法：确定目标或目的提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划（最好确定进度、责任人）,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法技巧二：系统图法实例1：如何使QCC落实,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.2方法二：系统图法实例2：5S定制管理不良,3.8解决问题的几种常用方法,5S管理不良,教育不良,教育不良,整顿不良,清扫不良,清洁不良,(可能不良原因）专业知识不足,公司规章及课程不了解,废物规范不佳,表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位,物品摆放区无,地板容易脏,仪器保养差,(可以采用的对策措施）相关杂志心得报告,相关杂志心得报告,重新规划保养,垃圾分类排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,购置清洗地板机器门口放置脚踏板,3.8.3方法三：戴明法概念：戴明法又叫PDCA管理循环，分为以下四个阶段P（计划）：从问题的定义到行动计划D（实施）：实施行动计划C（检查）：评估结果A（处理）：标准化和进一步推广,3.8解决问题的几种常用方法,A,C,D,P,计划,执行,处理,检查,3.8.3方法三：戴明法PDCA管理循环的特点大环套小环、小环保大环、互相促进、推动大循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高下一步是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的推动PDCA循环的关键是“处理”阶段,3.8解决问题的几种常用方法,提升,原有水平,新的水平,3.8.3方法三：戴明法PDCA循环解决问题的8个步骤,3.8解决问题的几种常用方法,PLAN（计划）1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划,D0(实施）5.实施行动计划,CHECK(检查）6.评估结果（分析数据）,ACT(处理）7.标准化和进一步推广8.在下一改进机会中重新使用PDCA循环,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第1个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、和浪费（不节约）现象来发现问题。,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第2个技巧：4M1E法，是指通过对工作中的人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环境（Environment）五个方面进行逐项检查来发现问题。,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题发现问题的第3个技巧：六大任务法-质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现-成本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？-交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？-生产率：生产率如何、半成品库存、成品库存是否合理？-安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？-士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工离职率如何？,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第1步：分析现状，找出存在的问题,三不法与5W1H法组合,三不法与4M1H法组合,三不法与六大任务法组合,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第2步：分析原因寻找可能的原因和确认根本原因用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据（因果图）根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因对主要原因进行进一步的分析，确认根本原因,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第3步：确认原因从全部原因中找出主要的原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象。应评估项目：-时间：在预定时间内是否能完成-成本：是否能够减少或避免-人力：是否有足够的能力完成此项工作-效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值-可行性：可操作并能稽查核查，描述较具体并可以细化,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第4步：制定对策，针对主要原因制定措施计划对于制定的决策，必须追踪其执行进度，可使用甘特图列出行动计划表，以5W2H定义问题并使用5W1H的原则进行追踪。Why（为什么）：说明为什么要制定各项计划和措施Where（哪里干）：说明由哪个部门负责在什么地点进行。What（什么程度）：说明要达到的目标。Who（谁来干）：说明措施的主要负责人。When（何时完成）：说明完成措施的进度。How（怎样干）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,5W,1H,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第4步：制定对策，针对主要原因制定措施计划,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第5步：实施计划执行计划对策表实施培训和信息计划，在实验的基础上实施措施在现场推动和跟进，将措施和结果可视化措施的全方位应用，检查所有措施的完成情况需要与其他部门协调协调和沟通事项需及时反映和上报把完成情况及事项向主管和相关部门通报注意对潜在力量问题的预防,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第6步：检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果确认措施是否产生预期的结果？分析信息结果是否体现出改进的优越性，结果同目标相比如何？分析差距？正确地实行了吗？检查项目目标是否得到满足或达成？有关关系者是否协调？确认每个措施的有效性，如果结果满意或可接收便转下一步骤，如果结果不满意就回到步骤2重来。,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第7步：总结经验、标准化和进一步推广通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法？有准备地进行新的PDCA管理循环,3.8解决问题的几种常用方法,3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤第8步：遗留问题转入下一PDCA循环,这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！,3.9.1处理问题时的态度保持镇定，别老觉得天要塌了，它还没有。向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草率行动。问题复杂时，警惕简单的解决方案。简单的解决方案很有诱惑力，但通常都是错的。,3.9改善工作的要点是解决问题,3.9.2解决问题的思路一四不放过找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过落实不到位不放过,3.9改善工作的要点是解决问题,五问：今天我为公司做什么？,3.9.3你是否做到每天5问？,3.9改善工作的要点是解决问题,一问：我的身体有没有进步？二问：我的学习有没有进步？三问：我的工作有没有进步？四问：我的道德有没有进步？陶行知,第四讲看板与目视管理及实例手法,看板：是显示某种信息的可视板状物。目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,4.1看板与目视管理的概念,统一简约鲜明实用严格,4.2看板与目视管理的基本要求,4.2看板与目视管理的基本要求,管理方法,实体用具,管理行动,结合起来,目视管理,产生成果,看板,事例手法1：布局看板事例手法2：划线定位，规定区域事例手法3：门区域线事例手法4：录影带教学让新人及早上手事例手法5：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全事例手法6：设置猛兽区“老虎线”事例手法7：反光箭头贴纸帮助警卫做好巡视的工作事例手法8：方向法，指示行动的方向事例手法9：生产指示牌事例手法10：小看板事例手法11：现场组织机构看板,4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,事例手法12：责任看板事例手法13：操作流程图事例手法14：颜色法事例手法15：监察法：能随时注意事务的动向事例手法16：信号灯事例手法17：设置人员去向板，方便工作安排事例手法18：作业安排板事例手法19：模具履历表用来掌握模具的性能状况事例手法20：模具离库看板，用来掌握所有模具的动态事例手法21：生产进度看板事例手法22：急件插单看板事例手法23：不良追踪看板有效解决品质问题,4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,事例手法24：差异看板，减少加班的机会事例手法25：一条彩色直线法解决螺丝松动与否事例手法26：影绘法事例手法27：改变常规放置，方便取用事例手法28：操作指导书就近设置，方便对照/直观易懂/明了事例手法29：设置人员去向板，方便工作安排事例手法30：作业安排板事例手法31：模具履历表用来掌握模具的性能状况事例手法32：模具离库看板，用来掌握所有模具的动态事例手法33：生产进度看板事例手法34：急件插单看板事例手法35：不良追踪看板有效解决品质问题,4.4看板与目视管理的35个事例管理手法,第五讲现场主管的沟通技巧训练（上）,沟：水道、通道通：贯通、往来、通晓、通过、通知沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应的过程,5.1什么沟通？,良好的沟通有“化腐朽为神奇”的功效。沟通的4个70%说法一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们70%以上的时间都用在传递或接受信息上。企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。在企业里管理人员每天将70-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。美国哈佛大学研究发现，我们工作中70%的错误是不善于沟通，或者说不善于谈话引起的。,5.2为什么要沟通？,随时性：我们所做的每一件事都是沟通双向性：我们在沟通时既要收集信息，又要给予信息情绪性：接收信息会受传递信息方式的影响互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的,5.3沟通的特点,可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队的效能可以提升个人成功机率，是个人事业成功的重要因素可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对自身的了解与理解,5.3沟通的目的和作用,按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通按照媒介方法可分为：书面沟通、口头沟通按照作用功能可分为：工具式沟通、感情式沟通按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通按照是否反馈可分为：单向沟通、双向沟通按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通,5.5沟通的分类,第1步：产生意念，即知己第2步：将意志转化为表达方式，即知彼第3步：要用适当的方式将信息传送第4步：接收，要为对方的处境设想第5步：领悟，要细心聆听，并给予回应第6步：接受，要获得对方的承诺第7步：行动，要让对方按照自己的心愿做事,5.7沟通的7个步骤,5.6沟通的过程,思考,编码,传递,感知,译码,理解,编码,解码,解码,编码,干扰,反馈,特定信息,“理解”了的信息,信息发送者,信息接收者,信息,5.84W1H决定信息发送的有效性,何时发送信息时间是否恰当确定信息内存简洁、强调重点/熟悉的语言谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪何处发送信息？地点是否合适不被干扰决定信息发送的方法E-MAILL/电话/面谈/会议/信函,When?,What?,Who?,Where?,How?,第1个因素：过滤，指发送者有意操纵信息。第2个因素：选择性知觉，接受者会根据自己的需求、动机、经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去听信息。第3个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同第4个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。,5.9影响信息传递的4个因素,要点一：让对方听得过去时机合适吗场所合适吗气氛合适吗要点二：让对方听得乐意怎样说对方才喜欢听如何使对方情绪放松哪部分比较容易接受要点三：让对方听得合理先说对对方有利有再指出彼此互惠的最后提出一些要求,5.10沟通三要点,5.11.1障碍之一：不善倾听统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-10%调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍发出指示一定要有6W2H方面的内容,5.11沟通的主要障碍,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,5.11沟通的主要障碍,了解部下,1，基本情况2，性能3，能力4，优点、弱势5，做到适才适所与适所适才,学习准备,工作传授,试做,经验,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,5.11沟通的主要障碍,了解部下,1，使他心平静气2，告诉他将做何种工作3，掌握他对该项工作的了解程度4，创造使之乐意学习的氛围5，使他调整好心态,学习准备,工作传授,试做,经验,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,5.11沟通的主要障碍,了解部下,1，将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看2，强调要点3，清楚地、完整地、耐心地进行指导4，不要超过他的理解能力,学习准备,工作传授,试做,经验,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,5.11沟通的主要障碍,1，让他一边试做，一边说出主要步骤2，帮他找出错误，并且纠正3，再让他做一次，同时说出要点4，教到他确实理解为止,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,5.11沟通的主要障碍,1，让他开始工作，指定协助他的人2，经常检查，帮他改正错误3，鼓励提问4，必要时再指导，逐步减少指导,5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍OJT传授的步骤和它的成功要决OJT传授法的步骤：字幕说明、示范、操作、边做边说、定期检查OJT传授法的要决：事先准备、动作标准化、形成口诀效果会更好、一次一步骤、及时回馈、形成习惯。,5.11沟通的主要障碍,5.11.3障碍之三：态度和观念无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，使自己保持一种积极向上的心态。其实，这就是处境控制。谁能做到这点，谁就能控制自己的思想和行为，甚至还会影响他人也这样做。,5.11沟通的主要障碍,5.11.3障碍之三：态度和观念游戏1：读与做的测试题（你能否按照指令做？时间很重要，限时3分钟）,5.11沟通的主要障碍,1，在做之前通读下列说明。2，将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸上的右上角3，在第二句话中的“角”字上画一个圈4，在这张纸的左上角画五个小正方形5，在每个正方形上打一个6，在每个正方形上画一个圈7，第五行下方签上你的姓名8，在你的姓名后，写上“是，是，是”9，在数字7上画一个圈10，在纸的左下角打一个11，在你刚打的上画一个三角形12，在进行到这一步后，请大声咕喊出你的名字,13，如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指示去做，请大声喊出：“我是的！”14，在纸的背面，算一下6950+9805+315是多少15，在你的答案上画一个圈16，用你通常说话的声音，从10数到1，并请大声喊出：“您们大家没有我快吧！”17，在这张纸的顶端，用笔戳三个洞18，如果你是第一个进行到这一步的，大声说：“我是第一个进行到这一步的，在以下的指示中我是领先者”19，大声大胆说：“我快要做完了，我是按照指示做的，感谢公司所有同事”20，既然你已经仔细读了全部要求，请只做第1题和第2题要求你做的事，你在做之前是否通读了全部说明？！,问题思考：为什么工作中有时候会出现这种问题？如何避免它？,5.11.3障碍之三：态度和观念游戏2：看谁能用最短时间计算完毕,5.11沟通的主要障碍,在下面的算术测试中，只包括加减乘除四种运算，非常简单，加号的意思是乘，除号的意思是加，减号的意思是除，乘号的意思是减，请按此规则，演算下述各题：,8+2=6*0=6/2=9+2=4+4=1/1=20+10=9+1=2*1=6*2=,14-7=4*3=7*2=7*4=9+6=12*2=13-1=16-4=9+9=12+2,9+11=8+3=9-3=8-2=8-4=8*7=5+6=8*2=10-5=8+4=,注：1、基本分50分，全部答对为100分，答错一题扣1分2、您精确思考了吗？您出错了吗？3、您做的都正确，速度怎么样呢？,第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）,6.1.1沟通第1大技巧：同理心沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心。即学会从对方的角度考虑问题，不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时包括维护对方的自尊，加强对方的自信，请对方说出自己的感受。“将心比心，理解万岁！”,6.1沟通的7大技巧,6.1.2沟通第2大技巧：善于聆听聆听应注意的事项和说话者的眼神保持接触不可凭自己的喜好选择收听，必须接收全部信息提醒自己不可分心，必须专心一致点头、微笑、身体前倾、记笔记回答或开口说话时，先停顿一下以谦虚、宽容、好奇的心胸来听在心里描绘出对方正在说的内容多问问题，以澄清疑问抓住对方的主要观点是如何论证的等你完全了解了对方的重点后，再提出反驳把对方的意思归纳总结起来，让对方检测正确与否,6.1沟通的7大技巧,6.1.2沟通第2大技巧：善于聆听在不同的环境类型产生的倾听的障碍,6.1沟通的7大技巧,6.1.3沟通第3大技巧：不要动怒生气就意味着拿别人的错误来惩罚自己生气是管理中最大的忌讳,6.1沟通的7大技巧,6.1.4沟通第4大技巧：客观表达可以分为8个注意点第1点：谨慎地表达你的信息第2点：客观描述第3点：说出你希望的结果第4点：巧妙使用反向表达和反向思考第5点：将“但是”换成“也”，避免使用“但是”、“不过”，要做一个弹性沟通者第6点：反馈要具体第7点：反馈要着眼于积极的方面第8点：复述引导词语,6.1沟通的7大技巧,6.1.5沟通第5大技巧：了解情况时候使用开放式问题，促成则用封闭式问题,6.1沟通的7大技巧,6.1.6沟通第6大技巧：赞美赞美的方法保持微笑，找赞美点请教也是一种赞美间接赞美赞美对方的缺点用心去说，不要太修饰,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言人们吸收信息的来源说话者的谈话内容占7%声音的语调、速度、分贝占38%身体的动作表达占55%,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点人的势力范围亲近的朋友和家庭成员可以保持45CM的距离朋友和亲近的同事可以保持4580CM的距离同事或熟人应保持60120CM的距离陌生人取决于友好程度大约要保持150CM的距离人依靠在他人或物体上，是宣告对人或对物的所有权，手和脚则可起延伸作用激怒他人的简单方法就是未经允许即靠着/坐着或使用他们的私人物品,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点眼睛是心灵演算的透视镜商谈视线：直视对方的额心和双眼之间一块正三角形区域会产生一种严肃的气氛社交视线：注视对方双眼和嘴巴之间形成的倒三角形区域便会产生社交气氛亲密视线：就是越过双眼往下经过下巴到对方身体其它部位，近距离时，在双眼和胸部之间形成三角形；远距离时则在双眼和下腹之间斜视加微笑表示兴趣，若加下垂的嘴角则表示敌意闭眼令人恼怒微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点脸部是视觉的重心脸部在沟通的肢体语言中，占了举足轻重的地位，是最容易表达也最快引发回应的部分。脸上的表情包括口形、嘴巴的律动，口角上下，眼睛的转动，眼神的转动，眼神正邪、正眼或斜眼看人、眉毛的角度、眉毛的扬抑、鼻子的动静。都可以综合判断、反映出一个人的情绪。,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点身体方向，是心语的传送管道个人躯干或双脚面对的方向，表示他内心向往的去处开放式：两个人身体形成90度，欢迎第三者加入封闭式：身体角度为0度表示亲密或对抗,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点手势，人类的第二张脸掌心向上，表示顺从或请求掌心向下，表示权威或优势手掌收缩伸出食指，表示棍棒举手用力向下，表示有攻击、恐吓的意味高举单手或竖起手指，示意你想说话或在会议中发表高见用食指按着嘴巴，示意“肃静、不要吵”手指着手表或壁钟，示意停止工作或时间到了把手做成杯状放在耳后，手掌微向前，示意“请大声一点，我听不清楚”,6.1沟通的7大技巧,6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言肢体语言的特点其他肢体语言感到兴趣或兴奋时，瞳孔会放大对某人说话时越来越投入，深度兴趣时，身体慢慢向前倾紧张的时候，竖起肩膀、握紧双手、脸部肌肉收缩犹豫不决时摸着鼻子对事情不很肯定时半遮着嘴巴不耐烦、没耐心时左顾右盼，玩弄手上的笔没兴趣时全身松靠在椅背上，或交叉双腿，拖晃上面的腿,6.1沟通的7大技巧,6.2.1上级同下级的沟通总则明确表示出尊重、关心下属的态度对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时表示适当的意见同下级一道寻求解决问题的办法关注下属的发展分配任务应明确、准确、保证下属清楚明白的工作尽量不要以领导的权威来完成管理应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围分配任务，提出指导和改进意见，听取意见和汇报,6.2企业里的内部沟通总则,6.2.2平级间沟通与合作互相尊重，遇事具有协作精神彼此信任相互鼓励为他人的事情保密，诚心以待发现问题要及时、诚恳的提醒宽容对于他人的失误保持基本的商务礼仪对他人所托之事言既出，行必果请求他人帮助时要表示感谢不要扎堆抱怨公司、上司或他人这对于问题的解决没有帮助,6.2企业里的内部沟通总则,6.2.3下级同上级的沟通总则保持积极的态度，严格认真的工作作风主动沟通，不要以为上级知道一切开放的思维和团队精神服从行政级别制度、尊重上级听取指导和改进提出意见和汇报心中存有上司，比较好沟通,6.2企业里的内部沟通总则,别人怎样对待我，我就怎样对待别人我怎样对待别人，别人就怎样对待我希望别人怎样对待我，我就先怎样对待别人沟通六道：你好、好的、好吗、请、谢谢、对不起,6.3人际交往的黄金法则,第七讲如何做好下属，有效辅佐上司,下属就是下级，即同一组织系统中等级低的组织或人员上司就是上级，即同一组织系统中等级较高的组织或人员,7.1什么是上司，什么是下属？,第一个基本原则：服从上司绝对不会有错如果发现上司有错，一定是我看错如果我没有看错，一定是因为我的错才害上司犯错如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错如果上司不认错，我还坚持他有错，那就是我的错上司绝对不会有错，这句话绝对不会错第二个基本原则：逐级报告,7.3上下级关系处理的2个基本原则,通过4个方面具体的了解你的上司倾听：要注意听上司说话方式、内容、以及上司推论的模式阅读：看看上司写给他的上司、同级及下属的公文方式是什么风格观看：观察上司在会议及工作中，时间主要花在谁身上？为什么发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道,7.2了解上司的风格,第一：苦中作乐第二：诚实第三：忠诚第四：秉持信念和使命感第五：提前上班第六：善于学习第七：反应要快第八：工作要一心一意第九：较强的左右协调能力第十：具备“三心”：即责任心、进取心和事业心,7.4如何赢得上司的赏识与依赖,推销建议给上司具体可分为五步第一步：研究。检讨过去成功案例，要把上司的目标编入你的计划建议中；保证目标的一致性第二步：作计划。通盘考虑，使你的部门目标和上司目标连接，加入有效性的测量，注意成本与利益第三步：准备。将所有资料读两遍，采用图表，安排简报时机。第四步：进行简报。先报告利益，再报告细节，要冷静、热忱；如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案。第五步：跟催。永远保持感恩的心；看看上司接下来的行动是什么,7.5如何推销建议给上司,首先，你要认同这项工作，委婉表