外资企业品质管理.ppt

第四单元品质管理,一品质管理的重点与方法二运用QCSTORY解决品质问题三如何做好制程品质管制四品质留住顾客,一品质管理的重点与方法,(一)品质管理的价值理念(二)做好品质的十大要点(三)品质管理的方法,（一）品质管理的价值理念,1品质是什么2品质管理,1品质是什么,品质（Quality），也称质量，表示产品所具备的特质或属性。品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。,2品质管理,品质，就是符合客户的需求品质是制造出来的，而不是检验出来的预防胜过救火提高品质，就是降低成本品质与效率、交期并不是矛盾的品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。,(二)做好品质的十大要点,1最高主管的决心与承诺2调整品管组织的功能3品质需要全员参与、团队合作4要有满意的员工5重视教育训练6品质要持续不断地改善7管理及方法制度化、标准化8推行5S活动，创建良好的环境品质9要有品质好的供应厂商10要争取成功的客户，并建立密切的关系。,1最高主管的决心与承诺,最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的品质，是决定性的关键。要提升品质需要付出代价，不提升品质代价更高。,2调整品管组织的功能,建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。品管人员的角色定位,3品质需要全员参与、团队合作,推行TQM（TotalQualityManagement）改变工作习惯：做好了才叫做了将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客在企业内部形成支援系统推行全员与品质管理的活动，如5S、QCC、TPM等等,4要有满意的员工,控制品质变异要素4MIE的核心人精简组织，定期组织重整。建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理。劳资之间培养相互“感恩的心”,5重视教育训练,品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。,6品质要持续不断地改善,遵循PDCA的管理循环进行改进运用QCSTORY的步骤与技巧活用SQC统计技术通过全员参与来推动,7管理及方法制度化、标准化,管理方法制度化（对象：人）工作方法标准化（对象：事）产品、材料标准化（对象：物）,8推行5S活动，创建良好的环境品质,脏乱的环境，不可能生产出好产品从企业环境面貌改变人的面貌培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。,9要有品质好的供应厂商,建立供应商的甄选程序及做法与供应商发展共存共荣的关系,10要争取成功的客户，并建立密切的关系,顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。,(三)品质管理的方法,1掌握4M1E的品质变异要素2PDCA的管理循环,运用PDCA的管理循环解决品质问题3运用QCSTORY解决品质问题4SQC统计技术的应用5新QC七大手法6其他常用品质管理方法,1掌握4M1E的品质变异要素,2PDCA的管理循环,运用PDCA的管理循环解决品质问题,3运用QCSTORY解决品质问题,明确把握问题现状调查,原因分析,要因确认,制定对策,实施对策,检查结果,采取巩固措施,找出遗留问题,QCSTORY的八个步骤,4SQC统计技术的应用,常见的统计技术被称为QC七大手法查检表层别法柏拉图鱼骨图散步图直方图管制图,5新QC七大手法,新QC七大手法（NewSevenToolsforTQM）亲和图法关连图法矩阵图法系统图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法,亲和图法,关连图法,矩阵图法,系统图法,箭头图法,PDPC法,矩阵数据解析法,6其他常用品质管理方法,1)试验计划2)抽样计划3)SPC统计制程品质管制4)FMEA5)6手法,二运用QCSTORY解决品质问题,（一）明确把握问题，调查现状（二）原因分析（三）要因确认（四）制定对策（五）实施对策（六）检查效果（七）采取巩固措施标准化（八）找出遗留问题,(一)明确把握问题，调查现状,1问题叙述2问题把握的步骤3数据配合观察与意见,1问题叙述,发生品质问题，应事先了解“问题是什么”，才能迅速有效地解决问题。对问题从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。,2问题把握的步骤,1)收集数据2)数据整理3)结果如何解释,3数据配合观察与意见,现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。,(二)原因分析,1缩小问题，掌握重点2确认真正原因,1缩小问题，掌握重点,若可根据重点直接采取对策，则立即行动。若尚难采取对策，则考虑如下方法l从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。l重点要因再作特性要因图分析。,2确认真正原因,指认可能的原因根据经验或历史事件判断用层别法或柏拉图判断用特性要因图脑力激荡法分析评估可能的原因相关专业人员讨论、表决手及相关数据，加以层别比较模拟试验以确定确认真正的原因通过实践来验证专家或众人认定通过事实调查分析,(三)要因确认,1对圈选要因进行检讨2以柏拉图确认重要原因的影响度3要因明确且可采取对策者，立刻进行4影响度大的要因尚无法无确定对策时,1对圈选要因进行检讨,有无标准？是否依标准标准是否合理？,2以柏拉图确认重要原因的影响度,必要时柏拉图可连续展开应用不同的层别角度追查焦点模拟实验,3要因明确且可采取对策者，立刻进行,经验、专业判断历史事件启示及时总结调整,4、影响度大的要因尚无法无确定对策时,再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。,（四）制定对策,1、状况分析指认有关事项设定优先顺提出实施计划指派工作,2、指出对策的注意要点指认有关事项尽量是自己能力可解决的对策方案活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法治本而非治标经济效益大的对策考虑风险符合公司经营理念，企业文化,3、决策分析澄清目的评估选择方案评估风险制定决策,（五）实施对策,1、教育训练（对策实施前，应充分进行说明、训练。）应达成的目标；实施的方式；注意事项。2、实施执行（对策要确实有效，应该注意以下事项）制定执行办法；分段实施；容易做，效果大的先做；实施过程要点检3、问题的回馈问题点查核，并回馈当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。,（六）检查效果,1、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）检查项目；时间点；检查方法；负责人。2、检查的重点方法、规范遵守难易度；实施人员的了解程度；方法的合理性；操作的便捷性。3、查核时机实施过程的查核实施结果的查核4、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）确认对策是否有效果分段确认，层别确认确认时数据不可太少确认时不可只比较平均值可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。,（七）采取巩固措施标准化,品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。,（八）找出遗留问题,1、指认潜在问题（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）原问题是否已彻底解决。原问题解决后，依优先顺序解决其他问题原已潜在问题是否凸现是否产生新问题2、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）现状调查原因分析要因确认3、采取因应对策采取预防措施拟定紧急应变措施重新进入QC-STORY的循环步骤,三如何做好制程品质管制,(一)产生品质不良的原因及对策(二)强化人员的管理以提升品质(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化(四)建立品质历史档案(五)制程能力分析(六)全员参与活动,(一)产生品质不良的原因及对策,1产品出现品质不良的四大祸首2制程品质不良的原因分析与对策,1产品出现品质不良的四大祸首,出现品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：（1）设计品质问题（2）工程技术品质问题（3）制程品质问题（4）管理支援品质问题,2制程品质不良的原因分析与对策,仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：（1）员工不能正确理解和执行作业标准不会。（2）干部对制程的管制能力不足不能（3）制程品质稽核、检验不当不当（4）缺乏品质意识与品质责任不愿,(二)强化人员的管理以提升品质,1人员品质观念的强化2员工技能培训3操作者自主管理,1人员品质观念的强化,灌输现场人员良好的品质观念（1）品质是制造出来的，不是检验出来的（2）第一次就把事情做好（3）品质是最好的推销员（4）没有品质就没有明天（5）客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝,2员工技能培训,（1）岗前训练产品特点与基本知识品质标准与不良辨识作业流程与品质要求（2）岗位训练如何正确操作设备、工具如何自检、互检品质不良种类与限度基本的不良修复技巧如何求救,3操作者自主管理,（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求三按，即：控制自检合格率（2）开展“三不”、“三分析”活动三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施,(三)制度化、标准化、简单化、愚巧化,1流程制度化2工作标准化3作业简单化4工具愚巧化,1流程制度化,任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。,2工作标准化,将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。,3作业简单化,基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。,4工具愚巧化,愚巧化（FoolProof），俗称防呆。其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能愚巧化的作用（1）防止过剩的生产量（2）防止错误或不良的原料投入（3）防止作业标准，作业条件的变化超限。（4）防止多装、少装的发生（5）防止因“定位失误”而造成的品质不良（6）防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。,(四)建立品质历史档案,由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。,(五)制程能力分析,1何谓制程能力2制程能力分析3制程能力分析之用途4制程能力指数,1何谓制程能力,品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时之品质能力。他同时认为：制程能力为对一个制造方法之固有精密度的一种量度。,2制程能力分析,所谓制程能力分析又称为制程能力研究，是利用管制图、次数分配图及其他统计手法以决定制程能力的一种系统性工作。步骤为：（1）确定能代表制程能力的品质特性（2）由制程抽取样本，测定其特性制，一般在100250个数据（3）画出直方图或次数分配表，计算其平均值与标准差（4）解释此种形态，发掘异常现象，确定是否值得采取措施。（5）对异常现象采取措施。,3制程能力分析之用途,（1）提供资料给设计部门，使其在设计时尽量利用现有制程能力。（2）决定一项新设备或翻修之设备能否满足要求（3）利用机械之能力，安排适当工作，使其得最佳应用。（4）选择适当的作业员、材料与作业方法（5）用于建立机器的调整界限（6）作为接受客户新订单规格的参考依据。（7）作为改善制程能力、提升品质的依据。,4制程能力指数,（1）制程精密度Cp（2）制程准确度Ca（3）制程综合能力指数Cpk,(六)全员参与活动,1开展QCC活动2推进TQM3推行5S活动4推行TPM活动5推行改善提案活动,1开展QCC活动,组成品管圈，选圈长,命名圈名,掌握部门内的问题点,决定主题,制定目标,制定达成工作目标的计划,掌握改善主题的重点,探讨原因,提出对策,对策实施,效果确认,总结与发表,2推进TQM,全面品管（TQM，TotalQualityManagement）对推行要点；（1）教育及训练（2）要转动PDCA管制圈（3）要设置全公司的推进组织（4）要引进品管圈（5）推动方针式管理（6）实行上级诊断的方法（7）充实品质保证体系,四品质留住顾客,(一)品质工程与品质保证(二)没有品质就没有明天,(一)品质工程与品质保证,1、品质工程2、品质保证,1品质工程,如何将“检验的质管制”推向“管制品质的品管制”呢？（1）品质工程人员职责（2）品质改善信息来源,2品质保证,品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。品质保证（QA，QualityAssurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核