培训落地年度培训计划课,郭美.ppt

,互联网+时代的培训落地,暨2016年度培训计划制订,培训师郭美,郭美，课程开发与设计培训师ISPI-china注册国际绩效改进顾问美国学习发展项目6D法则版权认证课程开发与课程设计导师资格培训师队伍建设项目认证咨询师北京.深圳培训师联合会理事人社部一级企业人力资源管理师人社部高级企业培训师,主讲课程：企业培训工作重点与难点解晰培训课程设计与开发企业培训体系建设直线经理的人力资源管理PTT培训师培训,咨询项目：企业培训体系建设企业培训师培养,授课见证,课程大纲,01,02,03,04,培训问题篇-互联网+时代与培训落地,培训原因篇互联网+时代思维观念的转变,培训重点篇贰互联网+时代如何做课程体系,培训难点篇壹互联网+时代如何做培训后续支持,绩效改进篇培训经验分享与当前国内培训趋势,培训重点篇壹互联网时代如何做培训需求分析,培训难点篇贰互联网+时代如何做培训效果评估,05,06,07,培训发展篇培训经验分享与当前国内培训趋势,两天培训结束后,您将收获到:,对您企业的培训管理工作进行深入的反思；运用访谈法界定提出的培训需求，并制订培训目标；运用课程体系设计的方案，找到课程体系建设的思路；设计培训后续支持方案，提出运用评估手段的思路；设计并提出符合本企业2016年度培训计划的大纲；对标国际前沿理论模型提出符合本企业2015年的未来发展方向和目标；学习到国内领先的培训趋势。,第一讲培训问题篇-互联网+与培训落地,本节内容,1.1什么是互联网+,就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。,1.2两个案例看互联网时代的培训落地,1.3有多少企业在做培训落地？,42.3%,48.7%,10%,20%,30%,40%,50%,一级评估/学员反应,二级评估/学习,三级评估/行为,四级评估/业务结果,0%,60%,1.3国内的现状?,1.4互联网+时代的思维转变,1.5互联网+时代的时间感改变,一、速度快,二、频率高,三、一心多用,1.6互联网时代教育培训学习方式转变,互联网时代教育、培训、学习方式转变,第二讲培训原因篇-互联网时代思维观念的转变本节内容:,1.观念更新2.道德风险3.绩效考核4.高层重视,5.有效沟通6.企业文化7.专业化程度8.个人影响力,2.1观念更新,2.2道德风险,如果考核可以预见提升员工绩效的方法，培训和绩,效考核就可以同时生效.,-唐纳德L.帕特里克,2.3绩效考核,培训前培训中培训后,2.4高层重视,美国著名学府普林斯顿大学分析一万份人事档案，结果发现：智慧,专业,技术经验,成功,哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者达到,2.5有效沟通,就四个字:,2.6培训文化,培训文化:企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。,萌芽阶段,2、完善的培训计划,既是组织战略促进者，又是培训实施者。,培训事务型工作，只有高管有机会参加培训。,既是组织战略促进者，又是培训实施者。业务部门也是参与者。,培训文化三阶段成熟阶段发展阶段,1、现代培训的理解认识填写企业文化自检表,3、匹配的课程体系,2.7专业化程度,2.8个人影响力,个人影响力：不运用权力就能使人自觉自愿追随的能力。,互惠影响力七把剑,承诺与,一致性社会认同喜好,权威短缺认同,中国不缺培训，缺培训管理！中国不缺课程，缺课程体系-培训体系！企业不缺人才，缺人才标准-培训标准！企业不缺培训，缺培训成果！,郭,美,观,点,第二讲总结培训原因篇-企业培训为什么会被边缘化本节内容:,1.观念更新2.道德风险3.绩效考核4.高层重视,5.有效沟通6.企业文化7.专业化程度8.个人影响力,第三讲培训重点篇壹-互联网+时代如何做需求分析?,本节内容,6.绩差分析八因素及干预措施,8.精准把握需求之望闻问切,3.需求分析五层级,分析案例,阅读案例：这个年度培训计划怎么了？思考以下问题：你认为案例中的需求分析做得好还是不好？如果有问题，问题在哪里？值得我们借鉴的地方在哪里？小组内讨论每人说一条，别人已说过的不再重复,3.1需求把握不准的危害,提高中组部培训质量的措施,3.3需求分析五层级,3.4培训需求与需求分析,需求就是现状与期望之间的差距。企业的市场需求，就是企业所提供的产品和服务与顾客的期望值之间的差距。,培训需求，就是学员在工作中ASK的现状与期望之间的差距。,培训需求分析的任务，就是要找到这样的差距。,找到差距背后的原因，然后区分可培训与不可培训部分。,3.4什么是培训需求分析,需求分析,现状,期望,差距分析,体制和制度,人的因素,班子问题,领导艺术,技术因素,绩效差距原因,确定培训需求,组织需求,岗位需求,个人发展需求,识别业务需求,明确期望绩效,评估当前绩效,定义绩效差距,挖掘绩效差距因素,识别并筛选干预措施,培训需求,四步倒推法：,基层沟通培训的培训需求班组长的管理技能提升的培训需求,请以小组为单位进行需求调研：,时间8分钟,第三讲总结精准把握需求之望闻问切法,望观察法,闻抓住两头，吃透中间,问面谈、问卷、访谈法,切五维需求分析绩效差距分析.,第四讲培训重点篇贰-如何做课程体系建设,1.什么是课程体系建设2.为什么要做课程体系建设3.体系建设，激励先行4.课程体系建设步骤工具,5.由体系建设到内训师培养6.内训讲师选拔标准与方法7.ASTD培训工作者胜任力模型8.培训工作者核心能力要求,本节内容,4.1什么是课程体系？,课程体系是指企业课程体系中各种课程类型及具体科目的组织、搭配所形成的合理关系与恰当比例，是由各类课程构成的、有机的、完整的统一体。,4.2为什么要做课程体系？,“培训人才是有成本的，但不对人才进行培养带来的损失更大。当员工人数达到上千人的时候，必须要对员工开展系统性的培养。“日本经营之神-松下幸之助,课程体系的价值,学习地图的设计成果目的在于提升完成工作职责所需的能力，进而更好的履行职责，促进高绩效的达成进而把职责提升与培训工作有机的结合在一起。,突破单一集中培养模式，以符合成人学习规律的方式，通过多种培养手段的综合运用，促使员工行为的改变；,学习地图定义了分步骤的详细培养计划，并匹配系统的学习资源，给员工清晰的学习发展指引。从公司角度来看，培训体系更加完整更有系统性，便于工作有效开展,4.3体系建设,激励先行之制度层建设培训管理系统,培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。,从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是决定作用。从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。,全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合,培训体系建设之资源层建设内部讲师系统,机会优先：,可优先参加外派学习,可报销相关教材、资料、培训用具,同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪,为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。,淘汰机制：,培训体系建设之资源层建设内部讲师系统,4.4课程体系建设具体步骤,1,2,3,4,5,6,根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下三种类型：1.整体型针对公司全员的学习地图。2.群体型针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等。3.重点岗位型针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。,1、学习地图的类型,3、企业应用学习地图的实践案例,4.5由课程体系建设到内训师培养,ATD2013培训工作者胜任力模型,知识管理,培训工作者核心能力要求,IQ智商,EQ情商,第四讲总结培训重点篇贰-互联网+时代如何做课程体系建设,第四讲本节内容,1.各级别培训负责人具体责任2.培训工作获得业务部门支持3.业务部门支持培训工作,4.为什么要做培训后续支持5.后续支持各部门的分工6.后续支持途径与工具,第五讲培训难点篇壹-互联网+时代如何做培训的后续支持,5.1各级别负责人具体培训责任,最完全的培训负责人设置,决策层各级主管培训中心人力资源部门各体系培训委员会员工,5.3业务部门对培训的支持,教练给机会强化鼓励接受,5.4为什么要做后续支持？,600人参加培训到一年后只有90人熟练掌握麦肯锡702010法则,鸿沟,培训前后的比较图,培训前,培训后,期望,绩效,成果转化的建议方法,专业的项目全流程管理,培训后促进成果转化的,二十种方式,1.各级别培训负责人具体责任2.培训工作获得业务部门支持3.业务部门支持培训工作,4.为什么要做培训后续支持5.后续支持各部门的分工6.后续支持途径与工具,第四讲培训难点篇壹-如何做培训的后续,第五讲总结,第六讲培训难点篇贰-互联网+时代如何做培训效果评估本节内容,1.培训评估存在的误区2.培训评估三阶段3.培训评估三层级四级别4.培训评估效果五指标,5.培训效果评估后续三步曲6.评估报告的撰写7.重点培训项目重点评估,6.1培训评估存在的误区,客户的评估,学员的评估,组织的评估,学习评估,反应评估,行为评估,结果评估,6.3培训评估三层级四级别,6.4培训评估的五个指标,6.5培训评估后续三部曲,填写访谈表,包含三步曲：,6.6评估报告的撰写,、导言、概述评估实施的过程和方法、阐明评估结果、分析评估结果，提出建议、结论,重点培训项目标准:,6.7重点培训项目重点评估,第六讲总结培训难点篇贰-互联网+时代如何做培训效果评估,1.培训评估存在的误区2.培训评估三阶段3.培训评估三层级四级别4.培训评估效果五指标,5.培训效果评估后续三步曲6.评估报告的撰写7.重点培训项目重点评估,第七讲年度培训计划的订制,1、单项培训计划结构2、项目型培训计划的结构3、年度培训计划的结构4、年度培训计划的流程,5、培训计划的两种预算方式6、如何撰写年度培训计划7、年度培训计划推介方案,年度培训预算,员工工资比例,营业收入比例,利润比例,总额预算法零基预算法,（1）战略性的培训规划：（2）目标性的培训规划：（3）策略性的培训规划：（4）周期性的培训规划：（5）投资性的培训规划：,规划年度培训计划的5要素,制订年度培训计划的9个步骤,基础课程体系,通用课程体系,技能课程体系,激励课程体系,观念课程体系,新人培训课程,在职培训课程,管理层课程,领导层课程,经理层课程,生产部门,品控部门,研发部门,物流部门,营销部门,财务部门,人事部门,市场部门,服务部门,采购部门,运用工具,按结构,按层次,按职能,附：课程目录,企业内训,企业外训,（2）2种培训形式的管理,（3）各种培训模式的设计,系统讲授模式,研讨交流模式,案例教学模式,角色扮演模式,仿真模拟模式,游戏互动模式,户外拓展模式,（4）时间与周期的安排,年度培训计划管理,季度培训计划管理,月度培训计划管理,每周培训计划管理,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,企业计划,部门计划,个人计划,授课时段计划管理,工作时间,下班时间,周末时间,（5）培训评估的设计,培训后跟进,培训评估总结,培训实施评估,培训前评估,（6）培训绩效的设计,岗前培训绩效,岗位培训绩效,培训实施绩效,培训管理绩效,（7）培训实施的管理,培训实施前,培训实施中,培训实施后,（8）培训转化的跟进,个人方面,组织方面,组织对员工训后提供的支持,组织对成果转化提供的支持,年度培训规划的制定要素,公司当年发展经营策略培训目标与行动计划当年主要培训方式课程开发计划、讲师培养计划企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训员工基本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表计划培训人员比例计划人均培训时间,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,案例,培训发展篇-培训经验分享与当前培训趋势,1、成年学员所共有的心理2、库伯学习圈带给我们的启示3、招聘与培训体系的对接4、绩效考核与培训体系的对接,5、培训体系与人才梯队对接6、学习发展项目的6D法则7、从培训管理员到绩效顾问8、培训未来趋势企业大学构建,8.1成年学员有共同的心理,美国教育家爱德加戴尔1946年视听教学法提出戴尔“经验之塔”,8.2成年学员有共同的心理,1967年获哈佛博士学位,“学习圈”,吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系,投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资,8.3招聘与培训体系的对接招聘战略不同，培训战略即不同,知识技能价值观自我定位需求人格特质,知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,张飞可以被培训成刘备那样吗？,8.4培训与绩效的对接,设立目标,打分及绩效面谈技能评估,绩效管理个人发展,8.5.培训体系一定要与职业生涯规划对接,个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,8.6学习发展项目的6D法则,D1：界定业务收益D2：设计完整体验D3：引导学以致用D4：推动学习转化D5：实施绩效支持D6：评估学习结果,8.8：从传统培训中心到企业大学的跨越,现有培训中心,企业大学,培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣贯渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系培训与HR其他模块相互分离,培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量企业文化的熔炉企业知识管理的平台基于战略能力构建课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与HR其他模块无缝链接,第八讲总结培训发展篇-培训经验分享与当前培训趋势,1、成年